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论文的框架篇一
[摘要]文章详细分析了战略性成本管理及成本企划的特征和实施思路。文章认为，战略性成本管理是顺序思考方法，成本企划是倒序思考方法，这两种方法的采用并不冲突。企业为了进一步获得竞争优势，可将这两种方法结合起来使用。
[关键词]企业集团战略性成本管理成本企划
新制度经济学家用交易费用的概念来解释企业扩大的动因和效率，他们认为企业的扩大或集团化可以将市场交易内部化，从而降低交易费用。著名的“科斯定理”说明，只要交易费用不为零，就可以利用明确界定的产权之间的自愿交换来达到配置的最佳效率，从而克服“外部效应”。德姆塞茨也认为：产权的交易会导致效率的提高。由于企业集团是由许多不同的单体企业集团化而形成的，这为实施低成本战略创造了有利条件。但是，随着集团规模的扩大，委托代理的层极增多，信息传递的速度也大大降低，管理和协调的费用均上升。要保持低成本的竞争优势，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统。其中战略性成本管理及成本企划对于企业集团的成本管理具有特殊意义。
一、企业集团的战略性成本管理
战略性成本管理是企业在制定发展战略时对成本问题的考虑。战略性成本管理在企业成本管理中处于核心地位、因为企业制定发展战略，大多要涉及生产什么、生产多少、怎样生产等有关资源配置的问题。
战略性成本管理的体现之一是新的成本核算方法的采用。
传统的成本制度以数量为基础进行成本计算和管理，认为产品导致费用发生，费用分摊到产品上去，形成产品成本。成本按照是否随产品数量变化分为变动成本和固定成本两类。而随着生产的发展，技术的进步，企业生产的产品品种多样化，导致企业的间接费用大幅度上升，而直接人工比重显著下降。这就使间接费用的发生与直接人工小时数或机器小时数之间的关系并不存在必然联系，为了解决这些问题，作业成本法应运而生。同传统的成本计算方法比较，作业成本计算在直接材料的核算方面基本一样，主要在制造费用和直接人工的核算方面。传统的成本计算通常把制造费用按照产品所消耗的直接人工小时或机器小时进行分配，而作业成本法认为制造费用应该按照决定成本发生的“作业”进行计算和分配。
此外适时制的出现也推动了成本管理的发展，在传统生产管理系统下，供产销各环节都有较多存货，因而成本计算是连续的，即本期产品成本水平包括期初存货成本的影响，而由于价格的不断变化，结果不能如实反映本期生产发生的实际成本。采用适时制后，实现了“零存货”，本期产品成本就是当期的购货价格，真实地反映了当期的成本，便于当局进行成本分析，采取措施降低成本。并且，适时制下，许多在传统成本会计中的间接费用如检验费用、维护费用、材料处理费用，甚至制造单元内的折旧费用在新的制造环境下都变成了直接费用。间接成本减少和直接成本增加的结果使提高成本计算的准确性提供了可能。加上生产已由劳动密集型向资金、技术密集型转化，直接人工成本在生产成本中的比重下降。传统成本会计中过分强调的直接人工作为间接费用的分配标准显然已不合时宜，必须进行成本动因分析，按“作业”进行分配。
战略性成本管理的体现之二是企业集团在进行资源配置时对成本问题的考虑。企业集团选择经营领域属于企业集团的战略行为，可供选择的战略有：
1.归核化战略。在当前，以企业核心能力和合理规模以及价值创造为目的的归核化经营受到许多企业的追捧。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域，采用归核化战略可以合理利用原有的市场机会，提高企业的经营管理绩效。在战略目标方面，从以往追求市场占有率及利润最大化，转向追求企业的价值创造和价值最大化；在战略手段方面，由以往强调资源合理配置实现成本最小化，转向加强企业能力开发、要素利用和职能创新，以及提高经营管理效率。
2.选择多元化经营战略。从理论上来说，多元化经营的理论基础是资产组合理论。自从马克维茨(itz)1952年创立了现代资产组合理论以来，资产组合理论得到了广泛的运用，尤其是在证券投资中，资产组合理论常常用来寻求风险―收益的最佳组合。同样，公司可以通过多元化的业务组合来分散公司经营中的非系统性风险。对于企业集团来讲，其发展的`一般规律是：从单一产品经营战略到主导产品经营战略再到多元化经营战略。显然，当企业主导产品的市场容量趋于饱和，扩大市场份额会遇到很大困难或不经济时，企业集团就会在巩固现有产品市场份额的同时，在更广阔的产品市场领域寻求发展机会。
多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散公司经营风险来提高公司价值。与单一经营公司相比，相当于将原来由多个单一化经营公司的经营活动组合在一个公司类进行。在这个公司内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。这可以称为协同效应，协同效应之所以能增加企业多元化经营的绩效，则在于协同效应能充分利用共有的资源，减少投入，降低成本。
二、企业集团的成本企划
成本企划始于20世纪60年代，为日本丰田集团所首先采用，在20世纪80年趋于成熟并在其他行业推广。成本企划的本质是一种对企业未来利润进行战略性管理的战术。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后最重要的是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品，作为一种成本管理的新观念和新方法，它的突出成就主要是体现在新产品的开发设计阶段。
1.成本企划的特征。从成本管理的思路看，西方企业通常是先设计产品，再算出产品成本，然后估计市场有无竞争力，如果成本太高，再回到设计阶段，修改设计。而日本成本企划的思路是，先求得目标成本，以此约束设计人员、营销人员和工程人员考虑设计、工程、外购品价格问题。把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识。从目标成本的确定看，成本企划是通过市场上消费认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据。它把降低成本的活动在开发设计阶段就开始考虑，从源头抓起，避免以后制造阶段产生大量无效作业。也就是说，在将材料、部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去。从成本管理的方法技术看，成本企划并不把成本看成是单纯的账簿产物。它既然在制造过程中产生，就应该从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法技术去进行监控和管理。
2.企业集团化是成本企划在日本获得成功的原因。企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体本身为成本企划的实施创造了得天独厚的条件，并使成本企划在降低集团产品成本方面更能发挥作用。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。这就为新产品在设计阶段为达成目标成本而采取各个击破提供了技术上的可能。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，就可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业由于有了稳定的生产任务，它们也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，这就为成本的进一步降低提供了可能。
三、结语
战略性成本管理是企业在制定发展战略时对成本问题的考虑，主要是新的成本核算方法的采用和企业集团在进行资源配置时对成本问题的战略考虑。而成本企划是通过市场上消费认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据。它把降低成本的活动在开发设计阶段就开始考虑，从源头抓起。战略性成本管理是顺序思考方法，成本企划是倒序思考方法，这两种方法的采用并不冲突，所以为了进一步获得竞争优势，企业可将这两种方法结合起来使用。
参考文献:
[1]董邦国:.对企业集团成本管理问题的探讨.上海会计.03
[2]fredr.david（美）:2001.战略管理（第八版）.经济科学出版社
[3]（美）:.竞争优势.华夏出版社
论文的框架篇二
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面为大家分享了成本管理论文，欢迎借鉴！
摘要：随着现代企业制度的建立与不断完善，人们对于“投入-产出”的研究愈加关注。成本在企业竞争中仍然占据重要位置，成本管理对于企业管理来说是一个长久不变的主题。如何在我国当前的供给侧改革这一政策背景下，提高我国钢铁行业的成本管理水平，使我国与发达国家在成本管理方面的差距得到有效的缩小是当前的首要任务。本文分析了我国钢铁行业的成本管理现状，并结合当前供给侧改革这一热点问题，对我国钢铁行业的成本管理问题进行进一步的探索，最后通过沙钢集团在供给侧背景下的成本管理的改进案例，分析我国供给侧改革下钢铁行业的成本管理问题。
关键词：供给侧改革；钢铁行业；成本管理
一、引言
2015年11月10日,习**在中央财经领导小组第十一次会议上提出“着力加强供给侧结构性改革”,目的是调整当前我国的经济结构,优化供给侧各要素的配置,从质量和数量两个方面促进经济增长。我国经济发展在经历了量的增加和累积,当前供给侧改革则是要将过去量的积累转化为质的飞跃,要在整个经济发展中对钢铁行业产业结构优化改革,进而实现开源节流,增强国民经济发展动力,促进分配结构优化升级。供给侧改革对中国经济而言具有重要的历史意义，它将从根本上改变过去粗放式的经济发展模式，提升经济增长质量与效益。供给侧改革在以国外多年的实践作为基础的情况下，还具有较为完备的理论作为支撑。在成本管理方面，具有一定的创新性。在供给结构方面，我国粗钢产能虽然过剩，但高端特殊钢却供给严重不足。目前我国钢铁行业生产中低端优特钢的企业居多，低端输送过快，然而高端钢却停滞不前，严重缺少高铁、汽车等行业用钢，中高端特钢也存在供给不足，大多数高端产品只能依靠进口来使国内的需求得到满足。因此，钢铁行业的供给侧改革十分必要。
二、我国钢铁行业成本管理现状
就目前钢铁行业现状来看，我国钢铁行业在成本管理方面主要存在如下问题：
（一）成本管理理念落后
我国钢铁行业现代企业制度所建立的历史并不长久，从管理层面到实践方面仍存在着照抄照搬国外管理理念的问题，其发展受到我国传统管理模式的长期制约。我国传统的管理模式是以成本节约为主导的，片面的强调节约成本来规避可能发生的各项费用。然而，这样过分的强调节约成本，既无法将成本管理的理念落于实处，又无法与所在企业的战略发展方向结合起来，因此企业的长期战略优势难以发挥。从现代成本管理制度角度看，成本的降低对成本管理来说存在一定的条件和界限。在某些情况下，成本费用管制将在一定程度上使得产品的质量有所降低，以至于对于企业的长期效益造成不好的影响，可谓是得不偿失。然而，现代市场经济对于优化资源的配置和高效管理的资本产出十分重视。由此可见，企业在注重产品生产成本降低的同时，更要关注产品在现代市场上效益创造。现代市场经济所说的降成本不是绝对的，而是相对的。所谓的相对成本的降低指的是通过提高生产技术来改善企业经济技术水平，以产生更大收益。要不断加强企业中全体员工的成本管理意识，把降低成本的工作在各个部门当中进行合理分配，对产品的整个过程进行成本管理，使企业中每个员工都具有长期发展的战略性成本管理的观念。
（二）成本统计数据不全面
我国钢铁行业生产产品的过程十分复杂，生产产品的流程相对较长，在产品的生产过程中会出现许多副产品，其物流关系也比较复杂。要做好成本管理，就必须对生产中各个环节和每道程序进行及时的记录。其中，钢铁行业的主要成本管理在以下环节的统计数据不全面：
1.原料成本
我国采用的原材料——铁矿石大多是进口铁矿石。随着整个国际市场上的铁矿石价格不断上涨，我国钢铁行业的原材料成本难以降低。铁矿石价格的持续上涨，使得我国不少钢铁企业开始进行原料储备，这种情况在一定程度上导致钢铁行业原材料储备金占用率的提高，加之很多因改进工艺而淘汰的原料开始积压，并长期占用库存，使得企业的运行成本高居不下。这些附加的储存成本和运行成本难以精确地统计，因此原料成本的统计数据并不全面。
2.物流成本
钢铁行业的生产流程很长，且各个生产阶段之间的各项物流非常频繁。运输过程不合理，出现车辆空载、搬运重复、流动路径不合理等情况将会使运输效率变低，并且增加许多不必要的物流成本。同时，由于车辆是否空载或载物不满难以确认、搬运重复数难以计量、流动路径不同，造成物流成本数据统计不全面。
3.炼钢成本
钢铁行业属于联合生产企业，钢铁行业在生产产品的过程中，往往只关注生产工序的成本，而忽略了生产过程以及各生产环节的实际成本。钢铁行业属于多段生产的大型生产和管理模式，有着工序多、形式不一的特点。繁琐的过程造成企业无法全面进行统计的后果，企业根本无法得到每一道工序、每一个工厂甚至每一个锅炉的全面信息和数据。不能准确地记录各生产环节的实际成本，就使得炼钢成本核算不全面，造成成本管理失真的等况。
4.能源成本
钢铁企业的运作将消耗大量的能源和资源，钢铁的生产需要每天24小时不间断的供水供电。因此，能源成本也是成本管理中不可忽略的重要组成部分。另外，钢铁行业属于一种高污染的行业，对于环境污染严重，因此，环境成本也应列入成本核算的范围内。不间断的供水供电量和无法估计的环境成本，使得钢铁行业的能源成本无法全面而清晰地统计。
（三）成本核算方法陈旧
许多规模较大、部门较多的钢铁企业，各部门逐步形成了一套自身的核算和奖励机制，使得各部门只是片面追求自身利益。由于各部门间的利益和企业的整体利益不同，造成企业整体的优势弱化，造成企业的成本管理缺乏系统性、连贯性。同时，我国一些小型的钢铁企业的成本管理意识不够，并且其成本管理仍处于手工核算的状态。现阶段我国钢铁行业成本管理的核算方法相对落后，只注重财务成本的核算而忽略管理成本核算，只注重生产成本核算而无视供应成本核算，该情况难以适应现代经济市场下的成本管理要求。
三、供给侧改革背景下我国钢铁行业成本管理的改革思路
(一)树立成本管理理念,提高成本控制能力
现如今的国内市场中，钢铁行业中供大于求的现象十分显著。目前，在我国整个钢铁行业中存在着一种全面亏损的情况,企业生存压力巨大,国内外的经济市场环境复杂多变,因此，钢铁企业亟需转变现有的传统思维,提高成本管理的意识。其次，企业应制定好一个总的成本管理目标,并将这一整体目标逐级下分，分配给每个部门、每一个人,并将成本管理这一重要工作深入到每个员工的日常工作中,形成一项企业独有的文化,让员工从根本上意识到成本管理的重要性,并积极参与对企业成本的管理,使成本支出得到有效的控制管理。企业还应定期培训公司的财务人员,让他们具有更加专业的成本控制能力以及更加先进的成本管理方法,并能够结合企业的实际情况对企业成本管理流程和方法进行改进,进一步提高企业的成本管理效率和效果。
(二)完善成本管理制度,加强内部控制监督
实施成本控制的首要前提是要完善企业的会计管理制度,因此,企业要想有效地提高成本管理的效果,就应该把成本管理的理论与企业的实际情况联系起来,建立起一种完备的管理制度和程序,健全成本管理体系。企业应结合产品制造等环节,从产业价值链的方向规范企业的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的产品,去除成本与价值不匹配的产品,从而使成本有效的降低。企业必须要对目标责任制进行整合和完善,将目标成本自上而下一级一级的进行分解,把成本指标与绩效考核体系以及科学的奖惩制度三者融合起来,并将目标成本与实际成本之间的不同进行科学的比较,才能使目标成本有效执行。
(三)创新成本管理方法,优化企业作业流程
企业应建立起“降本增效,向成本要效益”的管理观念,确定成本管理的目标,将成本管理的理论逐步扩展到全面的多层次的管理中去,并且有效地对企业运行的全过程进行有效的成本管理。企业的财务人员和成本管理人员应明确公司的业务流程和价值链,进而保证全面的成本核算,与此同时要充分分析额外成本出现的动因,找出成本管理应注意的关键点,对成本核算的模式进行规范,对成本管理的方法在符合企业实际情况的基础上进行创新,进一步实现财务会计向管理会计的转变过程。
四、沙钢集团成本管理案例分析
（一）供给侧改革前沙钢集团成本管理存在的问题
一直以来钢铁行业都是运用粗放式的管理模式，沙钢也是一样，并不注重管理。在企业的长期运作过程中，沙钢集团堆积了不少已经淘汰的、难以再利用的废弃原材料，如此便使得企业库管员的管理复杂，使得仓库保管费用高居不下，造成了资金和空间的占用，使得额外成本增加。沙钢集团对于物流成本的'管理一直很松散，在沙钢工作的调度人员一直无法实时掌握码头和料场的全部情况，只能凭借以往的经验来调度运输，出现轮船闲置或者空运的情况，如此便在无形中增加不许多额外的成本。废钢废料的利用率严重不足，废水废气的排放量也十分不合理，如此一来，造成利用率低下、原材料浪费以及对环境的污染，都使得沙钢集团的额外成本不断增加。随着我国经济市场变化越来越频繁，铁矿石的采购价格以及钢材产品的销售价格也随即波动，沙钢集团采用以前的“计划价”成本管理制度，造成企业无法看到真实的市场情况，仍然生产有些已经亏损的产品。
（二）供给侧改革下沙钢集团成本管理的突破
在成本控制方面，沙钢集团努力减少不必要的成本支出，其中录入的全厂管理人员的人数只占职工总人数的5%左右，并且董事局的副总都是五六人在一间办公室工作。在成本管理的目标上，沙钢自上而下逐级进行目标的制定，有效的把一个目标具体化到各个部门，甚至各个员工中去，并建立起有效的考核机制，在完成目标的前提下进行奖励，使目标责任制得到有效的体现。沙钢集团机修总厂的负责人提议：采用检修派工，取消外包团队，使所有费用支出都由本企业掌控，如此一来每年将有2000万的用工成本得到节约。同时，沙钢集团董事长沈文荣看到了企业成本管理数据不全面的问题，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理的要求。因为中国其他钢厂的生产线都很长，使得成本管理的数据无法全面估计，数据漏洞百出，但是沙钢率先运用短流程，在能够避免难以控制的额外数据的同时又能赚很多钱，建造同等规模的工厂，沙钢的投入的资金仅是同行的三分之一。目前沙钢正在努力做大做优现代化物流行业，物流行业的加强为钢铁原材料、半成品、产成品等产品的运输提供了方便，也降低了产品运输成本。为了解决成本统计数据不全面的问题，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，最后将成本考量的指标与计划成本、库存成本和当前的市场成本这三个价格成本与销售价格结合起来，从而准确地判断出企业赢利还是亏损。另外，沙钢对原油落后的生产线进行了快速改造，也大大降低了成本。车间的考核制度必须进一步改善：考核周期由原来的一个月一次，缩短为一周一次。这样一来，每周沙钢在召开成本分析大会的时候，就可以对各个车间的各项指标进行严格的控制，并督促各车间使其不能连续两周超出考核指标。通过这个考核制度的管理，沙钢半年内从车间有盈有亏的情况，变成全面盈利的状态。通过这一举措，沙钢的企业内部制造成本得到严格控制，为实现沙钢的最大利润做出重要贡献。由此可见，优化企业作业流程对于钢铁企业这种流程长的企业来说至关重要。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[j].中外企业家，2015（18）.
[2]董丽.美国未来钢铁业发展趋势[m].现代材料动态,2014.
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论文的框架篇三
一.中外资银行人民币零售业务的对比
（一）人民币存贷款业务
1、从个人存贷款业务来看，外资银行由于受到经营网点、成本等方面的限制，很难与中资银行相抗衡，中资银行在三五年内竞争压力不大。中外资银行账户管理费用差别见表2。从下表中可以看出，外资银行吸引的存贷款客户主要是对价格不太敏感、享受优质服务的高端个人客户。
表2中外资银行收费标准
收费项目外资银行中资银行
本地跨行取款收费目前尚无该服务2元人民币/笔
异地取款收费30元人民币/笔取款金额0.5%，最低1元，最高50元
转帐（本地）80元人民币或等值外币/笔最高5元人民币
转帐（异地）120元人民币或等值外币/笔最高30元人民币
详细帐单查询50元人民币/笔无
资料来源：/special/0025220s/，
2、企业存贷款业务方面
企业存贷款不仅要看服务水平，更看资金成本、长期银企关系、便捷性、限制性等综合因素。目前外资银行在贷款利息上不具有优势，且网点较少、对客户的要求和限制较中资银行高。所以，外资银行只能抢走一部分外资企业和少部分国际业务较多、看重服务水平的中资大企业。中小企业则因为外资银行门槛较高，会继续其在中资银行存贷款业务。
（二）房贷业务
房贷业务由于风险低，坏帐比例小，成为中外资抢夺的重点。
外资银行在服务质量、房贷产品种类及组合、管理体制以及风险控制方面具有较丰富的经验，所以在高档住宅、别墅房贷业务上的竞争力较强。如公寓按揭贷款，中资银行只能做8成,外资可做到8成30年；写字楼在中资银行只能办6成按揭,而外资却可以放宽到8成30年。
在中低端房贷业务中，外资银行有丰富的操作经验，创新产品（如渣打银行的中小企业人民币“房产抵押贷款”，通过该产品，中小企业可以住宅或商业房产作抵押，获得10年与房产价值70%等值的贷款）和优质服务。但其业务审批的效率不及中资银行。如东亚银行在上海地区对境外人士办理房贷业务需7天时间，花旗、汇丰、渣打也在8天左右。而中资银行则胜在提供的贷款品种多样，能满足大众的需求，具有品牌优势、消费者信赖优势、网点众多和与经纪公司等战略伙伴关系密切的优势。
（三）个人理财业务
人民币个人理财是向个人客户发行的以投资收益为保障的低风险产品。虽然中国的理财市场规模较小，但是发展潜力巨大。
外资银行的长项是理财，因成本缘故，目前锁定中国的高收入群。外资在理财方面有丰富经验和产品品牌，能为不同客户提供个性化产品，产品和服务的更新期短（如花旗、汇丰、恒生等新产品的平均周期为两个月）；而中资银行将理财作为一项增值服务，品牌观念淡薄，投资品种有限，创新品种少，对客户有限制较多，对高端客户关注不够，产品和服务不能满足不同层次收入群体的理财需求，产品更新一般需要一到两年时间。3月28日，上海银监局公布的在沪银行中间业务收入数据显示，由于产品单一、层次较低、创新能力低，中资银行中间业务的市场份额在下降，外资银行在上升。
中资银行的优势则在遍布全国的营业网点和低廉的收费方面，既降低了经营成本，又扩大了客源，在当前国人收入不高的情况下具有一定吸引力；外资目前只在少数大城市有营业网点，内地居民对其不甚了解，加之起点和收费较高，使许多人望而却步。截至206月30日，工商银行的境内分支机及网点(包括总行)达18，038个，光大银行年阳光理财c计划，起始金额仅5万元人民币，有些中资银行更可低至1万元甚至几千元；而东亚银行目前内地的网点数目才30个，花旗在上海和北京的理财最低金额为人民币15万元。
（四）信用卡业务
但目前的外资银行还不能开展信用卡业务。一些外资纷纷采用参资入股中资银行等方式，绕开了人民币对象和地域的限制，达到熟悉国内市场的目的，为以后独立发卡作好市场、品牌及宣传等先期准备。目前国内大中城市的银联金卡工程为所有入网银行提供了共享网点和设备资源，外资银行独立发卡后可节省铺设国内网络的`时间和成本，信用卡的竞争将更趋激烈。，花旗银行参股上海浦东发展银行，合作成立信用卡中心。汇丰银行参股上海银行，现已推出联名卡。中资银行也毫不示弱：招行借助北京奥运合作伙伴visa之势发行奥运visa信用卡，广发行正与中国人寿谈判冀望分享后者的客户资源以发行信用卡，中国平安则正申请通过平安银行发行信用卡。
二.中外资银行竞争趋势
中外资银行在中国金融市场上的竞争正在呈现新的趋势:
1、竞争区域随着中国西部大开发战略的实施，正从目前经济发达的沿海地区和中心城市，向中西部地区辐射。
2、外资银行因资本有限，所以业务扩展更多地使用快速、廉价、超地域的网络银行和电子银行，扩大在华业务范围。目前中资银行在网上银行服务方面还显不足，开展网络业务的中资银行只有50多家，各类客户只有1000多个。虽然中国银行连续几年被评为“中国最佳网上银行”，但其产品的含金量与外资银行相比还有很大差距。花旗银行就是凭借其网上银行业务优势，从中资银行手里抢走了大客户——南京爱立信。
3、中外资银行的竞争从传统存贷款业向国际结算、代理清算、个人理财等中间业务展开。相对中资银行，外资银行在中间业务上占很大优势。花旗所代表的外资银行的中间业务收入占总收入的40%以上，中资银行只占20%左右。
4、中外资银行加紧了金融专业人才的争夺。几年前，因薪酬和晋职问题，国有商业银行曾出现过大量人才向中外股份制商业银行的移动。外资银行因文化背景及其业务规模的限制，没有过多争抢国有商业银行的业务骨干。随着业务规模的扩大、人才需求的增加和本地化战略的实施，外资银行可能会利用各种优厚的待遇与中资银行争抢人才，中资银行面临着第二次人才流失危机。
三.中资银行提高竞争力的途径探讨
商业银行竞争力是指商业银行在市场经济环境中相对其竞争对手所表现出的生存能力和持续发展能力的总和，表现为现实竞争能力和竞争潜力。竞争力强的银行表现为盈利能力强、资产质量好、资本充足率和市场占有率高。
对我国商业银行而言，面对不断涌入的外资银行，要想在竞争中发展和强大，必须作好以下几个方面：
1、完善宏观调控，创造公平环境
中资银行的收入所得税率是33%，外资银行仅为15%，营业税税率统一为8%，外资还可以减免，税费待遇不平等。过高的税赋无疑加重了中资银行的经营负担，降低了其和外资银行竞争的能力。监管部门在实施宏观调控和加强监管时，改革现行的营业税税制，大幅降低商业银行的营业税及附加税，统一中外资银行的收入所得税税率，将外资银行同样纳入管理范畴，使中外资银行在同样的监管条件和法规束缚中公平地开展竞争。
2、推进金融创新，开拓新市场，
首先，中资银行应立足现有市场，加强与重点行业、重点合作伙伴的紧密联系和深度合作，根据不同客户群的贡献度大小，提供差异化服务价格，提高客户对产品和服务的满意度，稳定客户群，扩大收入。
然后以“高知识含量、高附加值及安全性”为准则，实现多功能高品位的银行卡、现金管理、投资理财、信息咨询、贷款证券化、贷款出售、衍生金融业务等方面的创新。零售业务部门和营业部门应及时收集、汇总和反馈客户的各种需求信息，信息科技部门应及时为客户量身定做个性化的金融服务产品，对普遍性的新型金融产品加大宣传、推广运用的力度。
最后，针对跨国公司的需求，设计超前产品，建立对跨国公司客户营销信息的快速收集和反应机制，紧跟客户需要和市场，不断调整计划，以便在最合适的机会介入。
3、加强中外合作，实现优势互补
中外资银行可以建立战略合作伙伴关系，将己方客户在对方所在地以外的业务发展纳入自己的服务范围；也可通过中外资银行相互参股，构成你中有我、我中有你的利益维持态势（如花旗银行和汇丰银行入股中资银行联名发行信用卡等），既增加自己的资本金，也改善了自身的经营管理，扩大了技术资源，在最短时间内提高了自身的竞争能力。
但要指出的是，中资银行应该选择可以建立长久战略合作伙伴关系的金融机构。入股者与自己存在业务互补关系，选择对象要有志于在中国长期健康发展。
4、构建企业文化，增强核心凝聚力
近期外资银行大肆招揽人才，恒生20底将使内地员工数目增至1000名以上，汇丰计划今明两年招纳1000名左右员工。面对这种举动，各中资银行也加大了对金融人才的争抢。2006年底，招行在全国38所重点院校招收1450名应届毕业生，民生银行的信用卡中心一次性招揽数百人、浦发银行共招管理和专业人员储备103名。除了招聘之外，中资银行还应以适宜的激励约束机制、特色鲜明的企业文化，从内部形成凝聚力，以保留现有人才和吸引外来人才，从精神层面推动了银行的快速稳健成长。
参考文献
[1]江帆.汇丰加紧在京布点，外资银行盯紧高端客户[j].中国报道,2005
[2]贺力平，范小航．外资银行在华发展趋势概述[j]．国际金融研究，，(12)
[3]姚凤阁,余敏明.中外资商业银行比较优势分析[j].学术交流,2005,(10)
[4]与中国银行业[m].中国财政经济出版社,摘要
2007年4月23日,中国根据加入wto的承诺，向外资银行全面开放人民币业务。这意味着中外资银行之间新的竞争大幕已拉开。如何应对外资银行的在人民币业务上的挑战，是中资银行迫切关心的问题。本文以外资银行在华业务发展状况为切入点，分析了全面开放人民币业务后，中外资银行在人民币业务中的竞争现状。通过中资和外资几家代表性商业银行的数据进行分析，结合中外资银行的竞争优、劣势，探讨了在新的环境下中资银行提高竞争能力的途径。
关键字：人民币业务中国商业银行外资银行核心竞争力
论文的框架篇四
现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。一、战略成本管理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（strategicmanagement）一词最初由美国学学者安索夫（ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（value―chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（structuralcostdriver）和执行性成本动因（executioncostdriver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
论文的框架篇五
摘要：
随着我国经济的快速发展，会计的工作内容与方式也在不断发生变化，为了满足社会发展的需求，管理会计与财务会计要根据企业的经营状况和会计工作的特点逐渐进行融合。因此，本文针对管理会计与财务会计的融合方式进行分析，提出了融合策略，以便促进企业改善管理模式，通过有效的财务分析，推动企业提升管理水平、提高经营业绩。
关键词：管理会计；财务会计；融合方式；经济发展
作为会计行业中的重要内容，管理会计与财务会计对相关会计人员的工作要求越来越严格。在会计行业的发展过程中，要积极吸取过去的经验，对未来的发展进行预估，向预期型系统逐渐进行转变，而管理会计与财务会计的融合是成功转变的关键。虽然管理会计与财务会计的工作内容有很大不同，但是在提供信息的很多方面具有相同的特征，使管理会计与财务会计的界限变得模糊。
一、管理会计与财务会计的含义：
管理会计主要是通过财务会计提供的内部资料和其它有价值的资料进行整理总结，加工报告，使企业的管理人员能根据整理出来的日常报告对经济活动进行实时了解、规划和控制，客观的帮助决策者进行决策，切实提高企业总体经济效益。财务会计是指通过确认、计量、记录已经交易的活动和信息事项，进行加工处理，根据财务报表制作为财务报告形式，将财务信息向企业外部进行汇报[1]。财务信息可以反映出企业的资金运转情况，以货币为计量尺度，添加财务信息文字进行适当描述。
二、管理会计与财务会计的相同点：
在现代企业会计系统中，管理会计与财务会计都占有重要地位。管理会计与财务会计的工作目标相同，都是为实现企业经营管理目标服务，具有相同的工作性质、工作环境，其工作信息也可以互为所有。在具体工作中，管理会计的工作信息是财务会计总结的，通过对财务会计提供的信息进行加工利用；而财务会计要以管理会计的工作结果为工作参考，在一定程度上，管理会计与财务会计存在相互联系、相互限制的关系，保证现代企业财务工作的高效合理，促进企业的经济发展。
三、管理会计与财务会计的不同点：
(一)工作内容不同：
管理会计的工作内容主要是对企业资金进行分析评价，预测和控制企业资金风险；而财务会计主要是对企业资产、负债、收入、支出、利润等企业流动资金进行准确核算，以报告的形式表现出企业的经营状态，给决策者提供信息依据。
(二)服务对象不同：
管理会计主要向企业内部提供有价值的经营管理信息和决策信息，直接为企业内部的管理人员提供有效的信息依据，提高企业内部管理人员的工作效率，保障企业的经济效益。而财务会计是向企业外部提供基本财务信息，面向所有与企业存在联系的利益集团，服务对象可以是个人，也可以是团体[2]。
(三)工作重点不同：
管理会计的工作重点是为企业日常经营管理活动提供服务，定期对过去的经验进行整理总结，对企业的未来发展进行预估和决策。而财务会计的工作重点是根据过去经验信息数据，以报告的形式进行表现，准确反映出企业经营活动状况。
(四)工作报告编制时间不同：
管理会计的工作报告编制时间存在一定弹性，根据企业经营管理者的需求，可以为一天，可以为几个月，也可以为几年。而财务会计的工作报告编制时间存在硬性规定，一般来说，财务会计的工作报告编制时间为一个季度，或者一年。
四、管理会计与财务会计融合的策略：
(一)培养高素质的会计人才：
管理会计与财务会计都属于会计系统的重要组成部分，我国当下现代企业过于重视财务会计的工作，认为会计管理工作主要是对企业资金进行记录和计量，而忽视了管理会计的职能和作用。企业的相关管理人员应积极跟上社会发展的脚步，提高自己对会计工作的认知水平，将会计的财务管理职能充分发挥出来，建立完善相关的管理制度，对会计工作人员提出高要求，积极培养高素质的会计人才，满足社会发展对会计人才的需求，为管理会计与财务会计的相互融合打下基础。
(二)建立完善相关的规章制度：
企业高效经营管理过程中，离不开科学完善的规章制度。企业要根据社会发展趋势与自身状况相结合，建立完善相关的规章制度，加强相关法律法规的实施力度，满足企业不同发展阶段的不同需求，协调企业各项工作的顺利展开。严格遵守会计准则，重点明确相关人员的工作内容和职责，从而提供及时准确的财务数据，保证企业健康发展。
(三)建立专门的管理会计部门：
现代企业的财务会计工作部门的工作繁重，涉及了大量的预决算和资金成本核算等工作内容，由于工作人员数量有限，工作人员的自身知识水平有限，很难实现较高的工作效率。企业要及时根据会计工作的需要，将属于管理会计的职能从财务会计部门进行分离，建立专门的'管理会计部门，从而提高工作效率，发挥出财务会计与管理会计的各自最大优势。
(四)利用先进的计算机技术：
随着信息的不断发展，管理会计与财务会计的融合可以充分利用先进的计算机技术。现代信息中计算机技术的发展，不仅降低了信息处理的资金成本，还提高了信息处理的速度和质量，为管理会计与财务会计的融合创造了有利条件和环境。数据库管理系统可以对会计信息资源进行整理总结，为管理会计与财务管理的工作使用提供便捷[3]。先进发达的网络信息技术不仅满足了管理会计和财务会计在工作过程中对实时信息的需要，还为收集信息和传播信息提供了安全渠道。
五、结束语：
综上所述，管理会计与财务会计的融合已经成为企业发展的重点，为了充分的发挥管理会计与财务会计的工作职能，必须加大培养高素质会计人才的力度，建立完善相关的规章制度，建立专门的管理会计部门，充分利用先进的计算机技术，通过构建完善的会计工作系统，促进企业健康高效发展，提高企业的综合市场竞争力。
参考文献：
论文的框架篇六
[摘要]会计学能否“敏感”地触及经济环境的变化，“反应性”地拓展自己的边界，将人力资源作为对象纳进自己的范畴，决定着会计学能否承前启后地进行理论创新。目前财务会计的“权益理论”主要是根植于产业经济年代的、以财务资本为中心的理论。要想将人力资源纳进财务会计的体系，在解决计量题目之后，最重要的是考虑修正权益理论。将财务会计对象由财务资源扩大到能够导致企业价值增值的财务资源与人力资源，并将之反映到相应的权益理论中，为人力资源会计信息进进财务会计信息系统扫清障碍。
[关键词]人力资源；人力资源会计；理论框架
一个公道的人力资源会计理论框架应包括：人力资源会计基本理论、人力资源估价、人力资源会计信息系统以及人力资源效率评价。在这个体系中，人力资源估价居于核心地位。它不仅影响人力资源的本钱和效益，同时还决定着员工激励方式的公道性和有效性。人力资源会计信息处理贯串于人力资源会计活动的各个环节，涉及到各个方面。从目标和职能看，它不仅为企业人力资源的融投资决策以及人力资源效率的监控和评价提供依据，而且对于验证人力资源估价的正确性、实施人力资源价值的动态调整具有重要作用。人力资源效率监控和评价是人力资源会计治理的事中与事后环节，发挥着动态控制和绩效鉴定的功能，它是实现人力资源会计目标的重要保证，也是进行人力资源产权收益分配的重要依据。
人力资源会计理论是对人力资源会计实践知识所做出的符合逻辑的系统性抽象和总结，它来自于实践，同时又为人力资源会计体系与方法的构建和完善提供依据，并为人力资源会计的进一步实践提供指导。人力资源会计理论主要包括人力资源会计目标、人力资源会计环境和人力资源会计假设等方面。
人力资源会计目标是指人力资源会计的实施应达到的目的和要求，它不仅为人力资源会计相关方法与模式的构建提供依据。而且为人力资源会计的有关决策和实际运作提供指导。
人力资源会计环境是指影响人力资源会计行为过程和结果的各种内外条件，包括经济环境、市场环境和企业内部环境等。人力资源会计环境不仅影响着人力资源会计的行为过程，而且制约着人力资源的组织和运用效率。
人力资源会计假设则是人力资源会计理论研究的基本条件，它为人力资源会计理论研究提供了符合逻辑的环境界定，是确保理论具有科学性的必要条件。人力资源会计的核算对象有其特殊性，因此人力资源会计假设不能简单地完全沿袭传统会计的四大假设，而应结合人力资源会计的特点对传统假设进行重新熟悉并适当扩充。
(一)人力资源价值计量的特性分析
人力资源计量就是按照一定的方法和程序确定人力资源价值，其核心是对人力资源进行估价。既包括各个层次人力资源的估价，也包括各种类型人力资源的估价；既包括以确定初始交易价格为目的的未使用人力资源的估价，也包括以界定产权份额和收益分配为目的的在用人力资源的估价。相对于物力资源的计价，人力资源估价具有以下几个方面的明显特征：
1 动态性。所谓动态性是指对人力资源的估价不是一次完成的，而是需要根据人力资源的资产状况以及企业内外环境的变化，适时地进行价值重估和修正。
2 针对性。所谓针对性是指在对人力资源进行估价时，应当针对特定的企业、特定的行业和特定的地域来确定人力资源价值。对于人力资源估价(特别是当受用人单位之托对某人力资源进行估价时)，必须充分考虑人力资源所有者的知识、经验、信息和能力对其所在(或将要)就业单位的适用性。据以形成有针对性的评估价值，这一点对于那些具有较强专用性的人力资源来说，尤为重要。
3 模糊性。所谓模糊性是指人力资源估价的结果是相对于一定标的物的价值估计，因而缺乏确定性和精确性。
由此可见，对人力资源的估价不是一劳永逸的，而是需要建立动态的价值评估系统，进行适时估价。同时，对人力资源的估价也不是尽对正确的，而需要建立公道的价值分析体系，以定量估价为依据，注重定性方面的分析和调整。
(二)人力资源会计的计量模式
人力资源计量是人力资源会计各环节定量分析的基础，也是贯串于人力资源会计的一项核心内容。综观国内外研究成果，主要包括三种模式：
1 人力资源本钱会计。人力资源本钱会计是指“为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的本钱的计量和报告。”主要包括人力资本的初始取得(招聘)本钱和再投资基金的筹集本钱以及员工的遣散本钱等几个方面，是以投进价值为基础计量人力资源本钱价值的方法，具体到企业实际应用，体现在人力资源融资本钱和人力资源投资本钱中。
根据人力资源价值的形成方式，人力资源本钱主要划分为取得本钱、开发本钱和遣散本钱。人力资源的估价方法可以采用历史本钱法、重置本钱法和机会本钱法。
2 人力资源价值会计。人力资源价值会计是“把人作为有价值的组织资源，而对它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源的创利能力来反映组织现有人力资源的质量状况，为企业治理当局和外部利害关系团体提供完整的决策信息。”人力资源价值会计是以人力资源的产出价值为基础，对人力资源价值进行计量的方法。主要有个体价值计量模式和群体价值计量模式两种。
3 人力资源权益会计。20世纪80年代，我国学者在引进国外人力资源会计研究成果的'同时，出于对人力资本保值增值的考虑，从企业激励机制出发，结合我国经济制度改革的实际，逐步将产权理论引进了人力资源会计研究，从而产生了人力资源权益会计。人力资源权益会计是指以人力资源所有者凭借其对企业资本的产权所应分享的收益为基础，对人力资源进行估价的方法。人力资源权益会计夸大劳动者投进企业的人力资源(包括自然人力和人力资本)与投资者投进企业的物力资源一样形成类似实收资本的资本。也应获得剩余索取权。它将企业中应获得剩余索取权的员工范围由把握知识和技能的员工扩大到了企业的全体员工。
人力资源权益具有多元性，既包括债权投资意义上的收益，即契约工资与法定保险，也包括股权投资意义上的收益，即税后收益分配。并且，人力资源所有者享受的税后收益相对于非人力资源所有者享受的税后收益意义更为广泛，既包括与人力资源产权相对应的收益，也包括与非人力资源剩余控制权相对应的收益。
(三)基于负债或融资租赁观的人力资源计量模型
1 负债或融资租赁观的人力资源计量模型。人力资本不仅具有债权特性，而且具有股权特性，因此，与之对应的人力资源亦具有负债和权益的双重属性。由此看来，结合人力资源特殊性，可以采用负债观或融资租赁观对人力资源价值进行计量，即把企业投资人力资本、占有人力资产看作是企业对人力资源所有者的负债(或租赁)，把企业预计给予员工的工资、奖金、福利等年报酬总额看作债务利息(年利息或年租金)，把年报酬预算总额除以当年银行借款利率(或年租金率)即得负债额(或租赁资产价值)，也即该员工所对应的人力资产确当年价值。以负债观为例，人力资产价值计量模型为：
v=h／i=(g f j)／i
式中：v为人力资产价值或人力资源负债；r为员工所获年报酬预算总额；g为年工资预算额；f为年福利预算额；j为年奖金预算额；i为银行借款年利率。
此公式简单易行，且v反映的是该人力资产的公允价值。尤其在市场经济条件下，员工的报酬是相对公允的，它是某一时期某一特定区域的政治、经济、文化、法律、道德等宏观环境和企业经营状况、员工素质能力(学历、天赋、经验、体力和健康、实际产出等)等实际条件下企业组织和员工相互博弈的结果。因而能综合、真实地反映特定时间特定地区该人力资源在该行业、该工种中的年使用价格，即被看作负债v的年资金本钱(年利息)。
2 根据人力资源的权益性质对负债观计量模型的改进。持有企业股份或期权的高级员工(包括以技术进股的企业股东、不领取工资报酬但参与企业运作的所有者)，属于企业重要的人力资源，也应纳进企业人力资产核算之列。融进了权益因素后，人力资产计价模型应稍作改动，即在原有的负债观计量模型的分子上增加员工从企业取得的股权收进，此时模型变形为：
v=b／i=(g f j s)／i
此模型适用于包括高新技术企业在内的所有企业和所有员工，应用范围更广。员工持股收进可以换算为人力资产和人力负债的理由是：从负债观来看，员工为企业的服务从企业得到收进s，相当于员工贷了s／i数额的款项给企业使用，企业获得这些资产的同时，也负上了相应数额的债务。由于企业在赠与员工股份时已按票面价值记录了所有者权益，即股本，故在终极计算的v中应减往相应数额(一般不即是s，i)后再进账，而人力资产则不必减往。
3 非货币丈量方式。人力资源可以使用多种非货币丈量方法，如一张个人能力和技能的简单清单、个人业绩评分或排名以及对态度的评价。最经常使用的非货币丈量方法来自likert＆bowers变量模式，是确定“一个企业人类组织的效率”。以“组织测试”这种理论模式为基础的问卷是用来丈量“组织天气的”。假如雇员能够敏锐地感知企业的工作气氛，那么这一问卷的答案可以作为人力资产的一种非货币计量。另外，对于企业的经营治理型人力资源价值，还可以采取模糊计量的方法。
治理的重心在于经营，经营的重心在于决策。利用传统的货币计量方法来表现经济事物的尽对隶属关系固然精确并有利于决策，但客观上讲，精确只是一个相对概念，其本身存在一个“度-，的题目。会计核算中坏账的计提、固定资产的折旧以及公允价值等都存在不同程度的估计，因此表现出一定程度的近似性。企业家人力资本(指专业治理职员)的特殊复合性，是货币指标所无法体现的，影响企业家人力资本价值的个人、组织以及社会关系等诸多因素也并非用非货币指标就可以完全体现。从而对企业家人力资本价值的计量呈现出一定程度的模糊性。对企业家人力资本，应该将货币计量和非货币计量结合，精确性计进。
人力资源会计信息系统是人力资源会计的基础，它是运用一定的程序和方法，对企业人力资源运动过程(跫资、投资、分配等)的各个环节(事前、事中和事后)进行信息处理，据以为各个信息用户(内部治理者和外部投资者)提供企业人力资源相关信息的一种治理系统。主要包括人力资源会计的计量、核算与报 人力资源会计表露的主要信息有：与人力资源投资本钱有关的信息，包括人力资源取得本钱、开发本钱、使用本钱等；与人力资源价值有关的信息，包括人力资源价值的计量方法以及有关计量结果方面的信息；与人力资源负债或权益有关的信息，包括企业人力资源投资、活动情况，以及参与收益分配等方面的信息。
人力资源会计信息的表露。可以通过编制内部报表及人力资源会计信息报告的方式来进行。也可以通过对目前企业财务报告进行必要改进的方式来进行，并通过附表或表注的方式进行表外表露。对不能在财务报告中反映的相关信息还可以用情况说明书的方式进行表露。
事实上，人力资源会计由于迄今未形成一套完整的理论体系与计量方法，所以相关的信息质量题目尚存疑虑；并且由于人力资源会计信息的表露需要承担巨额的簿记本钱，是否符合本钱一效益原则也受到质疑。比较典型的就是最早推行人力资源会计的barry公司在尝试提供人力资源会计信息几年后，由于本钱题目和各方面顾虑而由对外公布改为对内报告。
人力资源效率包括配置效率和利用效率两个方面，相应地，人力资源效率评价也应包括配置效率的评价和利用效率的评价。
(一)人力资源配置效率的评价
人力资源的最优配置应当是有利于企业价值最大化的配置。从微观经济理论角度分析，是指当非人力资源投进一定时，人力资源投进的边际产出达到最大时的配置。因此要确定人力资源是否达到最优配置，有必要测算人力资源在不同配置规模下的边际产出，看其边际产出是否达到最大。从人力资源内部结构看，则应测算当产出一定时，不同层次人力资源之间的边际技术替换率是否相等。
(二)人力资源利用效率的评价
从广义上说，用于衡量企业人力资源利用效率的方法和模型很多，从传统的劳动生产率模型到目前的各种人力资源绩效评价指标，均可用于人力资源利用效率的评价。此外，笔者以为投进产出对比法和效率差异比较法是两种简便可行的方法。
1 投进产出对比法。投进产出对比法就是将人力资源的投进价值与其产出价值进行比较，据以评价人力资源利用效率的方法，它是人力资源利用效率评价的最直接方法。这里，人力资源投进价值是按照一定方法所确定的企业各个层次的人力资源投资总额；产出价值包括总产出价值和净产出价值两个方面。其中。总产出价值是指没有扣除耗费的产出价值，可以用企业在一定期间的总产值或收进额来计量。人力资源投进和产出均有其相对的独特性。投进是指凝聚了政府和个人教育投资基础上的再投资，不仅具有明确的目的性和针对性，而且在投资方式上呈现出多样性：既包括职业培训方面的教育投资，也包括以奖金、股票、持股计划等方式进行的激励性投资；既有以货币性资产进行的投资，也有以实物资产和金融资产进行的投资。因此。此处的人力资源投资在主体上仅指企业主体的投资，而不包括政府以及人力资源个体自身的投资；在范围上则包括了作为投资代价的各种资产(现金、实物资产、股票等)的价值总额。同理。此处的总产出价值或净产出价值，也均是指与人力资源投进价值相关的部分。而不是与全部资本对应的产出价值。所以，在具体评价时，需要公道区分属于物力资源的产出和属于人力资源的产出。简单的方法是在假定物力资源技术条件与物力资源价值正相关，并且等量资本获得等量产出的基础上，先按全部资本计算出资本产出率，然后再按物力资源价值与人力资源价值的比例计算人力资源产出率，据以确定人力资源效率。例如，以息税前利润(ebit)作为产出指标的人力资源效率可按下式计算：
2 效率差异比较法。效率差异比较法可以作为衡量人力资本逾额利用效率的一种方法。它是以一定的效率基数为基础，以高于或低于效率基数的差异作为人力资本逾额利用效率的衡量方法。这里的效率基数可以选择行业均匀资本产出率。由于行业均匀资本产出率是与行业均匀物质资本条件、均匀结构资本条件和均匀人力资本条件相对应的产出效率，与其比较的差异可以说明一个企业的人力资源效率相对于行业均匀水平的逾额或不足。要正确确定人力资本的逾额利用效率，首先需要确定行业的均匀物质资本条件，比较企业与行业均匀物质资本条件的差异，并按照一定的方法予以调整，以确保物质条件具有可比性。
除此之外，比较常用的还有内部收益率法。内部收益率是指收益现值与本钱现值相等时的贴现率。内部收益率法是教育经济学中用于衡量教育收益率的一种比较公认和通行的方法，其他各部分或岗位也可用其来确定人力资本的效率控制标准。