能力管理策略有哪些 五项能力管理的心得体会(优秀5篇)

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者如何提升团队领导力？

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度a产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度a产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。ge公司前任ceo杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使ge在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民-主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的`理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

在当前动荡、激烈竞争的商业环境下，企业管理者需要具备哪些能力，才可以保持企业和部门的竞争力？为此，本刊邀集了管理学者、企业管理者和资深猎头顾问共聚圆桌，探讨新环境下中国企业管理者应具备的能力与素质。其中，陈春花教授将教学科研、管理咨询和总裁工作集于一身，横跨企业管理的理论和实践层面，并取得了不凡的成就；作为全球最大的猎头顾问公司的董事总经理，程原女士对于中外企业高管的能力和素质有丰富的考评经验；而王志东先生实现了从程序员向管理者的转变，池洋先生则以物理专业的背景进入电脑、零售等行业，丰富的职业历练使他们对中国企业管理者应具备的能力有着切身体会与认识。

＊ 陈春花教授为了验证自己的管理理论模型，应邀担任山东六和集团的总裁，为期两年。这两年来她将山东六和的营业额从28亿带至2004年的75亿，目前卸任。

何志毅：概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商两方面，而且基本上情商比智商更重要。拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有知识不行，军官还要有做决断的勇气。我认为管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：一是沟通力。智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。二是决断力。智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，四下权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。三是意志力。智商高的人选择的机会多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，而智商不高的人，没有太多的选择，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。陈春花：我补充一下，管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（aq）。管理者身处逆境当中而能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。企业也是如此，比如联想、tcl进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做这件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。

王志东：我很认同情商比智商更重要，现在情商低的人在社会上很难生存。而从小孩子培养的角度来说，我认为关键是开发他们的情商，因为智商一方面是遗传的因素，另一方面还可以进行后天的实践学习，但情商必须在小的时候就着力培养。

关于决断力，我的体会非常深。智商高的人决断力差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法当企业家。另外我有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前我研读过mba的并购理论，可能就不敢这么做。当时的这种并购做法简直就是犯忌，mba经典分析里头关于并购失败的十大理由基本上都占全了。现在学院派出来的很多理论模型，放在实践中总是需要很多参数，参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。

当然理论不应该是错的，但最关键的是理论在实践中要怎么用。实际上在管理执行层，有很多管理工具的确非常有用。但在决策战略层，所有理论看完以后应该全忘掉，忘掉具体的描述，将它彻底消化、融入到头脑中去，最后把智商消化到情商里。

陈春花：理论学习应该把握规律，而不能只是学习、掌握知识和概念。现在很多人学习只停留在知识和概念层面，没有琢磨透理论蕴涵的规律，并按照规律办事，所以虽然最后的做法错了，但其实不是理论的错。程原：企业领导者在做管理时，还有一个能力很重要，那就是他的影响力。领导者做实际管理时，他和企业环境的融洽、和团队关系的密切，都是成功不可缺少的因素。这也可以说是沟通能力的一种体现。王志东：从影响力的角度说，管理者的管理模式是“内行领导内行”更有效，还是“外行领导内行”更有效？这是十年前讨论过的话题，当时的说法是外行领导内行更好：第一能够发挥内行的作用；第二能够产生互补，外行能够看到内行看不到的地方。

比如我是学无线电出身的，北大本科毕业后一直做软件，程序员也算是自学成才，后来搞网络、搞媒体也是外行，做融资操作、当总经理也一直是外行。当然如果不是从文凭的角度考虑，其实也可以算是内行了。比如我从1995年开始做融资，这相当于mba课堂上的大型案例，其间我接触了很多高手，这样即使我看的书少了，但见的人广了，信息量丰富了，知道的东西反而更多。从领导者的角度来讲，我最大的角色演变是由程序员变为经理人。为了做好经理人，我就需要以外行的身份不断进入新的领域去探索，这样才慢慢成长。

程原：管理者的能力固然很重要，但我觉得管理者首先应该对自己的能力进行评估，考虑自己的能力适合什么样的企业。比如有很高的分析能力，又可以冒险，但如果领导的企业类型不需要这方面的能力，这时候在这家企业做就比较困难。实际上，企业在创业期、成长期、成熟期需要的东西不同，对管理者能力的要求也不一样。我们曾经做过很多这方面的咨询，最后发现有些管理者的失败往往不是他的知识或者一些具体能力的缺陷，而是由于他们的个人管理风格和企业所处时段的需要不相匹配。

池洋：我是北大82届本科毕业的，学的是物理，现在做零售，跟原来的专业完全不搭界。这么多年来，我在管理上的感觉就是“尊重统计规律”。从统计学来说，其实无论是管理，还是市场，放在社会大环境下，所有东西都服从一个统计规律。比如，零售业以赛特为例，赛特购物中心每天开张后发生的具体事情我没必要知道，但关起门来看数据就能总结出道道。

管理也是统计规律的体现。管理经验不像自然科学比如数学上1＋1＝2这么确定，管理上很多东西的成立需要前提条件，或者说存在一个概率，在这种概率下它成立了，但在其他情况下就可能不成立。社会在纷繁变化，没有一成不变的东西，比如孔明唱空城计，就是针对司马懿也是知识分子而设计，否则秀才遇到兵，他们早就冲进去了。所以我觉得无论是企业管理，还是管理者的能力，都是在某种前提下，有的能力相对重要，而有的能力相对弱一些，这是统计规律的体现。

王志东：的确如此，其实做企业，每个管理环节都不能错。而企业领导者带领一个团队的时候需要很多能力，哪些能力最重要？缺乏的、薄弱的能力就最重要。从你的统计规律来说，关键就是做管理评估，发现企业和领导者自己的短板所在，发现短板和发现长处、优势都是整体能力培养中不可缺少的部分。拿电路设计来说，其实电路设计和企业管理也相通，成功的电路规划作为一个整体的系统，有这么几个环节：第一，预期目标是什么？第二，有哪些资源？如几个电阻、几个电容等，还需要了解这些资源的特性和用途。第三，知道所有资源的特性和规律以后，进行编程和电路设计，把所有合理的资源放到合理的地方，形成一个新的电路系统。最后，电路设计完后，还要通电测试。这时候电路规划师就开始评判各种资源，就像总经理评估企业员工的角色，发现问题所在，然后进行改进、更新，让系统达到更优的性能。

其实领导的作用就在于评估，领导者不能亲自上第一线，否则就是不合格。比如刘备自己上不了战场，他没能力打，他知道自己没有这方面的能力，需要找一帮人弥补他的能力缺陷。我觉得作为领导者贵在有自知之明，知己知彼，能够了解各方面的变化，并能够及时做整体系统的评估，然后进行资源的规划和配置。程原：去年8月份我们做了一个调查，在北大光华取了100个edp和emba的学生资料，将调查结果按国际上的评估工具量化后发现：中国企业管理者的智商普遍很高，他们能够整合很多信息求来取一个最佳结果，有很好的远见，执行力也很强，但他们没能有效激励团队，没有通过良好的沟通使团队明白他们做什么事情。相比之下，国外公司的中间管理过程就非常明显，企业管理风格相当于主管的风格，欧美企业的主管以任务为导向，非常快捷有效，而且整个企业是自上而下的系统。目前这个案例研究还没有最终的结果。我们很困惑，为什么中国企业管理者本身的能力很强，却没能有效激励一个团队呢？是不是跟中国文化有很大关系？后来我们找了几个也深受儒家文化影响的地区，比如新加坡、台湾、香港、韩国，结果发现它们企业的管理风格跟欧美企业更相似，而跟中国的企业还是有很多不同。

陈春花：有一段时间我是教学科研、管理咨询、总裁工作同时在做，对你这个问题也深有体会。有人问我，当总裁和当教授有什么区别？其实最大的区别是思维方式，教授要把一句话变成八句话来讲，但总裁是将八句话变成一句说。可以说，教授是把简单问题复杂化，总裁是把复杂问题简单化。同样是统计报表，总裁是根据这个结果作判断，是解决问题的导向，而教授则是挑问题、制造问题、分析结果有哪些误差、如何进行差值分析等，旨在优化这个结果。

但是中国，大部分人的思维方式是复杂化，不会简单化，也就是明茨伯格说的思想概括能力欠缺，不能将一个复杂的事情抽象化、概念化。其实管理者往往自己能看到结果，但他不能将管理任务以一种概念化的形式清楚而简单地传达给下属去做，最后只好什么事都亲力亲为。如果管理者过不了概念化这一关，实际上企业就无法做大，永远是你一个人，而且还会让更多的人误会你的意思而做错，所以最关键、最根本的影响还是中国文化。中国文化的思维方式很复杂，总是求平衡、求中庸，容易把简单的事情变复杂，没办法简化。

从这个意义上说，简化能力弱的人就不适合做管理。我自己做总裁时就感受到，其实企业员工对领导者的期望很简单，你只要把所有的事情讲清楚就行了，而往往领导人讲不清楚，结果下面的人做出来的结果就让人不满意。2004年执行力的概念盛行，但我并不认为中国人的执行力弱，实际上我们不缺执行力，可能每个人的执行力都很强，问题在于我们管理者的传达力、概念力不够强，所以管理者经常不能充分发挥他的作用。

在管理上，我教组织行为学，组织行为学里我一直觉得最重要的一个东西就是简单化。其实管理很简单，就是面对问题，解决问题，一旦搞复杂了，就没法管理。我在企业告诉员工，碰到事情不要层层汇报，你就告诉我打算用什么办法解决这个事情，我来说行还是不行，如果我没有表态，做不了判断，你就自己根据情况做判断，我不会认为你是错的。结果，这个企业反而跑得很快，我们的增长是没人预计得到的，连我自己也没有想到。回到管理的本质，就是面对事实，解决问题，池洋找的是统计的办法，依据实际的结果进行判断，我很同意。

当然，明茨伯格说的概念化的能力跟管理层级有关系。事实上不同层级的人，比如基层与高层，还有同层级不同层次的管理人，概念化能力的要求不同。管理者需要很强的概念力，但基层的人员则需要很强的行动力。如果企业所有的人概念力都很强，那也很麻烦，大家都在抽象，就没人干活了。

最后，管理其实也是要天赋的。李东生是我们华南理工大学毕业的，华工的学生常吹牛说华工培养出了李东生，我说是华工命好遇到了李东生。在《中国家电巨子访谈录》中，我和陈伟荣、朱江洪、黄宏生、李东生四位华工人做过对话。结论是：管理者的天赋也是管理能力养成中的重要因素。

知人善任，活用人，巧用人，用好每一个人，这是管理者成功的关键因素。关于这一点，刘邦有句经典之言：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因！”用人的关键，在于管理者能否知人善任。

清代诗人顾嗣协在其《杂兴》一诗中用浅显易懂的绝句，形象地告诉了我们用人的关键在于普用其长。杂兴骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长从就短，智者难为谋。生材贵使用，慎勿多苛求。

作为管理者，对领导素质与能力的的要求是很高的，其中辨别是非的能力、平衡情势的能力和平衡协调的能力，都是不可或缺的。辨别是非的能力可以保障我们作正确的事，控制情势的能力可以避免工作失去理性而导致失误，平衡协调的能力可以帮助我们最大限度地发挥人财物的优势，把工作做的更好。

一、要提升辨别是非的能力。

在生活中，是与非，对与错，善与恶，单从表面上看，有时并没有严格的明显分野，“是”有时隐藏在“非”中，“非”有时也似“非”而 “是”;“对”有时与“错”交织，“错”有时也含有“对”的因素;有人为了作恶有时表面行善，有些善举也许不为人所识。种种类似的问题，在我们周围的生活中，其实都是经常存在着的。但是，无论表象多么华美，只要我们放出眼光，善于洞察事物的内在本质，我们就会尽可能少地避免被假象迷惑，尽可能多地认识到是非、对错和善恶的区别，从而使自己在矛盾的判断中作出正确地抉择。作为党员干部，应该有这个辨别是非的能力，也应该有控制自己向善避非的能力，只有这样，才能带领大家做正确地事，才能把正确的事做好。

二、要提升控制情势的能力。

自然界中有一种奇特的现象：蝈蝈有时会“无故”跳水“自杀”。科学家们经过深入研究发现，寄生在蝈蝈体内的'线虫幼虫是罪魁祸首。当线虫发育到一定程度后，它们需要在水里完成生长及繁殖，于是就会分泌出一种在结构上与寄主的控制中枢神经细胞生长的特定蛋白极为相似的化学元素，这种元素能控制寄主的中枢神经，从而导致蝈蝈“神经失常”而跳水“自杀”。要想逃避“自杀”命运，蝈蝈就必须和寄生在体内的线虫做好控制与反控制的各种准备。其实，在我们平时的工作生活中，同样也面临着一个控制自我、控制情势的问题。管不好自己是废物，控制不住局面是庸才。一个人能控制住自己的情绪，不因情绪波动而影响工作和自己周围方方面面的关系，就需要不断发展和完善良好的情商;一个人要控制住工作的局面，不使局面失控，就要学会从宏观上把握全局、预测事物的发展趋势、正确处理生活和工作中遇到的各种问题，在控制与反控制中找到解决矛盾的有效途径和和-谐的平衡点。党员干部，一言一行都事关党的形象，所以必须时刻注意控制自己的情绪和工作局面，只有这样，才能避免蝈蝈“自杀”式的情绪失控现象，才能真正成为一个理性的人，完善的人，对社会有所贡献的人。

三、要提升平衡协调的能力。

平衡协调也是生产力。生产力的哲学概念是人们征服自然，改造自然的能力，其中有人的因素和物的因素，而人是生产力中最活跃的。既包括由先进生产力武装的人，也包括掌握了先进生产力的人。协调工作的前提是尊重人，尊重主导协调工作方向的人。放下架子，俯下身子，不厌其烦的说明情况，阐明事由。在协调进程中，力求以理说服，尽可能地让事实说话，用数据论证观点。协调工作的内功在平时。立足平时的交往和做人、做事，认真做好日常协调，关键时刻才能无往而不胜。准备充分是做好协调工作的基础。对要协调的问题，提前深思熟虑做好预案，有备协调，才能避免盲目。协调切忌是高高在上、旁若无人，或者看不起他人，藐视协调各方，否则即使准备多日的协调也会付之东流。协调是门高超的艺术。会因人而异，因事而异，因时而异，但只要开动脑筋，因地制宜，一切问题都会迎刃而解。