读后感不只是对书的简单评价，更是通过文字来表达我们对书中内容的细腻感受和个人思考的过程。下面是一些值得一读的读后感，它们可以帮助我们更好地理解和解读相应的文学作品。
金矿读后感
书中给我们带来了三个步骤：
1、避免工人在生产时采用不同的程序/动作；
2、减少变速，消除那些不增值以及扰乱生产程序/动作/节奏的动作；
3、形成一个作业顺序循环，即我们所说的“标准化操作”。这种单件流成功的秘诀就在于第一步的实现，即避免出现各种不同的操作程序/动作。
随后我们会导入一些精益工具：产品族划分概念，生产线平准化生产概念，都是为了归纳和总结一些相类似的产品，将之放在一个生产线上进行生产，这时因为他们的'产品结构和工艺过程类似，所以它们的作业动作/程序就非常类似，为避免不同动作/程序的出现打下基础。
随后我们会导入标准化物料配送和定时定量定点的小箱配送模式，来避免线内员工无必要的走动和搬运浪费，让他们在作业单元内，形成一个作业循环走动，减少异常动作。
书中一再强调5s其实也是一个标准化改善的一个循环系统改善工具，利用好这个工具非常重要，所以书中才建议现场管理者都要坚持的将这个工具应用到现场管理工作中，努力做到底，而且要做扎实。
金矿读后感
《金矿》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者“tps”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。
从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为tps是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初，进tpos项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润），这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的'认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。
同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。
在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。
金矿读后感
我向大家推荐一本由弗雷迪。伯乐和迈克。伯乐两父子所著的书《金矿》。这是一本非常好的介绍精益管理的书籍，它以小说的形式阐述了精益管理的思想，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益文化。读过这本书，会让你收获满满！
通过阅读《金矿》这本书使我对精益生产有了进一步的了解，其中一个核心观点是所有没有价值的工作都是浪费。想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。
工作中，我发现以前我们在做专题质检时主要是通过来电原因，或是单纯通过建立智能模型来抽取录音，但使用这两种方式所提取的录音都会提取到无用的录音，话务代表可能会不点或错点来电原因，智能系统的语料可能会存在转写错误，这样就会导致样本不全或不准确，提取的这部分无用录音，不仅浪费了系统资源，也浪费了质检员复核的工作时间，所以，我们改善了现在的方式，将来电原因和智能模型结合起来，尽可能规避这些无用工作。
首先通过来电原因筛选出我们需要的录音，再通过日常质检中收取的有用语料进行建模，这样提取的录音是经过双重筛选，节省了系统转写资源，也节省了质检员复核的工作时间，提高专题质检样本准确率。
生活中，很多地方也是可以通过精益管理来减少不必要的浪费。我家里有前后两个阳台，洗衣机在后阳台，但是晾晒衣服最佳地点则在前阳台（阳光充足），这样的安排无形就造成了不必要的搬运，产生了浪费。通过改善，将洗衣机移放到前阳台就可以避免这样的浪费，提高效率，减少不必要的麻烦。
通过阅读《金矿》让我认识到精益就是“没有最好，只有更好”，不断的完善，才能不断的精益求精，去追求那个更好！
金矿读后感
近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。此书采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，主要描述一家频临破产的企业如何转亏为盈。先期这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。
从整书的章节安排介绍，它共分了十个方面来介绍精益管理：
一、利润为王，现金为王；二、金子滚滚流；三、节拍时间；四、标准化操作；五：万事皆在人；六、拉动生产；七、看板系统；八、现场态度；九、均衡生产；十、持续改善。
在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5m1e对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。
施予以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的供应和备份库存。
第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6s管理工作一样，就是必须建立6s规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的sop，让大家规范化、标准化、制度化。同时配上合理的激励奖惩制度，不断检查和改进提高，使标准化操作深入人心。
第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。
看板系统章节就是通常说的目视化管理，一目了然，就是如此。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。
讲到持续改善章节，感触较深的是我们公司必须加强现场管理，持续改善是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。
最后引用大野耐一老师的话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。在今后的工作和生活中，一是要不断的予以学习改进；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。
金矿读后感
也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却认真读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。
产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推进，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对照，在对照的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。
一、对人的思索。
员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。
如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。经过思索，对如何留住员工的心，有以下想法：
1、以公平利益吸引人。
企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
2、给员工搭建一个展示自己的舞台。
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
2.1委之以责，授之以权。
年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。
2.2用人之长，容人之短。
曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的.态度看待失败，允许员工犯错误。杰克·韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。
3、给普通员工成长的机会。
现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号ceo拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。
许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。
二、对技术的思索。
管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢?不是!
我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。
管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。
精益生产的技术体现在哪里?
1.技术之一是系统管理，通过系统的观点来审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。
2.技术之二就是ie，通过ie的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。
3.这两项技术，是精益管理的核心，是实现精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。
我的理解如下：
1.有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
2.本书还有其他很多的看点，并不在这里一一累述，另外，如果本书能结合中国企业现状，结合中国的文化，重新翻译的话，相信会发挥更大的作用。
金矿读后感
本书以讲故事的方式，讲述了一个频临破产的生产装配组装型企业在精益专家的指导下，如何运用精益生产的方法起死回生的故事。本书旨在向人们推广介绍精益生产的原理和如何进行精益生产。
介绍到的精益生产的方法有价值流、节拍时间、标准化操作、拉动生产、看板系统、均衡生产和持续改善。
各种场合和网络上关于精益生产的介绍已经很多了，我在这里写几点，自我感觉颇深的。点比较散，也没有什么逻辑性在里边，就是感觉这些点马上用到工作中。
一、到现场，你应该注意些什么？在一条生产线上，你首先要考虑这些因素：
--每个工人每天生产多少件；（产量）。
--生产线上的废品率（废品率）。
--在制品库存（wip）。
二、使用“ohno!”的方式。大家都知道，让人们从心理上接受改变是很困难的事情。日本人大野耐一在当丰田公司的生产经理时，当经理们拥有了100%的人力资源可以顺利进行某项生产时，大野耐一就会调走10%的人员，让生产利用90%的人员也能够完成这项工作。这时候工人们就会叫起来“ohno!”。当然此时会遇到一些问题，但是经过改善，可以达成90%的人员完成此项工作的目标。其实，我自己的理解是：没有什么是不可能的，所以“ohno!”的方式也可以激发人们寻求更好的生产方式来达成目标。
三、不合格品的处置。现在公司中随处可见生产线的工人们再做着各种返工，比如吹净或着挑着瓶子用、检查上一工序的产品是否合格等。那应该怎样做呢？只接受零缺陷的产品。也就是说工人拒绝接受有缺陷的零件、材料，并且不进行返工。可以在现场放置红箱子来储存废品、不合格品，暂时可以由线外专人进行返工，并记录不合格原因。其目的在于让员工做增值的工作；再就是暴露问题—〉解决问题。
四、标准化作业和mtm。进行动作时间测量时，最好测量20遍，至少10遍，这样数据才会具有符合统计原则。并且测量时，必须有一个精确的开始点和结束点。
标准化作业的步骤是：
--进行一些测量；（至少10遍）。
--找出不稳定的变数产生的原因；（尽可能消除）。
--将工作分解为基本的操作（动作分解）。
--根据节拍时间来组合和平衡操作。
当然还要注意沟通，告诉员工我们的计划，以及如何去干。特别是会节约出来的员工的工作布置问题。又或者让员工自己来测时间，告诉他们方法，让他们自己根据节拍时间来进行优化。
五、进行任何改变后，应该进行双重的`质量检验。也就是确保这些变化，没有对质量产生不良的影响。
六、建立和实施标准化操作是经理们最重要的工作。
好了，先做起这些吧。
金矿读后感
《金矿》一书的第四章节，标题名为“标准化操作”。顾名思义，就是要讲各种管理方法，各种改善成果固化下来，形成标准，应用到生产线上就是“标准化作业”。俗话说：“熟能生巧，巧干才快”。标准化的作业正是遵循了这个原则，但是面对多个品种的产品，规格样式都不一样，如何能保证每个员工都能熟练的操作同样一个动作/工序。
1.避免工人在生产时采用不同的程序/动作；
2.减少变速，消除那些不增值以及扰乱生产程序/动作/节奏的动作；
3.形成一个作业顺序循环，即我们所说的“标准化操作”。这种单件流成功的秘诀就在于第一步的实现，即避免出现各种不同的操作程序/动作。
随后我们会导入一些精益工具：产品族划分概念，生产线平准化生产概念，都是为了归纳和总结一些相类似的产品，将之放在一个生产线上进行生产，这时因为他们的产品结构和工艺过程类似，所以它们的作业动作/程序就非常类似，为避免不同动作/程序的出现打下基础。
随后我们会导入标准化物料配送和定时定量定点的小箱配送模式，来避免线内员工无必要的走动和搬运浪费，让他们在作业单元内，形成一个作业循环走动，减少异常动作。
书中一再强调5s其实也是一个标准化改善的一个循环系统改善工具，利用好这个工具非常重要，所以书中才建议现场管理者都要坚持的将这个工具应用到现场管理工作中，努力做到底，而且要做扎实。
法律的经验研究读后感
《法律之门》是美国各大法学院比较通用的一本法律教科书。作为法律专业人员，在研读之后，第一感觉是上大学时都干什么去了，这么好的书竟然没读?不过，晚虽晚矣，但终于已经阅读了。读后有以下拙感，籍以自勉。
法律是什么?作为法官，我们虽然每天都在运用法律，但如被问起这个问题，如何作答?我还真不知道。在我们日常处理的案件中，有两种模糊性的来源，即事实上的模糊性(发生了什么?)和法律上的模糊性(对所发生的事实运用什么法律?)，而真正确定的东西在我们裁判之前是不存在的。那究竟法律是什么?美国著名大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯说：“法律就是法院事实上将做什么的预测，而不是其他的虚伪和矫饰。”在现实生活中，对于普通老百姓来说，我和他的想法一样。
在司法过程中，一旦技巧和工艺占了统治地位，就会导致文牍主义的结果——对于所有遭遇这一结果的人来说，这都是一件可悲的事情。法官是工匠吗?对于法官的要求仅仅是要求其明了裁判的技术原理、解释规则、法律术语，以及推演结论和发现答案的方面，就足够了吗?答案是否定的。因为作为法官，我们有我们的价值观，我们裁判的目的是寻求正义，我们崇尚正义。何谓正义?记得罗斯柯·庞德曾经说过：“我们都需要地球，都有大量的愿望和要求需要满足。我们有那么多人，但却只有一个地球。每个人的愿望不断地与邻人相冲突或者相重叠……即使这些物资手段无法满足人民的全部需求，至少也应该尽可能地人人有份。这就是我们为什么说法律的目的在于正义。我们不以为正义是一种个人美德，我们不以为正义是人们之间的理想关系。我们以为正义是一种制度，我们指的是这样一种关系的调整和行为的规则——它将使维持生存的物资、满足人类享有物质和采取行动所需求的手段，能够尽可能地在最小摩擦与最少浪费的情况下人人有份。”依庞德之见，法律体系的设计是用来决定在物质财富和生存空间方面相互抵触的需求之中，何者应被认可和保障，何者应被否认和拒斥。法官，是上述判断的裁判者，用正义的理念指导裁判。
所以，相对于优秀的技师，法官应该具有更深层的关于价值的追求。虽然争议不是一件可以抓取或者固定的东西，但通过我们的裁判，至少可以使结果更接近正义，更趋向正义。我认为法官不仅应当是一个优秀的技师，而且亦应当是一个具有深邃思想的哲人、一个具有崇高道德标准的好人。法官不仅在适用法律，同时亦是在创造法律。
大多数美国人将法律视为解决纠纷的主要途径，尽管他们可能在这一过程中输掉法律战役和金钱，这种“诉讼爆炸”往往使人们成为了“司法帝国”的奴隶。现阶段，我国的“诉讼爆炸”亦初露端倪。前面已经陈述了法治的目的是为了规制人民在物质分配方面的行为，以最少摩擦和最小浪费来满足每个人的需求。所以，这种以法院为单一途径的解决方式，是否已经妨碍到了我们社会的法制健康?诉讼泛滥使我们的法院没有能力及时、经济而有效地施以救济，诉讼泛滥同时又使法院超越自身的能力与合法性而将触角伸向不该伸向的领域，不仅要求法院处理公民好讼喜争的鸡毛蒜皮的小事，又将法院力所不及的社会难题一股脑推向法院这个看似终极的处理方式。
有鉴于此，西方国家将目光投向了小型社会的调解机制。在美国，有美国律师协会、美国司法部、美国仲裁协会、调解和冲突解决研究会以及许多社区团体，正尝试运用以社区为基础的调解，以解决微小的个人纠纷，这将提供一个更人道、反应更灵活且更易于接近的司法形式。这种形式的纠纷解决，其抚慰与合意的性质在社会越来越多的批评对抗制审判和威胁性制裁的状况下，更具有吸引力。或许在现有法律体制的正式程序之外，某些纠纷所涉及的实体正义能够更好地实现……这仿佛与我们现在提倡的庭外和解以及法院内部要求的调解解决纠纷的方式不谋而合。为和谐社会的构建，我们应该更多地寻求法院之外的替代性纠纷解决方式。
于是，我们又回到了正义的话题。正义，作为法的目的，是个人生活与拥挤的世界里所有人的活动之间的理想化的妥协。我们的司法程序寻求这种理想化的妥协，而法院之外的替代性纠纷解决机制则从个人活动的主体角度去发掘，让活动的个体从主观上去同意妥协。这不仅是纠纷解决的方式，更是纠纷解决的艺术。美国的法学不是没有深刻的理论，它的理论体现为一种面向民众的说理，虽没有德国哲学的繁琐和法国文学的浪漫，却有着古罗马演说家的激情和雄辩。
“法的门前有一位守门人在站岗……”而我已经从门外走进去了……。
《法律之门》读后感《法律之门》这本书，虽然只是看了书里的第一章以及前面的部分，但是感想和启发还是有很多的，我觉得这本书是需要慢慢琢磨的，需要对法哲学有自己的一些感悟才不至于读起来那么迷惑。首先，说一下我对《法律之门》这本书的总体感觉。《法律之门》给我的第一个启发是里面提倡的法律研究方法，书的作者主张，我们不能单纯学法律而学法律，而是要把法律与其他学科联系起来，从法的总体精神去理解法。我认为这一点对于我们真正学好法律是很重要的，我们看待一些法律问题时，得出的结论很多时候只停留在专业知识的层面，这样的观点往往是狭隘的，不利于我们长远的学习，所以书中提倡的研究方法值得我们借鉴。
另外，《法律之门》是一本很有味道的书，它除了让我们从中了解到一些英美法系的法律知识，更多的是指导我们去思考问题，不仅是在引导我们思考书中的问题，更多地是在传达给我们一种理念方法，让我们掌握如何来分析问题，如何从被动看书转变为主动探究。书的开篇序言中就讲到，初读本书的人可以从前言、导言和引言中获益，确实，在这些部分，也会有引起我们思考的问题。引言中，作者给我们陈述了卡夫卡的一则寓言——法的门前，第一次读了这个寓言的时候，感觉这个寓言所要表现得是法律的威严及其具有神秘性，但是，对守门人最后说门是为乡下人而设的但是乡下人最终还是没能见到法感到费解。接着，看了卡夫卡拟续的一位教士和k关于这个寓言的讨论，对这则寓言的寓意又有一个新的认识，但同时对这则寓言还是留有同样的疑问。
教士与k的争论点我认为是乡下人到底有没有被守门人蒙骗，k在开始的时候认为乡下人是被蒙骗了，而在教士与k在争论的过程中教士提出了真正受蒙骗的是守门人的说法，守门人不了解门内情况，不知道自己其实从属于乡下人，处于受蒙骗的状态，我觉得这两者都有理，但是重新审视那责寓言，我又觉得他传达给我们的是法或许是虚无缥缈的，但因为有乡下人的期待和守门人的存在，使得法的存在是必要的。讲到这里，我想讲一下对后边提到的“坏的秩序比根本没有秩序要好”这个问题我的一些粗浅的看法，坏的秩序或许没有让所有人的权利都得到保障，但坏的秩序还是一种秩序，秩序的存在，起码生活在其中的人不会终日惶恐不安，生活相对是安稳的，人们能慢慢适应秩序来调整自己的行为，但是如果没有秩序，人们的生活是处于动荡与不安稳的，我认为，人们对于安稳生活的共同期待可能是使得坏秩序也具有强制力的原因之一。
后边看了第一章，它的标题是：法官和律师是如何从先例开始推理，只要通过一系列北卡罗来纳州的案例来阐释遵循先例的原则，从中我们了解到美国的法律过程是争讼者先提出基于判例法、制定法和一系列平衡原则的论点，法官则需在争讼者提供的论点范畴内，基于先例作出判决，就这样的法律制度而言，律师制度的地位就显得格外重要，尽管法院可能制作并保存了判例记录，但却很少注意它们或者随意对待它们，而在这种情况下，律师就会寻找支持观点的方便判例记录，用法院以前的判例向法院施加压力。书里的提示与问题一直引导我们跳出法律的框框，从日常的生活中去窥视遵循先例的原型以及成遵循先例的原因，先例可不可以直接理解为一种经验呢?我们在日常生活中，也经常听到人们说：“这个还没有先例”、“破例了!”、“下不为例!”。其实就是对传统的尊重的体现。
作为先例的判例有助于社会稳定和延续，不至于被突然袭击所扰乱。另外，卢埃林写到：继续过去的实践，就是为没有经验的新官员提供前人积累的经验。如果他无知，他可以向他们学习，从先行者的知识中获益;如果他懒惰，他可以注意前人的行为，并从他们的勤奋中受益;如果他愚蠢，他可以从他们的智慧中获益;如果他有偏见或者腐败，则过去存在的实践在与他的行为进行比较时，对其偏见或者腐败进行了公开的监督，限制了他可以肆意胡为的空间。最后，即使前人进行实践时也曾懒惰、无知、愚蠢而有偏见，不过，知道他将继续前人所为，也会提供一个基点，使人们能够由此预见法院的行为，事先调整自己的预期。”
由此可见，先例的还在于对法官的监督作用，有利于法官集体智慧的形成，更为重要的是，普通人从具有权威性先例中知道哪些是可以为的，哪些是不可为的，从而调整自己的预期，先例因此具有信赖保护的作用。最后，我想说，虽然只是看了书很少的一部分，但是确实有对书里的一些内容进行反复地揣摩，并尝试着去解答书里提出的问题，在这个过程中，会有一些迷惑，但这也是一种思维的乐趣，最佳的读书效果就应该是与作者之间有思想的交流，相信随着我们阅历的增长以及法律哲学方面的知识的学习，回过头来看这本书，一定会有不一样的思考与收获。
《经验的疆界》读后感
经过这几年的学习和总结，终于有了对付这些困难的“绝招”了，很管用哦。
妙招一：如何对付英语单词。有些同学说“这单词呀，可真不好记，上课刚学完，下课就忘得一干二净，尤其是那些老长老长的单词，读都读不起来，就更别谈背了，简直要命。”我呀，可不怕它。我现在慢慢学会了音标，发现用音标去拼，就像小时候学习的拼音一样简单，辅音找元音，两两碰一碰，哈，就出来了，再长的单词，也只不过多拼几次而已，我管这叫“蚕食绝招”。
妙招二：如何背课文。背课文课可不是简单的事，不过你也不能怕它，得勇敢地征服它，要想“铠甲勇士”，抱定必胜的决心。俗话说“困难像弹簧，你强它就弱，你弱它就强”。所以首先不能怕。然后必备的条件是要有耐心。一篇课文，不是读几遍就会了的。就那《敦煌莫高窟》一课来说吧。首先你要知道它有几个自然段，每段主要写了什么。开始，最好一段一段地背，理解每段的主要内容，争取把句子理顺了背，不要随意添字漏字。各段背熟了，看看全文以什么顺序安排的，理一理，就行了。这样背容易些，背的也快。有的同学经常会有这样的情况，课文背会了，可过了几天，有忘记了。正所谓“温故而知新”，有时间，就要把背过的东西看一看，我的诀窍是，最好在临睡前，那时我的大脑比较听话，一边背着，一边进入梦乡，发现第二天记得特别牢。
妙招三：如何学好数学。其实数学不但不难，还很有趣呢。只要上课认真听懂老师讲的各种关系，理解生活中的实际事情去想，会更容易懂些。课后认真审题，完成作业。其中最重要的就是细心了。妈妈常告诫我“小心驶得万年船，心急吃不了热豆腐。”细心审题，理解题意，小心计算，过五关斩六将，并不是很难的。往往作业发下来，发现处处是“粗心”惹的祸，悔不当初，但无济于事。只要克服“粗心”，就一定会得到好的成绩的。
听了我的“经验之谈”，你是否有收获呢?
金矿读后感
《金矿》这本书，真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。
书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行5s和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？和书中所说的真的是不谋而合。这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余的库存的浪费；过度加工的浪费；多余搬运的浪费；等候的浪费；多余的运动的浪费；提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。
它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。
当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。第4章的“标准化操作”和我们公司做iso标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的kpi看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。
金矿读后感
《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照pdca(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿ii》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的.人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是tp的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
金矿读后感
《金矿2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者“tps”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。
从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为tps是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初，进tpos项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响(精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润)，这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。
同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。
在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。
金矿读后感
以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，以通俗易懂的语言，有针对性地对实施精益生产进行了描述。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：
在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。
精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（qcd），做到无浪费的流畅生产。即在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点的一种生产方式。
为了实施精益生产，首先要解决人的问题。一个企业的成功与否全靠人，取得成功的是人，阻碍成功的也是人，要能突破障碍还是靠人，一切都与人分不开。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在哪里，这样可以彻底地解决问题。
没有增加价值的工作都是浪费。在我们的实际生产中，有时会遇到因外购、外协件的不合格，需要厂家进行返修，导致不必要的等待。有时仅仅是一个小小的孔，也会引起很大的浪费。这就需要通过加强外购、外协件的控制，最终达到零缺陷的目标，才能完全消除这种浪费。当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
精益生产的灵魂是持续改进，而且强调是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，提出改进建议最多的是基层员工和生产线管理人员，因为他们最了解现场。因此要发动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出回应并尽快实施。这可以通过小改小革、合理化建议等活动进行。正如书中提到的湖水与石头。如果一个员工提出有不合理的地方，我们马上组织相应的分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改进项目。只有这样循环的永无止境的改善过程，我们每天才能进步，企业效率才能不断提高，我们才能找到真正的金矿。
对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。
金矿读后感
《金矿》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照pdca（计划—执行—检查—处理）的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿ii》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是tps（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
《经验的疆界》读后感
无论是人类的发展，组织的进步，还是个体的成长，都积累了大量的经验。经验无疑是人类智慧的一个宝库。但马奇先生提醒我们，经验是一个有用的老师，尤其是聚合经验，但并不是一个足够好的老师；经验可能帮我们做出决策，但往往不是最佳选择。因此，我们对经验应保有一定的警惕性。
经验的鲜活性、启示的模糊性和诠释的灵活性，限制了人类从经验中学习的效果。然而，很不幸，人类智慧又往往依赖于从经验中学习。因此注定了，人类追求智慧的道路不会一帆风顺。
组织追求智慧，但过程艰难曲折。智慧一般包括两个相互联系但有所不同的要素，有效地适应环境和优雅的诠释经验。体验式学习是人类适应环境的一种比较重要的.形式，是人类提高行动与环境匹配度的一种比较重要的形式。从经验中获取智慧的模式可以分为两种，低智学习和高智学习，即复制成功（试误、模仿、天择）和逻辑思考（故事和模型）。由于历史的复杂性和不确定性，复制成功具有不可预测性（在局限的领域中可能取得不错的结果，但在因果关系复杂、练习机会较少的领域，可能难以取得满意的结果）。故事和模型响应了组织生活和组织研究当中普遍存在的一个迫切要求，即描述经验的因果基础。但是故事和模型往往简化复杂的因果关系，以便让观点更好理解，更具说服力。因此，经验故事和模型是希望被社会证实为真相的虚构。与此同时，经验故事和模型的真理价值正义价值和美学价值也是显而易见的（应为准确表征超语言真理而具有真理价值，因为创建社会次序而具有正义价值，因为提供审美乐趣二具有美学价值）。
同时，关于经验的适应理论对已有方案的阐释做得相当好，但却成了新事物的敌人。组织产生新事物的环境可能在满足以下条件时产生，即组织宽裕、管理者狂妄自大和对新想法过于乐观。因此，当经验成为创新的敌人时，组织的宽裕和乐观以及管理者的无心插柳可能让新事物钻了空子。
因此，从经验中学习是组织发展的重要途径，但并不是完美的真相发现手段。