在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
有组织没团队的说说篇一
间：1月1日(元旦节)15:00～17:30活动内容具体如下：
以集体游戏为主，现场报名，自由组队，游戏强调团队协作，各项游戏中获得第一名的将获得礼品。
本着“娱乐第一，比赛第二”的原则，重在参与!希望大家可以在欢乐与笑声中度过一个愉快的下午!
活动项目：
1、齐心协力
游戏方法：现场报名，自由组队，3位员工一组，3名队员站成一排，将中间相邻的脚绑在一起，做3人4足，然后用筷子夹着乒乓球运到5米外的另一边(可左右手同时进行)，两分钟内看哪组运得最多的胜出，(乒乓球掉地上的做废，不能再夹起来)。
2、当仁不让
游戏方法：(经典老游戏“抢板凳”)游戏开始先把凳子成圆形(按参加人数减一计算，即8人摆7张)，然后，参加人员在凳子外面围成一圈，主持人敲鼓或放音乐时参加人员就沿着圆形顺时针或逆时针跑动(注意不能插队)，当鼓声或音乐停下时参加人员要讯速找到一张凳子座下，因为凳子少一张，所以会有一人没凳子座，这个人就算是被淘汰了，这时要把凳子减少一张，其余的人继续玩，直到剩下最后一人为止，这人就算赢了。赢的人给予奖励。
3、马兰花
游戏方法：多人游戏，大家在顺时针跑动时随主持共同大声朗诵童谣““马兰花，马兰花。风吹雨打都不要怕，勤劳的人们在说话，请你马上就开花。开几朵?”“开*朵”(主持人)，大家根据主持人说指令，就近迅速抱拢，人数为主持人宣布的数量，多了少了都为失败，失败者即遭淘汰。剩下的人继续游戏，最后，主持人根据情况宣布胜利者(原则上3人以内)
4、“水!水!水!”
游戏规则：每个组出5个人站成一列，每人嘴上叼一只纸杯，然后从前往后传水，不能用手，全凭嘴和头的动作，在规定时间内按传到最后的水的多少算胜负。
5、混合接力
篮球、排球、乒乓球(严肃规则，篮球弹两次为违例，排球、乒乓球落地为违例，违例者返回起点重新开始)
6、飘来飘去
参加人员：两组对抗(每组一般为3人到7人)
游戏规则：游戏开始前先把绳子沿场地的正中间拉开(像网球网一样)，然后双方排开用头顶球，哪方先落地为输，双方轮流发球。体现配合能力和竞争能力。(注意只能用头，不能用身体的其它部位)
7、投圈套物
游戏规则：每队5人，每人有5次投圈的机会，套一瓶啤酒，累计套中最多的队有奖品，而最少的队，需在众人监督下，喝完一瓶啤酒。(单组进行，计数)
8、背部运球
游戏方法：现场报名，三人一组;一人将气球吹大，二人背对背，将气球放于两人背部之间，从起点开始，两人用背部夹住气球共同行进20米往返(于10米处设置折返点)，同时携带一个未充气的气球，如气球中途落地，则需返回起点重新再运，到终点后由两人用背部将气球挤爆，另一人将未充气的气球吹爆，游戏动作完成。用时最短者获胜。(单组进行，计时)
9、吸星大法
游戏规则：
人数：分2～4队
器材：吸管、一次性纸杯、椅子、黄豆
方法：在距离起点约十公尺放置椅子、一次性纸杯及黄豆，然后让队员拿吸管从起点出发至椅子处，用吸管将杯中黄豆吸起跑回起点，将黄豆放到免洗杯中，黄豆多者胜。
10、“滚来滚去”
游戏规则：持棒赶球，20米往返(于10米处设置折返点)，每个队3名队员同时站在起点处排成一路纵队，第一名队员手持木棒，当听到裁判发令后，利用木棒将球赶至并绕过障碍物，然后再赶球返回起点交与下一名队员，用时最少的队伍获胜。
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有组织没团队的说说篇二
作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足(员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高)、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。下面关于依据项目进度的人员组织实践的文章，欢迎大家阅读!
1.1进度不可控的原因
首先，对估算技术缺乏有效的研究，很多项目经理对项目进度过分乐观的估计，它反映了不真实的假设——一切都将运作良好。
第二，采用的估算技术隐含地假设人力和工作量可以互换，错误地将进度与工作量相互混淆。
第三，对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地进行估算这项工作。
第四，对进度缺少跟踪和监督。跟踪技术和常规监督程序。
第五，当意识到进度的偏移时，下意识的反应是增加人力。只会使事情更糟。
对于创造者，只有在实现的过程中，才能发现我们构思的不完整性和不一致性。在估计和进度安排中，某个任务可以分解给参与人员，他们之间需要相互的交流。子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。
沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。因此工作量随人员的.数量呈线性变化：按照n(n-1)/2递增。
1.2进度的经验性安排
项目进度和工作量的不同：工作量只是子任务的数量的简单分解。项目进度依赖于顺序上的限制，以及资源制约、培训时间、管理成本等。
这里有一个基于经验的时间安排尺度。假设以一个项目的总体执行项目周期为1。对于软件任务的进度安排的经验法则：
·1/3计划
·1/6编码
·1/4构件测试和早期系统测试
·1/4系统测试，所有的构件已完成
除了系统测试，进度基本能保证。不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。因为延迟发生在项目快完成的时候，问题才出现在客户和项目经理面前。延误发布，将付出相当高的商业代价。上述的二次成本远远高于其他开销。
因此，在早期进度策划时，允许充分的系统测试时间是非常重要的。开发并推行生产率图表、缺陷率、估算规则等等，而整个组织最终会从这些数据的共享上获益。项目经理需要挺直腰杆，坚持他们的估计。
当一个软件项目落后于进度时，加派人手可能产生的进度灾难。
·要及时聘请到多么能干的新员工;
·新员工需要接受培训。有经验的职员将投入到原有进度安排以外的工作中;
·原先划分为三个部分的工作，会重新分解成五个部分;
·更多的交流成本、管理的工作;
·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。
大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。
2.1协作成本
需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。
2.2成员差异
程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1;在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。
2.3团队组织关系
一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是：
1 产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。
2 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点;他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们;产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。
3 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。
2.4团队组成
在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。
系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。
首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。
程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。
编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。
工具维护人员。测试人员。
3.1手册、或者书面规格说明
手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节;同样的，它也是结构师主要的工作产物。
随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。
手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。
规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。
3.2周例会
周例会由所有的结构师，加上硬件和软件实现人员代表和市场计划人员参与，由首席系统结构师主持。
会议中，任何人可以提出问题和修改意见，但是建议书通常是以书面形式，在会议之前分发。新问题通常会被讨论一些时间。重点是创新，而不仅仅是结论。该小组试图发现解决问题的新方法，然后少数解决方案会被传递给一个和几个结构师，详细地记录到书面的变更建议说明书中。
接着会对详细的变更建议做出决策。这会经历几个反复过程，实现人员和用户会仔细地进行考虑，正面和负面的意见都会被很好地描述。如果达成了共识，非常好;如果没有，则由首席结构师来决定。这需要花费时间，最终所发布的结论是正式和果断的。
这种会议的卓有成效是由于：
1.每周交流一次。因此，大家对项目相关的内容比较了解，不需要额外培训。
2.上述小组十分睿智和敏锐，深刻理解所面对的问题，每个人都要承担义务。
3.当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。
4.正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。
5.清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。
3.3电话日志(交流日志，bbs等记录)
随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在bbs上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。
3.4质量会议
项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。
每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。
当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。
管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。
有组织没团队的说说篇三
对于企业来说，项目运作已经是非常常见的业务开展模式，但是即使是哪些经验丰富的决策者也很难选定适合企业的项目组织形式，这一选择是根据具体的情况决定的，有时也会靠直觉而定。在这方面还是存在一些可接受的设计原则，虽然没有为决定采用何种结构以及如何建立这种结构做成详细说明的步骤程序，我们所能做的便是认真分析潜在项目的性质，各种组织形式的特点及优势和劣势，企业文化倾向，以及所能做出的最佳折中方案。
比如，职能组织适于那些注重技术的使用深度，而不是关注成本最小化，满足特定进度要求，提高对变化的反应速度的项目。同时，对那些通常由职能部门使用的设备和场所进行大量投资的项目，也采用这种组织形式。
如果公司从事的大量项目都较相似（如施工项目），那么纯项目型组织便是首选。这种形式一般适合完成一次性、独特的并需要周密控制的任务，但对于像开发新生产线这样单一职能领域的任务就不适用了。
如果项目的开展需要多个职能部门的协调并设计复杂的技术问题，但有不要求技术专家全日制参与的话，矩阵型组织是唯一令人满意的选择，尤其是若干项目需要共享技术专家的情况下作用更加明显，不过它的复杂性对项目经理是一个挑战。
项目目标相对应的任务，对每一项任务要明确应负责的职能单位，这是开展项目的基本要素。问题的关键是如何组织他们，如何使他们更好地、一致地工作，然后考虑的是项目实施人（项目团队）、个人素质、技术因素、服务的对象、职能部门间的关系、公司的文化背景等，公司的内外部因素应考虑进去。理解了各种组织形式的优缺点，企业才能选择更有效的组织形式。组织形式选择的步骤可以概括为以下几步：
1、 通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出；
2、 确定于每个项目相联系的主要任务及负责机构；
3、 对关键任务进行排序，并进行工作分解；
4、 确定工作实施部门以及相关协调部门；
6、 结合以上各项，通过掌握各种组织形式的优点和缺点，最终选择一种组织形式。
1、 员工培训
团队要想保持战斗力，内部挖潜是必不可少的。频繁的人员流动和经常性的招聘，对团队都是不利的。要想持续保持战力，就需要对项目内的员工进行培训。培训通常是由公司组织的一种福利，用来提升员工工作能力帮助员工成长的。但是在公司培训的基础上，项目组内部也需要组织培训，因为这种培训的技术针对性最强，时效性也更高，最重要的是这种培训可以根据员工不同的技术能力进行量体裁衣。这里主要专注于如果在项目组内部组织培训。
确定培训形式
培训可以是传授式也可以是讨论式；可以有专门的培训教师，也可以没有专门的培训教师。
传授式是培训教师以授课的形式讲授某种知识和信息，这种培训由于培训是单向传递知识，不方便反馈，比较适合知识的传承和技术的入门介绍。研讨会是组织形式比较灵活的一种培训方式，可以选择一个课题大家讨论；也可以由一人进行讲解，大家讨论。项目组内部的培训建议以研讨会形式为主。
制定培训计划
好的开始时成功的一半，而一个好的计划就好的开始的前提。制定培训计划需要考虑各方面的因素，比如对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
首先、培训计划要切合实际
制定培训计划之前，一定要了解清楚团队成员的素质和水平。一个不适合的培训内容，是对团队资源和时间的浪费。培训内容要略高于现有团队成员的水平，这样才能保证经过培训后的人员会有所收获。
其次、培训内容要贴近项目
培训是为了提高团队人员的能力，这些能力最终要应用到项目中去。因此培训内容要贴近项目，最好是项目正在使用或者将要使用的技术或能力。
最后、培训内容要有前瞻性
培训的最终目标是要让团队成长，保证持续的战斗力。保存培训内容的前瞻性和先进性，既可以促进团队成长，又可以让团队始终站在技术潮流的前沿，督促成员自我学习保持技术的先进性，最终建立学习型团队组织。
2、 工作指导
工作指导也是培养团队的重要一环，如果培训是一对多的讲授，那么工作指导就是一对一的讲解。通过对员工一对一的工作指导，可以发现员工很多细小的问题；也可以直观的感受到员工的理解问题和进行工作的方式。项目经理也可以据此了解员工，并帮助其成长。员工也可以通过这样的途径，将项目上和工作中的第一手资料反馈给项目经理，使项目经理更好的了解员工和项目进度。
3、 创建学习型组织
学习型组织（learning organization），美国学者彼得·圣吉（peter m. senge）在《第五项修炼》（the fifth discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的`手段之一。
学习型组织针对软件而言（当然不仅仅针对软件企业而言），旨在通过培养弥漫于整个团体、组织、企业乃至行业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织架构，获得持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，巩固企业永续经营的生存力。
在一个团队的范围内，人人学会学习、学会工作、学会生存（做人），并能充分达成共识，也就觅得了学习与工作、问题与障碍互动螺旋上升的真谛——学习型组织的建设过程是一个发动过程、激励过程、修行过程、更是一个觉醒过程，充满着对自我、对组织、对做事、对做人的重新认识、重新行动。创建学习型组织的核心在于让全体人员都参与到整个学习的过程中，可以采取不定期的培训和研讨会形式，但是培训师都是项目组内部的员工。任何人都可以自行选择培训的内容，并邀请项目组内成员参加。培训的内容可以是一种新型框架的介绍，也可以是一些问题解决的思路。参与培训的成员可以随时打断，并提出问题或质疑。这种形式的培训可以不限定形式和时间，让双方自由发挥。举行培训的人员，通过准备培训的过程锻炼了表达和沟通能力，以及加深了对所培训的理解；参与培训的人员通过聆听、参与和沟通达到了学习新技能提高自身水平的目的。为促进这种形式培训的开展，可以对举行培训的员工进行一定程度的奖励。
有组织没团队的说说篇四
周年庆典活动圆满结束了，我们还沉浸在欢快之中久久回味。在此，感谢在这次活动中无私参加活动组织策划以及积极参与活动前期准备的同事们。因为有你们，这次活动才会如此的成功!感谢公司为我们提供交流的平台，增强了大家的凝聚力和集体荣誉感，谢谢!
今年____月初，接到周年庆典的任务。决定组建活动筹备小组做准备工作，实实在在的把每项工作做好。考虑到参加人数的需求;场地的限制;筹备小组决定以趣味运动会分小组活动的方式筹备此次活动。在活动筹备期间筹备组人员在各人的工作之余，少眠少休的为活动做准备。周年庆活动的前一天筹备组成员积极布置会场，每个人都工作到很晚，为了把活动安排得更好，大家都无私的奉献。活动效果证明了决定是正确的，准备是充分和有序的。充分体现了公司员工的纪律作风和精神面貌。全体员工有强烈的大局意识，有责任感，团结协作能力强，体现出了一种拼搏向上的精神!
这次周年庆典活动的得到了公司领导的大力支持。措施有力，准备和各种协调会推进着活动工作不断进展!为确保活动的顺利进行，及相应后勤保障。筹备小组多次召集小组成员开会讨论，根据各阶段最新情况安排任务，明确各方面阶段工作任务，使整个准备工作有条不紊的开展，各方面工作紧密衔接、配合。
各队队员配合方面十分突出。活动期间的掌声给人印象十分深刻。各组组长在全面按要求执行筹备组各项组织措施的基础上，还负责本队的报名和宣传工作，组织宣传工作做得很好，有序、守纪，配合默契，充分体现出一种良好的精神风貌。活动筹备期间各小队之间传递经验，交流展示，充分体现出“友谊第一”的精神，活动期间各队队员争先恐后，积极参加趣味运动会的各个项目，磨练的是非凡的毅力，较量的是超常的体力，拚搏的是出类拔萃的耐力。充分体现出一种“团结协作、不甘人后”的精神。
周年庆活动是一次综合性的活动，是以人为本的活动，特别是以每位同事为本，要办大事、办重要的事，就要集中力量，形成合力，形成拳头、所以要使每位同事都参与到活动中来。通过我们的周年庆活动增加大家的凝聚力，体现我们拼搏进取的精神。有了凝聚力和拼搏进取的精神我们的企业进一步加快发展，做大做强，发展才是硬道理。我们要继续积极开拓公司的企业文化建设，把庆典期间的敬业精神延续到工作中去，为公司的发展做出应尽的贡献。
总之，通过这次庆典活动体现了各部门的协调应急能力，同时锻炼培养了一批企业文化活动骨干，发掘人才是这次周年庆活动的一大收获。为以后深入的搞好企业文化宣传工作打下了良好的基础。通过这次活动，我们看到了公司发展的潜力，凝聚的力量就是公司明天的希望。这次庆典活动增强了凝聚力、向心力，进一步激发了广大员工热爱公司、关心公司、建设公司、发展公司的热情。总结过去，为的是展望未来，我们要走的路还很长，我们深感肩负重担，我们仍须耕耘不息。成绩只能代表过去，更好的成绩等待着我们去获得。明天一定会更加美好!
公司组织团队庆祝活动总结
有组织没团队的说说篇五
结合公司实际，公司工会协同生产计划，签订公司与各部门负责人的安全责任书，形成一个自上而下的安全生产管理网络。利用生产的空隙时间开展“安康杯”竞赛活动，取得了良好成效。总结如下：
一、修订、建立健全安全管理办法和网络，成立了以总经理为组长，副总经理、车间主任为副组长，各部门负责人和相关责任人参加的企业安全生产管理网络，全面管理监督企业的安全生产工作，检查公司各部门安全生产工作落实情况。领导组织机构，明确指导思想为确保竞赛活动的顺利进行，成立了由公司总经理任主任的“安康杯”竞赛组织委员会，并设立了安全检察小组和活动办公室，负责活动具体工作。在认真学习、贯彻落实《工会法》、《安全生产法》、《职业病防治法》、《工伤保险条例》、《安全生产许可证条例》、《安全生产管理制度》、安全生产应急预案、安全生产管理等法律、法规的同时，建立健全以安全生产责任制为核心的安全管理制度，按照“安全第一、预防为主”的指导思想，开展以“落实安全规章制度，强化安全防范措施”为主题的“安全生产年”和“安全生产宣传教育活动”，公司每月召开一次安全生产例会，学习省地勘局和大队有关安全文件。促进三个文明建设、和谐发展。确定竞赛主题思路和目标。竞赛主题：掌握安全生产知识，争做遵章守纪职工。竞赛目标：力争各车间班组的基础工作得到加强，做到全年安全生产无事故和职工危害发病率控制到最低限度，重大、特大事故得到有效遏制，安全生产形势稳定向好的趋势发展。各车间班组在参赛活动中按照“职工五个一、十个不方心、十个应该、”和“关爱生命、安全发展”等内容的“安康”竞赛活动。
二、建立了企业各级人员安全岗位责任制，制定了安全操作规程。对原有的岗位责任制和安全操作规程进行了修订，大力宣传竞赛的目标、主题，公司自出试题，分公司级和车间级二套试题，大队下发一套共三套，发放到职工和民工手中，发动广大职工和民工做到人人答题，自觉地参与各种行之有效和多种形式的群众性劳动保护监督检查，完善安全生产规章制度，提出一些好的建议。积极投身“安康杯”竞赛活动中，积极学习掌握安全生产知识，在广大员工中人人做到我懂安全，我要安全，人人尽责，确保安全生产的良好氛围。制订完善安全生产规章制度，组织岗位人员进行一次安全生产培训学习，使员工掌握了安全生产知识，提高了安全生产的意识，了解了生产过程“安全”的重要性，根据大队三级安全教育要求，对职工进行安全教育。总结公司历年以来生产安全经验、教训，提高安全生产警惕，防患于未然。
水平和自我保护意识；无重伤事故，无死亡事故。
有组织没团队的说说篇六
以增强公司员工团队意识、协作意识、大局意识，提高员工身体素质，增强体质，营造健康向上的企业文化氛围为目的，进一步加强公司凝聚力，全面促进公司企业文化建设和精神文明建设全面发展。丰富员工业余生活，促进员工之间的沟通，让员工放松心情，增强集体凝聚力和团队精神。
(一)内容：
爬山竞赛：竞赛共分3个组，分别为男女两组和团体组，男女各组以最先到达终点的人员为各组第一名、第二名，团体组以本团体人员全部到达山顶的为第一名。
(二)活动时间及地点：
1、时间：20xx年xx月xx日
2、地点：湖北咸宁潜山
全公司人员
参加人员务于x月x日前在潜山公园门口集合，开始登山
本次活动由邹学军校长任总指挥。设竞赛评比、管理保障小组。
(一)竞赛评比、管理保障组
组长：邹学军庞尚勇王静(主持人)王洁(协作)
成员：潘正邦(摄像)赵奇(司机)胡宇(拍照)
主要任务：
1、负责参加活动人员的行政管理、安全保卫工作；
2、负责后勤供给保障，协调车辆；
3、评定竞赛情况
(二)参加活动团队编组：
按照报名人员安排编制分组。具体分组如下：
按实到人数进行分组，每组成员不高于6人，双数。
活动共设三个奖项，分别为第一名、第二名、团结奖(按活动名次等)。
1、公司领导就本次活动致词，作赛前动员，宣布比赛正式开始；
2、评委会根据各组到达时间，选出各组前2名和团体前1名
3、主持人宣布名次，由公司领导为获奖的选手颁奖
4、公司领导作总结发言，活动结束。
有组织没团队的说说篇七
创业计划是创业者叩响投资者大门的“敲门砖”，是创业者计划创立的业务的书面摘要，一份优秀的创业计划书往往会使创业者达到事半功倍的效果。
一公司摘要：
这一部分要介绍公司的主营产业，产品和服务，公司的竞争优势以及成立地点时间，所处阶段等基本情况。
二公司业务描述：
这一部分介绍公司的宗旨和目标，公司的发展规划和策略。
三产品或服务：
介绍公司的产品或服务，描述产品和服务的用途和优点，有关的专利，著作权，政府批文等。
四收入：
介绍公司的收入来源，预测收入的增长创业计划书主要内容是什么创业计划书主要内容是什么。（冰淇淋店创业计划书样本）
五竞争情况及市场营销：本文由中青创业原创
分析现有和将来的竞争对手，他们的优势和劣势，以及相应的本公司的优势和战胜竞争对手的方法。对目标市场作出营销计划。
六管理团队：
七财务预测：
公司目前的财务报表，五年的财务报表预测。投资的退出方式(公开上市，股票回购、出售、兼并或合并)创业计划书主要内容是什么工作计划。
八资本结构：
公司目前及未来资金筹集和使用情况，公司融资方式，融资前后的资本结构表。
九附录：
支持上述信息的资料：管理层简历，销售手册，产品图纸等。其他需要介绍的地方。