读后感是我们对书中观点和思想的理解和解读，也是我们与作者的对话。最后，以下是一些读者朋友们分享的读后感，希望能够激发大家写作的灵感。
竞争战略读后感
《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。
三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。
另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。
根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。
用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。
2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。
3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。
4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。
5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。
战略准备。
根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。
对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。
品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。
总结。
根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。
《竞争战略》读后感
营销战略、战略营销、竞争战略、商战，哎呀，想起这些词儿，我的头都疼，看过太多闹剧，且唱且叹！
“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”
“朱经理，你听我说啊，功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”
“…………”
这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。
可叹！
对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。
对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。
那咱们就谈谈什么营销战略。
营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。
有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。
阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！
可叹啊可叹！
所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了，
（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）。
竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。
波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。
老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？
企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。
唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！
琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。
当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。
老波就是老波，真是不同凡响。
他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。
正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。
也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来，我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。
竞争战略读后感
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。
这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。
他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
1略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。
他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。
中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。
成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
二
竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈。
2加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
《爆品战略》读后感
爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。
这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。
如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。
"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……。
我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。
爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。
爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。
书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。
腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。
微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的.是找到杀手级应用，最终打造爆品。
书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。
案例一：小米电视可以帮忙找遥控器。
小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。
微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周访谈50个用户。
史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。
案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来。
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。
零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。
很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。
《竞争战略》读后感
因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：
保持较宽的产品系列以便于分散成本;。
对所有主要客户群服务。
《竞争战略》读后感
在此之前，他们的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天，之后将迁徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演，再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系，然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚，甚至带着孩子一起漫游世界。给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。在很多方面，帐篷都是一个舒适而超然物外的存在。
这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。
盖・拉里贝特用了时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁，对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说，他的经验值得借鉴。
很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念，实则不然，蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光，还要有强有力的整合能力。更为重要的是，当你进入蓝海之后，如何才能继续留在蓝海，并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说，仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。
在美国马里兰大学史密斯商学院gupta教授看来，当人们越来越不愿意一而再、再而三地去看同样的演出时，至少在未来20年，太阳马戏在新市场(中国、印度、东欧、拉丁美洲)的增长是无限的。因为太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖・拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时，他也确保了梦想具有财务上的可执行性，把梦想变成具体的产品和服务。
来自于加拿大魁北克省的马戏团，采取了完全不同的管理方式，却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。
《爆品战略》读后感
《爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。
首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。
之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。
在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。
未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。
竞争战略读后感
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。
《爆品战略》读后感
很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。
金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。
互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。
通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。
一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。
整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。
《爆品战略》读后感
爆品、流量、痛点、极致，是我认为的本书核心关键词，分别代表了战略、目标、方法和态度，为我们面对新生活、新零售、新常态、新生活方式的商业行动思考提供借鉴。
战略的根本是思维方式。“爆品”思维本质是一种战略思维。从公司秋糖发布133356战略，提出“中国首席全球美酒产业链整合平台”公司战略定位，到此次12.9连锁渠道策略沟通会，1000“e名庄荟”发布123456战略，提出“美酒生活城市综合服务体”的渠道战略定位和举措。我们希望，首先在团队、客户间形成全面的，共识的战略思维。
书中围绕“爆品”讲述的众多案例中，e袋洗是印象较深的一个，张总曾经来中国食品与大家分享交流过，他和其同时代的黄太吉、罗辑思维不一样的故事，是其“涅盘重生”。其战略调整，可以为我们总结战略思维提供一些线索：战略思维是建立在适应市场商业模式上的，是对市场趋势有深刻理解认识的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不断创新的，是从客户出发，满足需求甚至创造需求的，是赴汤蹈火，决绝奋斗的。
痛点和极致。这些现代用语，对应的工作态度自古就有。走进同仁堂，一眼能看到它的文化或价值观：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”。这是我们不足或欠缺的那些东西。还记得第一次去北京直营店，和大家探讨，作为购物者我感觉缺了点什么，多了点什么：缺了点嗅觉上营造的氛围，比如橡木、果实给我的记忆;多了点我难以感知的东西，比如货架上的复杂的品牌广告。后来，我们增加了香料热红酒，si也将调整为简洁视觉。我们都相信，以第一视角看问题，未来我们有更多更好的加法和减法可做。
总结书中几个很好的观点，也是我们需要提升、改善的关键，下次部门读书会讨论：
1、洞察。敏锐的产品感觉、创造力从哪里来?我感觉我们部门对数据的收集能力不足，特别是判断消费者趋势的数据来源不足;对数据的理解、挖掘的专业能力不足;对市场、门店的调研意识不够，或走访反馈挖掘的能力不足;对门店数据的分析，还未起步。这不但是渠道部门，也是品牌、行销部门的必备功课。否则，我们在和si公司的设计交流，在和品牌的促销沟通，在和区域的生意规划中，更多依靠的是我们的经验和历史做法!
2、客户。无论是消费者、购物者、经销商客户的生意关系，我们力图建立信任，如何建立?书中这句话，我非常赞同：口碑就是超越客户预期!
3、机制。流量模式，核心是扁平垂直。从用户价值链入手，“1米宽的产品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年战略目标是中国top20产品中占3-5席。集中资源，爆品突破，是公司的目标，也是1000e连锁渠道的目标。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式规范市场。得到公司和区域的认可。正激励好区域，负激励差区域，总部必须担负管理责任。本书中提到腾讯爆品打造过程中，内部也经历了优胜劣汰，由腾讯战略发展部门对推广资源控制，点击满意度下降的部门，投入资源减少或扣除，提升部门增加投入。
5、协同和学习能力：这是部门发展必须重视的问题，我会带领大家逐步深入。
如同12.9大会主题报告中与大家的分享，和本书理念相似：“一切消费，归根到底都是情感的消费;一切节约，归根到底都是时间的节约”。消费者的价值创造，互联网的抢夺速度，应是名庄荟发展部未来工作的行为准则和价值观。
蓝海战略读后感
鸟儿愿为一朵云。
儿愿为一只鸟。
――泰戈尔。
主人公苍子结婚后的第六年，她和丈夫处于分房分居的冷漠关系中，在工作单位她有一位比自己年轻的情人。而且，她和情人也正面临着分手。苍子和情人海外旅行的归途中，因为台风的逼进，乘坐的飞机不得不降落在福冈机场。苍子决定要一个人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶尔塔乘的地铁中，遇见了一位和自己长得一模一样的女子。主人公大吃一惊。那女子的名字和自己一样，也叫苍子，甚至连记忆都和主人公完全一样。在博多遇见的和自己长得一模一样的女子，其实就是另一个自己。从前，苍子曾经和一位恋人分手了。但是，在博多遇见的她并没有和那位恋人分手，而是和他结婚了，一直生活在博多，她是另一个自己……然而，交换生活后的仓子并没有想象中的快乐。她又迫切的想要分身把自己生活还回来。
选择，另一种选择；人生，另一种人生，究竟哪一种才算的上幸福？真的是没有选择过的人生，没有经历过的人生就一定比现在的幸福么？我们每个人都像仓子一样，明明过的生活只要自己好好经营肯定会很幸福，可是我们似乎永远看不到自己眼前的幸福。我们抱怨守候在自己身边的总是不如别人好；我们愤懑为什么别人总是可以轻而易举的得到自己想要的，而我们自己往往总是事与愿违；得不到的永远在骚动！它们总是占满了我们的内心，排挤出我们身边真正值得珍惜的东西；它们蒙蔽我们的双眼，让我们看不到近在咫尺的幸福。
是不满，是贪欲，让我们总是为了虚幻的另一个人生蠢蠢欲动。人生最大的幸福，不是集万千宠爱与一身，而是懂得知足。在你羡慕别人的时候请一定记得，在某个地方一定有一个人在羡慕你；在你抱怨自己的不幸的时候请一定记得，在某个角落还有的人连最基本的生存都没有办法维持。
不要吝啬你的目光，让它们仔细看看眼前，你会发现有很多人在守护你；不要吝啬你拥抱，紧紧拥着那些在乎你的人，他们本可以不这么做的。不要再沉溺于飘渺的另一种选择，因为，真实的才是最好的。用爱的眼光享受充满阳光的生活！
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《蓝海战略》读后感
一直以来，价格战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某种角度为我们开启了一扇通向成功之路的大门，路就在我们脚下。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbuckscoffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。
由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。
《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。
《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。
《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：只有遵循文化发展的规律，善于把握市场契机，在激烈竞争中努力价值创新，才能成为行业的领跑者。
迈克尔？波特的传统竞争理论认为产业结构是既定的，企业是在这个既定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是一个很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。
所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
两个我们身边广为人知的案例可以鲜明地证实这一点。湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。
“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社领导的正确领导下，在全社员工的共同努力下，中国电力出版社一定会拥有一个辉煌的明天。
《蓝海战略》读后感
当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对读后感这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为读后感应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。
(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。
(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。
(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。
2、理念。
1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。
2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。
1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。
战略管理读后感
为了进一步推进学习型团队建设，营造积极的学习氛围，并在和谐的学习型团队中不断提升员工个人素质，拓展个人视眼，战略处又一轮新的学习开始。我有幸从推荐书目里选到《企业战略管理》，感觉十分开心。我原以为，企业战略管理就是制定个战略，然后管理好与战略相关的事宜，读罢此书，才发觉，我有些盲人摸象。
所谓的企业战略管理，在作者看来，包括五项相互联系的管理任务，即企业的远景、企业使命、企业的目标，企业的战略以及战略的实施与控制。这五项任务形成一个循环系统，不断调整，以适应企业发展的需要。
企业远景，作者的定义：作为企业远景就是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场，具体有什么发展能力等问题。说白了就是回答企业何去何从，如何去从的问题，它要求企业凭借企业家是的直觉和创造力，洞悉处企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行的并且具有吸引力概念，进而规划企业行为，激活企业的战略。
作为企业远景需要详细阐述：界定企业当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效果的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的阐述，不具有普遍性，这样企业才能指导出具有自己特殊性的与众不同的战略。
联系我们集团，我们对于这些都做了详细的阐述，在《鑫海基本法》中明确都有界定。鑫海基本法对企业战略重点定位为“略”。略要求有预见性，合理性、科学性、针对性和指导性。凡事预则立，不立则废。基本法指出，略既包含竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、金融战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略，概括起来就是“内奠企基，外扩市场”。鑫海的三大产业战略，房地产（中国最优秀的专业老年社区开发商及老年社区运营服务商）、建筑业（现代化的专业总承包商）、融投资产业（围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理辐射，并对未来优秀产业投资），并围绕这三大产业战略打造产融结合投资控股型集团公司，创百年鑫海品牌，立百年大业，实现百年鑫海，百亿鑫海的宏愿。
企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产金鹰的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，解释本业企业和同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的基本需求。这三个方面实际上市要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题，在实践中，企业能够用一个简单明了的句子，阐述企业所抚慰的需求、目标市场以及所开展活动的方式。
要满足上述各种需求，应做好以下工作：判定要求者；理解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。满足利益群体的要求知识企业使命中的一个内容，企业还必须考虑产品、市场、企业理念以及企业对社会的责任等其他面的内容。
现有产业，增强房地长经营物业比例。经营模式尝试财务管控（对股东负责），战略管控（延长企业寿命，实现企业战略），运营管控（对企业负责，对社会负责）三种的灵活适用。企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动，是企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。一般来讲，企业的目标有四个部分组成，即目的，衡量实现目的的指标，企业应该实现的指标，企业实现指标的时间表。我集团的企业的目标：创鑫海品牌、立百年大业；敢为人先、走向世界。并在市场营销、资源配置战略、生产战略和理财投资都有明确的思想认识和指导。鑫海基本法指出，在市场营销中，品牌、服务和市场份额是支撑鑫海集团市场地位的关键因素；资源战略方面，集中资源打歼灭战；生产战略方面，目前对下属单位实行单独核算，待条件成熟时实行自主经营，并积极发挥品牌效应，创新能力，力求施工管理水平达到国家先进标准；投资理财方面，明确指出不从事分散集团资源和管理精力的非相关多元经营，只有把资本积累完成好，形成真正的品牌企业，才开始考虑金融资本最终上市。
企业目标体系的制定不仅仅是高层管理的事，也不是仅仅停留在高层管理部门中，而是要在企业组织结构中每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，用以支撑整个企业的战略目标和财务目标。只有这样，公司的每一个部门才能摘掉自己的战略角色，才会真正推动企业实施已定的战略，为此我集团在实践中有《鑫海集团中长期发展战略及经营管理方案》，对于每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，实现时间都有详细界定。
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，更具体的讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，在企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优势。简略讲企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。这样就决定了经营范围，干多大的问题，也讲了规模的问题，明确了企业资源如何合理配置的问题。
对于企业战略，笔者认为，探讨企业战略的构成要素里协同作用有更重要的意义。企业的战略有四个要素构成，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。经营范围界定了企业从事生产经营活动的领域，资源配置指明了企业过去和目前资源和技能配置的水平及模式，竞争优势反映出企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。而协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
在企业管理中。企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和，这才是企业管理目的。企业的协同作用可以分为四类：
投资协同作用，这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
作业协同作用，这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线照成的优势等。
销售协同作用，这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
这三种协同作用实际上市发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。
管理协调作用，这种协调作用不能用简单的定量公式明确的表示出来，但的确是相当重要的协调作用。协调的目的是2+2=5的效应，尽量避免出现负值。
总之，协同作用是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间。
形成与发展。企业管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。
最后，对于企业战略的实施与管控，这需要我们做好多工作，有如下：行业与竞争分析，企业资源与能力分析、竞争战略的出台（包含：不同行业的战略竞争；跨国，跨区域竞争战略；公司战略与优势）、战略的评价与选择、战略的实施与控制、战略与组织结构、并在实际操作中需注意：
1领导与战略相适应。
2.组织与战略相适应。
3.执行计划于战略相适应。
4.资源分配与战略相适应。
5.企业文化与战略相适应。
6.战略具有可行性。
7.企业要有战略控制的预警系统。
8.严格执行完整的奖惩制度。
结束语：我们集团正处于组织构架确立完善，流程化和制度化建立阶段，现在基本框架已经形成，剩余的就是如何执行，如何落实。通过上述对企业战略管理的学习，让我进一步的加深知识的同时，也明白了工作的重心，那就是，辅助领导严格执行制度，并在实践中不断完善，稳步推进制度、并一一落实，严格执行完整的奖惩制度，在工作中形成良好的制度感，高度的责任感，细心，用心完成工作，形成系统化，做集团流水化作业中的有义务的一员，一份子。
战略管理读后感
摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！
正文:。
感悟一：改变世界，行动！
第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。
世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来；
(3)将已经分解的子系统建立数学模型求解；
(4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案；
对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。
感悟二：改变世界，艺术！
管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的意思，蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，鸟笼逻辑，责任分散效应，帕金森定律，晕轮效应，霍桑效应，习得性无助实验，证人的记忆，罗森塔尔效应，虚假同感偏差，用各种有趣的比喻概括某些管理学中的现象，达到一种精炼简洁的效果，有让人过目不忘，真的不得不感叹管理学是一位语言大家，一位艺术天才！除此之外，我发现我们的管理学家都是一位位遣词造句的大师，他们时而幽默风趣，时而惜字如金，用充满个性化的语言传达自己的管理学观点,在战略管理中作者也传达了一些有趣的看法：
(1)企业家精神是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。
(2)创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
(3)为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。创新风险是二进制的，要么成功，要么失败。
(4)企业之间的竞争演化成现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，及至整个产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。
(5)企业家不可能也没必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”意识和能力。
(6)诚信是企业家的立身之本，在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。
(7)目标不是用来达到的，而是用来超越的。
(8)能够生产者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。
除此之外，很多知名的管理学大师堪称语言大师，如著名的鲍雷夫教授就有一个非常有意思的法则——鲍雷夫法则。在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误。
(2)最重要的七个字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六个字是：你的看法如何。
(4)最重要的五个字是：咱们一起干。
(5)最重要的四个字是：不妨试试。
(6)最重要的三个字是：谢谢您。
(7)最重要的两个字是：咱们。
(8)最重要的一个字是：您。
学生而言，对自己的学习生活管理而言有何尝不是这样，acca可能很适合一部分同学，但是其他同学可能够就相对而言更适合考cpa，或者是考研，每个人在制定好自己的战略计划之后，就应该采取符合自己情况的管理方案，总之在面对社会大管理之前我们能做的就是管理好自己的，当然对于检验期，我想每个学期都是必要的，不断地在实践中找寻自我管理的方法自我发展的方向！
我们很多人都是在用不同的方式解释世界,包括我的这一篇读后感，而问题在于改变世界！这是几个星期管理学课程学下来，给我最实在最深的感受！
《爆品战略》读后感
在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：
在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。
从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。
尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。
结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。
很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。
很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。
在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。
爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。
我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。
远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。
最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。
作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。