心得体会是在个人实践经验基础上所形成的知识总结和思考。这些心得体会范文从不同的角度展示了个人的成长和感悟，非常值得一读。
成本管理心得体会
成本管理是企业管理的重要环节之一，它对于企业的经营和发展至关重要。通过对成本的控制和管理，企业可以提高效益、降低风险、增强竞争力。在过去的实践中，我深深地体会到了成本管理对企业的重要性，并从中获得了一些经验和启示。
首先，我认识到成本管理必须从全局的角度出发。企业的各个部门和环节都会涉及到成本，而成本管理的目标是要降低总体成本。因此，在进行成本管理时，我们必须全面考虑各个方面的成本，并找到最佳的平衡点。比如，在制定生产计划时，我们要考虑到原材料成本、人力成本、设备成本等各种因素，并根据市场需求和产品特点进行合理分配。只有从全局的角度来思考和管理成本，企业才能实现最大化的效益。
其次，我了解到成本管理需要运用科学的方法和工具。成本管理涉及到大量的数据分析和决策，这就需要我们运用科学的方法和工具来进行支撑。比如，在成本核算中，我们要运用成本费用表、工时分析表、费用汇总表等工具来精确计算成本，以便更好地掌握企业的盈利情况和成本结构。此外，在成本控制中，我们还可以使用ABC成本法、V型成本法等方法来进行成本分析和管理，以提高我们的决策质量和效果。只有运用科学的方法和工具，我们才能更好地把握成本管理的要领和规律。
再次，我学会了成本管理需要不断创新和优化。在现代经济竞争日益激烈的环境下，成本管理已经成为企业战略的重要组成部分。为了提高企业的竞争力，我们必须不断创新和优化成本管理的方法和手段。比如，我们可以运用信息技术来提高成本管理的效率和精度，使用先进的成本管理软件和系统来进行成本核算和控制。此外，我们还可以尝试创新的经营模式和成本管理方式，比如共享经济、精益生产等，以适应市场的变化和需求的变化。只有不断创新和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我明白了成本管理需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。成本管理是一项复杂而繁重的任务，它需要领导者担负起明确的责任和重要的决策。领导者必须在全面了解企业情况的基础上，制定明确的成本管理目标和策略，并确保团队的执行力和效率。与此同时，成本管理也需要全体员工的共同参与和协调合作。只有全体员工都能意识到成本管理的必要性和重要性，主动参与到成本管理的工作中去，才能为企业的成本管理做出更大的贡献。因此，领导者要发挥好鼓舞员工士气和调动员工积极性的作用，激励员工不断创新和改进。
总而言之，成本管理是企业经营管理的基本任务之一，它对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。通过我对成本管理的实践和经验总结，我深刻认识到成本管理需要从全局的角度出发，运用科学的方法和工具，不断创新和优化，而且需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。只有这样，我们才能更好地掌握成本管理的要领和规律，提高企业的效益和竞争力。
责任成本管理心得体会
责任成本管理是一种有效的管理方法，通过明确每个部门或个人的责任，并对其进行成本追溯和分析，有助于提高企业的绩效和效益。在实践中，我深刻体会到责任成本管理的重要性和作用。下面，我将从理论学习、实践经验、团队协作、绩效评估和创新思维几个方面，分享一些个人的心得体会。
首先，理论学习是责任成本管理的基础。正如一句话所说：“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。”只有深入学习并理解责任成本管理的理论知识，才能更好地应用到实践中。通过学习，我明白了责任成本管理不仅包括直接成本和间接成本，还涉及到固定成本和变动成本等各种成本项的分析与控制。理论知识的积累使我能够更好地应对实际问题，根据不同的情况灵活运用相关理论，从而提高责任成本管理的效果。
其次，实践经验是成长的源泉。责任成本管理不仅需要理论知识的支持，更需要实践经验的积累。在实际操作中，我发现要想实现对成本的全面掌控，需要培养良好的数据收集和分析能力。经过多次实践，我学会了如何有效地收集和记录不同成本项的数据，并通过成本差异分析和成本效益评估等手段，找出问题所在，提出改进措施。同时，我也认识到在实践中需要与其他部门或个人密切合作，共同协调和解决问题。只有不断地实践和总结经验，才能更好地提高责任成本管理的水平和效果。
第三，团队协作是实现责任成本管理的重要保障。在企业中，每个人都有自己的责任和目标。只有团队成员们明确各自的职责，并相互协作配合，才能更好地实现成本目标的完成。通过团队协作，我深刻体会到团队合作的力量。在我们的团队中，每个成员都对自己的责任领域有清晰的认识和规划，我们共同制定了详细的责任成本目标，并通过不断沟通和协作，及时解决问题，确保目标的顺利实现。团队协作不仅可以提高效率，还能培养团队精神和凝聚力，为企业的发展打下坚实的基础。
第四，绩效评估是责任成本管理的有效手段。绩效评价是对责任成本管理的一种量化考核，通过评估每个部门或个人的成本控制效果，可以发现问题所在，进而制定改进措施。在我们团队中，每个成员都会定期进行绩效评估，根据评估结果进行分析，从而找出成本超支或控制不力的原因，并及时采取相应的纠正措施。通过绩效评估，我们不仅可以及时发现问题并解决问题，还能够激励团队成员的积极性，提高整体绩效。
最后，创新思维是责任成本管理的重要推动力。在责任成本管理过程中，只有不断创新，才能更好地适应不断变化的市场和竞争环境。创新思维是对传统管理方式的突破和超越，通过引入新的理念和方法，提高企业的竞争力和效益。在实践中，我积极尝试新的思路和方法，发展了一些创新的成本管理手段，如共享成本管理和全面成本管理等。通过创新思维，我不仅提高了责任成本管理的效果，还拓宽了自身的知识和视野。
总结起来，责任成本管理是一项全面的工作，需要理论学习、实践经验、团队协作、绩效评估和创新思维等多种因素的综合运用。通过我的实践经历，我深刻体会到责任成本管理的重要性和价值，同时也发现了自身在实践过程中的不足之处。因此，我将继续努力学习和实践，不断提升自身的责任成本管理水平，为企业的发展做出更大的贡献。责任成本管理是一项持续的工作，我相信通过不断的努力和改进，责任成本管理必将在企业中发挥更大的作用。
成本管理心得体会
成本管理是企业管理的一项重要任务，它涉及到企业生产经营的方方面面。在我的工作中，我深刻体会到了成本管理的重要性和必要性。通过合理的成本管理，企业可以实现成本的合理控制，提高经济效益，保持竞争力。以下是我对成本管理的一些心得体会。
首先，成本管理需要有明确的目标。成本管理不仅仅是追求降低成本，更要实现利润最大化。在确定成本管理目标时，企业需要考虑到市场需求、竞争对手、产品特性等多方面因素，综合分析并确定适合自身发展的成本管理目标。只有明确的目标才能指导企业的成本管理工作，使其有针对性和有效性。
其次，成本管理需要有科学的方法。成本管理不是凭空想象和随意行动，而是需要依靠科学的方法和手段来进行。例如，成本预测可以通过历史数据分析和市场趋势预测等方法来进行；成本控制可以通过制定成本控制目标、建立成本核算体系、制定合理的成本控制制度等方法来实施；成本分析可以通过成本构成分解、差异分析等方法来进行。只有运用科学的方法，才能更好地实现成本的管理和控制。
再次，成本管理需要全员参与。成本管理是一个系统性的工作，需要涉及到企业各个环节和各个层面。因此，成本管理不能仅仅是财务部门的事情，而需要全员参与进来。员工在工作中要时刻关注成本，从小事做起，通过改进工作流程、降低废品率、提高效率等方式来降低成本。只有全员参与，形成合力，才能更好地实现成本管理的目标。
此外，成本管理需要不断创新和改进。成本管理是一个动态的过程，不断的竞争和变化需要企业不断地进行成本管理的创新和改进。只有不断地寻找新的成本管理方法和技术，紧密结合企业实际进行改革和创新，才能不断提高成本管理的水平和效果。
最后，成本管理需要与经营战略相结合。成本管理是为了支撑企业的经营战略，实现企业的长期稳定发展。因此，在进行成本管理时，需要与企业的经营战略相结合。例如，如果企业的战略是以低价为主攻，则成本管理的重点应该放在寻找降低成本的途径上；如果企业的战略是以差异化为主攻，则成本管理的重点应该放在提高产品质量和附加值上。只有与经营战略相结合，才能更好地实现成本管理的目标。
总之，成本管理是企业管理的重要环节，需要全员参与，科学管理，与经营战略相结合，不断创新和改进。通过不懈的努力和实践，我们可以提高成本管理的水平，促进企业的发展，实现经济效益的最大化。
全面成本管理心得体会
全面成本管理是现代企业经营的重要方法之一，也是企业实施精益管理的关键环节。我在实践中逐渐领悟到了全面成本管理的核心理念和实施要点。通过对成本的全方位控制和管理，企业能够更好地提高效益，提升竞争力。以下是我对全面成本管理的心得体会。
首先，全面成本管理的核心理念是以降低成本为目标，以提高质量和效率为手段。在企业经营中，成本一直是企业最关心和追求的问题。全面成本管理强调的是成本与价值之间的关系，企业应通过降低不必要的成本，提高产品或服务的质量和价值，从而实现成本与价值的最优化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，全面成本管理要求全员参与和持续改进。全面成本管理不是某个部门或个别人员的事，而是要求全员参与，形成全员共同关注成本、降低成本的良好氛围。在全面成本管理中，每个部门和员工都要承担相应的责任和义务，从而形成协同工作的局面。持续改进是全面成本管理的关键，只有通过不断地精益求精、持续改进，企业才能不断提高效益和降低成本。
第三，全面成本管理要综合运用各种成本管理工具和技术。全面成本管理需要运用多种成本管理工具和技术，如成本控制、成本核算、成本评估、成本预测等。这些工具和技术的综合运用可以提高企业的成本管理水平和效益。例如，通过成本核算可以精确计算和分析不同成本项目的支出，及时发现和纠正成本波动现象；通过成本评估可以对成本进行定量分析和评估，为企业决策提供参考；通过成本预测可以对成本进行合理预测和控制，从而避免成本超支和浪费。
第四，全面成本管理需要借鉴和运用其他管理方法。全面成本管理并不是孤立存在的，它与其他管理方法之间有着密切的联系和互动。例如，全面成本管理与质量管理、供应链管理、风险管理等密切相关，这些方法的有机结合可以提高企业综合管理水平和效益。在实践中，我发现全面成本管理与精益生产、精益供应链管理等方法结合起来，可以最大限度地降低成本，提高效率和质量。
最后，全面成本管理需要不断创新和完善。全面成本管理并不是一成不变的，它需要不断创新和完善。随着市场和环境的变化，企业需要不断调整和改进成本管理方法和策略，以适应新的挑战和机遇。在实践中，我发现只有不断学习和总结经验，不断探索和实践，才能够在全面成本管理中取得良好的效果。同时，全面成本管理需要与时俱进，利用新技术和新方法，探索新的成本管理路径和模式。
综上所述，全面成本管理是现代企业经营的重要方法，它能够帮助企业实现成本与价值的最优化，提高竞争力和市场地位。在实践中，我深刻体会到全面成本管理的核心理念和实施要点，即以降低成本为目标，全员参与和持续改进，综合运用各种成本管理工具和技术，借鉴和运用其他管理方法，不断创新和完善。只有通过这些方法和策略的有机结合，企业才能实现全面成本管理的目标和效益。
成本管理心得体会
在现代的经济社会中，成本管理是企业管理中极为重要的一环。作为一个从事财务管理工作多年的人，我深有感触地认识到成本管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。
第二段：明确成本管理的目的和方法。
成本管理的本质是在有限的资源下，实现最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在实践中，我们常用成本控制、成本分析以及成本预测等方法来达到这一目的。通过对成本的全面掌控和分析，可以为企业提供决策依据，促进资源的最佳配置，加强风险控制，提高企业的竞争力。
第三段：良好的成本管理对企业的重要影响。
良好的成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高产品价格的竞争力，还可以提高企业的盈利能力。通过成本管理，企业可以更好地控制固定成本和变动成本的比例，合理安排生产过程中的资源配置，提高生产效率和产品质量，降低生产风险和成本损失。此外，成本管理还可以帮助企业更好地进行市场定位，制定不同产品的成本策略，提高市场占有率和销售额。
第四段：成本管理的挑战与应对。
在日常的成本管理过程中，我也遇到了不少挑战。企业经营环境复杂多变，成本管理面临着许多不稳定因素和难以预测的风险。此外，成本管理过程中还需要根据企业自身的特点和需求，选择适合的成本控制方法和工具。在应对挑战的过程中，我们需要不断提升自身的专业知识和技能，加强市场调研和风险控制，在成本分析和成本预测方面进行深入研究，做到系统化和全面化。
第五段：结尾总结。
总体而言，成本管理对企业的重要性不言而喻。只有通过良好的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中占据先机，实现可持续发展。我相信，通过不断的学习和实践，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也需要意识到成本管理是一项长期的工作，需要与企业的发展目标相配套，与时俱进，不断更新和改进管理方法，以适应经济形势的变化和企业的需求。
总结一下，成本管理是企业管理中至关重要的一环。通过降低成本、提高效益，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。在实践中，我们需要运用不同的成本管理方法和工具，随时应对挑战，并不断提升自身的专业知识和技能。只有如此，我们才能为企业的发展做出更大的贡献。我相信，在不断的学习和实践中，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。
全面成本管理心得体会
近年来，全面成本管理在企业管理中逐渐得到重视并被广泛应用。作为一种管理工具，全面成本管理在提高企业竞争力和经营效益方面具有重要的作用。通过深入研究和实践，我对全面成本管理有了更深刻的认识和体会。以下是我对全面成本管理的一些心得体会。
首先，全面成本管理要从企业全局出发。企业全面成本管理的核心是整个企业全局的成本效益。要想实现全面成本管理的目标，企业必须将成本控制与企业战略和目标相结合。只有对企业整体战略有明确的把握，制定出与之相适应的成本管理目标和控制策略，才能真正发挥全面成本管理的威力。企业领导层首先要明确成本管理的重要性，将全面成本管理纳入企业的长期发展规划，并提供必要的资源和支持。
其次，全面成本管理要以精益生产为基础。精益生产是全面成本管理思想的重要组成部分，是提高生产效率和降低成本的关键。通过精益生产，企业可以最大限度地发挥资源和设备的效益，降低生产过程中的浪费，提高生产效率。精益生产的核心是通过精细化管理和优化流程来提高生产效率，并降低制造过程中的成本。企业应该通过减少库存，降低物料浪费和加快生产周期来优化生产过程，以实现全面成本管理的目标。
第三，全面成本管理需要精确的成本核算和分析。成本核算和分析是全面成本管理的重要手段，对于制定成本相关的决策和有效控制成本至关重要。企业要全面了解不同生产环节和部门的成本结构和分布，通过制定合理的成本核算方法和指标体系，全面收集和分析成本信息，从而为决策提供科学依据。同时，要分析成本变动的原因和趋势，及时调整成本控制策略，以确保企业成本的精确管理和控制。
第四，全面成本管理需要全员参与。全面成本管理不仅仅是财务部门或者管理层的责任，而是每个员工都应该参与进来。只有通过全员共同努力，才能形成一个全员参与的成本管理文化，从而提高全员对成本的认识和重视程度。企业应该促进员工的成本意识，提供相关的培训和学习机会，使每个员工都了解自己工作对成本的影响，从而积极参与到成本的控制和优化中来。
最后，全面成本管理需要持续改进。成本管理工作不能停留在一成不变的状态，而应该不断地进行改进和创新。企业应该建立一个完善的成本管理体系，定期进行成本效益评估和优化调整。同时，要关注成本管理的新技术和新方法，通过引入先进的管理思想和工具，为全面成本管理提供更大的支持。持续改进是全面成本管理的关键，也是企业赢得竞争优势的源泉。
总结起来，全面成本管理是企业提高竞争力和经营效益的重要手段。企业要从企业全局出发，以精益生产为基础，实施精确的成本核算和分析，全员参与，并持续改进。只有这样，企业才能真正发挥全面成本管理的作用，取得可持续发展的成功。
成本管理心得体会
本学期在刘老师的悉心讲解下，我对管理会计理论研究的发展及模式创新、成本控制理论与方法创新研究、无形资产管理会计、预算管理创新、新风险投融资管理会计等几方面知识有了全新的了解及掌握。并且在本课程学习中的有关“秦池”案例的探讨中收获颇丰。以下是我对知识的回顾及总结：
狭义的管理会计是将管理会计从依附于财务会计提升到与财务会计并立的地位，并涵盖了标准成本、预算控制、差异分析和内部控制等；广义的管理会计则是以美国全国会计师联合会下设的管理会计实务委员会为代表，认为管理会计涵盖关于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营责任所需要财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递等所有过程。而管理会计理论体系的发展经历了五个阶段：“控制现在和筹划未来”的理论体系创立–从支持经营决策到支持战略决策—从物本管理到人本和智本管理—预算管理创新与管理会计系统整合—企业核心能力和智力资本管理会计。
八大基本理论范畴分为前提性认识和应用性理论范畴两部分。前提性认识包括成本意识和成本效益理念；应用性理论范畴包含成本节省、成本避免、广义成本控制、成本筑入、成本计算计算方法、计算基础、计算对象、计算方式和成本元经营战术和经营战略。在课程中主要学习了作业成本法，并深入了解了作业成本法、变动成本法和完全成本法三者的计算原理及区别。
以日本企划为着手点，对比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探讨对我国成本管理的启示。日本成本企划运用于产品设计开发阶段，首先根据市场调查，立足于顾客满意估计未来市场上潜在顾客可以接受的价格，减去企业设定的目标利润，计算出目标成本。再利用“成本筑入”的.思想，将原材料等的成本模拟筑入到产品成本。最后，比较产品成本与目标成本，如果产品成本超过了目标成本，则重新设计，直到产品成本低于目标成本。
管理会计是一门涉及到多种学科的综合性学科，它旨在通过一系列的专门方法，从而提高企业整体的经济效益。而本书给管理会计下的定义为：它是以体改经济效益为最终目的的会计信息处理系统。它运用一系列的专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
管理会计共经历了三个发展阶段，
1.以成本控制为基本特征的管理会计阶段；
2.以预测，决策为基本特征的管理会计阶段；
3.以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。管理会计的基本假设：会计实际假设；持续运作假设eg未来流量现值；会计分期假设；货币时间价值假设；成本状态可分假设；目标利润最大化假设；风险价值可计量假设。管理会计的目标在于为管理和决策提供信息；参与企业的经营管理。管理会计的职能：计划，评价，控制，确保资源的有效利用和报告。关于管理会计信息的质量特征：相关性，准确性，一贯性，客观性，灵活性，及时性，简明性和成本效益性。
管理会计与财务会计的区别：
1.职能不同；
2.服务对象不同；
3.约束条件不同；
4.报告期间不同；
5.会计主体不同；
6.计算方法不同；
7.信息精确程度不同；
8.计量尺度不同。
联系：
1起源相同；
2.目标相同；
3.基本信息同源；
4.服务对象交叉；
5.某些概念相同。
正确研究和理解管理会计应注意以下四点：第一，从属性看，管理学中会计学科的边缘学科，十一提高经济效益为最终目的的会计信息系统。第二，从范围看，管理会计既为企业管理当局的管理目标服务，同时也为股东，债权人，规章制度机构及税务当局甚至国家行政机关等非管理集团服务。也就是说，气研究范围并不局限于企业，从目前看有扩大研究范围的倾向。第三，从内容看，管理会计既要研究传统管理会计所要研究的问题，也要研究管理会计的新领域，新方法，并且应把成本管理纳入管理纳入管理会计研究的领域。第四，从目的看，管理会计要运用一系列专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
1.基础；
2.决策会计；
3.控制与业绩评价；
4.管理会计与实务的创新及发展。
基础篇，从成本性态的介绍及全部成本法与变动成本法的比较出发，研究成本形态划分。成本形态划分和边际贡献是管理会计的方法基础。利用成本形态划分和边际贡献，进行本量利分析和变动成本法分析。本量利分析和变动成本法组成了管理会计的理论基础。这些理论基础又为计策服务，为控制与业绩评价服务。
学习管理会计不仅要掌握课本中的内容，还要理解管理会计的重要作用，要了解管理会计与其他学科及企业日常实物的联系并熟练的运用管理会计的理论知识。简而言之，要想学好这门学科，关键还是在于理解而不是死记硬背。知识就是在于灵活运用，只要理解透了，啥问题都可以迎刃而解。
成本管理的心得体会
财务成本管理这门课，与注册会计师考试的其他几门课的风格截然不同。突出表现在：公式繁多、复杂，涉及到得原理、法则也多，并且抽象不易理解，很多学友尤其对于初学者来说，一看到这些钩钩鼻鼻的公式、字母就发蒙。使财务成本管理这门课成为通过注会考试的一个不小的鸿沟。我通过这一段的复习，发现：财管其实并不可怕。
首先，你要树立一个必胜的信念。在学习时，把每一章每一节都看作是一个个堡垒，各个击破!在这个过程中，来不得半点儿马虎，公式难记、难理解，可以参考xxx老师的有趣讲解，通过自己的努力应该不成问题；对于不懂、难理解的地方，不要急于求成，因为相当多的知识是前后互相联系的，比如：货币资金时间价值的知识点可以说贯穿于财管前十章的绝大部分章节的，这一块没搞懂，就匆匆往前进行，到了后面的内容往往会感觉到不知所云了。因此，要反复听课件，结合教材仔细琢磨，把道理弄通了，记在心里，当然这个记忆是建立在理解的基础上的，特别是对一些公式、定理、原理性的东东，再结合网校习题有针对性的演练，相信您能做到融会贯通的。(注意：刚做题时可以先做客观题，先不要盲目做计算分析题和综合题，以免做不到位，而打击你的自信心!)。
第三，要注意学习方法，这个很重要很重要!注会的复习是一个枯燥甚至是持久的过程。如何在这个过程中取得满意的效果，顺利拿到心仪已久的注册会计师证书，对所有参加注会考试的学友来说，都是梦寐以求的事情吧!那么，这就要求您要有一个好的学习方法，“工欲善其事，必先利其器”。方法好，再加上持之以恒的态度，就可能达到事半功倍，四两拨千斤的效果，那你就可能在一定的时间里实现你的愿望。我在复习中，深深的感到，学习是一个不断反复深化、提升的过程，换言之，也就是螺旋式上升的过程，是一个量变到质变的过程。千万不要象小猴子掰玉米棒，摘一个丢一个，到头来，终至一无所获。因此，在这里结合这么多年的考试历程，介绍两种方法以飨学友：
1.联系复习法。即把所学的知识点儿中有联系的部分做一归纳提炼，也就是说用一条线穿起来，这样，就可以由一个知识点儿很容易的就联想的另一个知识点，以此类推，这样只要一看到或者想到某个知识点儿就会扩及到一个面儿上的知识，如此，像滚雪球一样，越滚越大，因此，也称之为滚动式复习。
2.反复复习法。即每学过一章内容。就要及时复习，并配合做练习，以加深理解和掌握，学习新内容的同时，不忘复习前面已学过章节的内容，做到“温故而知新”。也就是利用某一集中时间回顾过去一周或一个月所学内容，如此这般，不断反复，随着复习的强化，原来所学内容越来越不容易遗忘，终至掌握!
成本管理心得体会
成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一个系统性的工作。下面将通过本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：
成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。
要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。
质量成本管理体系
(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。
(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．。
(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。
（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2．全面管理委员会。
(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。
(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。
(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表。
(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。
(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持。
(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。
(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。
(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。
(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。
(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会。
(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。
(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。
(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。
(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。
(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。
(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责。
(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。
（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制。
（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识。
(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。
（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。
(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。
职能职责．。
1、质量保证。
质量保证主要由质星管理部负责。
〔3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性。
(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。
（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制。
(6）汇总，统计分析客户信息．负责客户满意度的测量和评价。
(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验。
进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：
(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响。
（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认。
(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验。
产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责。
(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。
(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。
(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。
(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。
．计量设备的控制。
计量设备的控制由质量管理部负责。
(l）负责计量设备的校准、维护及管理。
(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程。
项日管理和工程主要由生产部负责。
(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。
(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。
(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。
(6)项目总结评价。
6．生产计划。
生产计划由生产部。
生产车间由各生产部和质量管理部负责。
（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。
(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。
(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。
(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。
(5）负责生产设备及辅助工几的管理。
(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。
(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。
(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库。
仓库由各生产部负责。
(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。
(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。
(3）进行年终盘点、分析和总结。
(4）做好仓库的防火安全工作。
(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制。
9．客户服务。
客户服务由客户服务部负责。
(i）负责系列产品的安装、调试及维修。
(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。
(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。
(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。
(i）根据需求进行物资和服务的采购。
(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。
(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11．供应商管理。
供应商管理由供应管理部负责。
(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。
包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。
(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户。
(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响。
（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响。
(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养13．标准化。
标准化山技术开发部负责。
(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。
(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。
(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训。
培训由人力资源部负责。
(l）组织制定公司年度培训计划。
信息系统由信息系统部负责。
(i）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。
(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务。
财务由财务部负责。
(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。
(3）确定质量费用科目；
(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；
(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；
(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部。
(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；
(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部。
(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；
(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4．客户服务部。
(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；
（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。
质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：
公司质量原始凭证及传递设计：返工单。
废品报告单。
退换货报告单。
返工单传递程序。
废品报告单传递程序。
退货报告单传递程序。
(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；
(6）进行最终汇总。
质量成本分析质量成本报告质量成本预测质量成本计划质量成本控制。
质量成本管理会计探析
关键字：沉没成本；企业经营决策；进入壁垒。
一、引言。
经济理论认为沉没成本与企业的决策无关，并提出沉没成本不计入企业成本的原则。但是，在市场经济现实中，企业决策并非不考虑沉没成本的存在。当企业计划投资进入一个全新的行业时，首先要对市场进行全面的分析，以确定自身是否会面对强大的壁垒，这包括行业中已存在的企业对于潜在进入企业的阻挡以及同时期的潜在进入企业之间的相互竞争。
二、沉没成本。
（一）沉没成本的概念。
沉没成本(sankcosts)是指企业已发生或承诺、无法回收的成本支出及用，或因失误造成的不可收回的投资成本支出及费用。沉成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，它会影响当前行为或未来决策。具体来说，沉没成本的大小取决于资产扣除折旧后的折旧余额与其打捞价值(转移或再销售价格)之间的差额。例如：企业退出某一产业时产生的一些无法转为它用的资产，包括厂房、设备和员工等；企业进入某一产业前的市场调研费用和进入后的研发、广告费等。
（二）沉没成本的谬误。
沉没成本谬误：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
其实，企业管理者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了“沉没成本谬误”。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
三、案例分析。
（一）案例背景。
20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
到。
对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯。
战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱。
3.5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中。
34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立。
卫星通信系统提供技术。
在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华“斯坦阿诺加入了董事会并担任首。
席执行官。在加入铱星以前，斯坦阿诺已为摩托罗拉工作了23年，其精明与刻。
薄广为人知。对他来说，舍摩托罗拉而选择铱星意味着放弃与前者每年130万美。
元的合约，而选择每年50万底薪外加5年期7万5千股铱星的股份。一旦铱星。
赚钱的话，斯坦阿诺就会财源广进。
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开。
了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔”戈尔用铱星打了第一通电话。
电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。
到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万。
美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财。
务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生。
了分歧。公司内部一位资深人员约翰“理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席。
执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略。
规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相。
去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱。
星提出了破产保护的申请。
（二）案例分析。
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。摩托罗这。
个项目投入了大量的成本，运用了大量的资金34亿来开发卫星，资金巨大。一旦。
铱星成功，便会有高额回报，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。
可是，公司的决策者一直认为已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而。
力、财力和物力。摩托罗拉在开始发现是错的时候就应该及时悬崖勒马，尽早回。
头。
因此可以得到企业的决策者应该正确认识沉没成本，做出合理的决策减少无。
谓的沉没成本以及损失。
四、合理运用沉没成本制定决策。
(一)尽量避免决策失误导致的沉没成本。
这就要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场。
回成本，而错上加错。在现实生活中，由于过分顾忌沉没成本而失败的案例比比。
皆是，就像上述的铱星项目就是一个典型的案例。可以在决策中，多听听下属的意见。
（二）通过合资或双边契约减少沉没成本。
很多时候沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会放弃，从而要产生相当一部分“沉没成本”。因此，通过合资或双边契约来确保交易的连续性更显得格外重要，因为有了契约性或组织性的保障，就可以大大降低投资风险。
（三）采用非市场的规制结构。
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。在现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为重要趋势，其内在原因是从分散技术开发和市场开拓风险、减少沉没成本方面来考虑。
（四）利用沉没成本建立竞争优势。
事实上．很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
参考文献。
[1]展广军.沉没成本对投资决策的影响[j].山东煤炭科技.2005(05)。
[2]张小利.投资决策中沉没成本的确认[j].中国工程咨询.2004(08)。
[3]刘燕君沉没成本与企业决策》[j],广西电业2008（9）。
[4]钱琳沉没成本效应对企业投资决策影响的研究[学位论文]2007。
[5]时敬梁决策与”沉没成本"[期刊论文]-中国科技财富。
成本管理岗心得体会
成本管理是企业运营中非常重要的一个环节，它对企业的盈利能力和长久发展起着决定性的作用。作为一名成本管理岗，我在公司的工作中积累了一些心得体会，本文将分五个方面来分享这些心得体会。
第二段：有效的成本分析。
作为成本管理岗，最重要的工作之一就是进行成本分析。在成本分析中，我们需要将成本按照不同的分类进行归类，例如直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。通过对不同成本项目的分析，我们可以更加清晰地了解到企业的优势和劣势所在，并进一步提出优化企业成本的建议。
第三段：精细的成本控制。
成本控制是成本管理的重要环节。在成本管理岗位上，我们需要通过制定和执行严格的成本控制方案，确保企业在各个环节都能够从成本效益的角度进行考虑。同时，我们还需要不断关注和跟踪各项成本指标，及时发现和解决成本增长过快的问题。通过精细的成本控制，可以提高企业的经营效益和竞争力。
第四段：合理的成本预算。
成本预算是企业成本管理的基础，也是一项重要的工作。在成本预算中，我们需要根据企业的经营情况和发展目标，制定合理的成本预算计划，并确保预算的执行。通过合理的成本预算，可以为企业提供一个明确的目标和指引，保证企业在有效控制成本的同时，也能实现盈利增长。
第五段：积极的成本优化。
作为成本管理岗位，我们的目标不仅是控制成本，更是实现成本的优化。在实际工作中，我们要积极寻求成本优化的机会，通过对财务数据的分析和调研，找到降低成本的有效途径。这可能包括寻求替代供应商或材料、优化供应链管理、提高生产效率等。通过积极的成本优化，可以进一步提高企业的竞争力和盈利能力。
结尾段：总结与展望。
作为成本管理岗，我深切体会到成本管理对企业经营发展的重要性。在工作中，我始终坚持有效的成本分析、精细的成本控制、合理的成本预算和积极的成本优化，努力为企业创造更大的价值。未来，我将继续不断提升自己的专业能力，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
质量成本管理会计探析
摘要：本文分析和阐述了我国现阶段研究质量成本管理会计的重要意义，介绍了质量成本管理会计的特点和主要内容，探讨了目前在我国推广和应用质量成本管理会计所存在的一些困难和问题，并提出了“企业应把质量成本管理会计提升到战略层次”的意见和建议。
一、研究质量成本管理会计的必要性和在我国的现实意义“质量第一”的经营之道已被越来越多的企业提高到企业战略的高度。现代企业管理的实践也充分证明：保证企业产品或服务的质量，是企业获得长足发展的根本。邓小平同志早在改革开发初期就曾强调：“产品不能只讲数量，首先要讲质量；要打开出口销路，关键是提高质量。质量不高，就没有竞争力。”在当今竞争日趋激烈的商品社会中，企业要在竞争中脱颖而出，就必然要求企业所生产的产品或提供的服务能找到市场打开销路，或赢得消费者的信赖。要持续得到消费者的亲睐绝非易事，保证产品质量就是企业赢得市场和取得成功的重要因素之一。日本的许多大公司在这方面有成功的经验，为我们提供了不少榜样。上个世纪末，提起电子产品，像“索尼”、“松下”这样的品牌，曾在全世界消费者心目中成为高质量的象征，其产品曾一度横扫世界、所向披靡。提起汽车、电器产品，“德国制造”成为高精尖的象征，也往往成为人们选择优质产品的首选。社会化大分工迫使许多中国企业立足国内、走向世界。在当前的竞争中我国许多企业已普遍取得低成本的优势，但要赢得“高质量”的美誉和全世界对1中国产品的普遍认可，仍然有很长的路要走。
质量管理发展到现在已成为一门独立的学科及质量管理学，美国学者最早开始研究。早在上世界60年代初，菲根斯堡姆即提出“全面质量管理”（t.q.c）概念，并为大多数企业所接受，在提高企业信誉和竞争力方面收到了良好效果，继而日本和西欧争相效仿，使得质量管理逐渐国际化，对质量管理学的研究也不断深入。我国自上世纪80年代以来开始引入质量管理学，并在许多大企业中推广应用。这些企业在进行质量管理活动中发现，质量管理像其他生产活动一样，也会发生大量的成本，如为了提高产品质量进行的新产品开发和设计费、为保证产品质量的检验费、为消费者提供废次产品的包退保修而发生的损失等。这些成本费用皆因企业的质量管理活动而引起，必然要求与企业的收益相匹配。质量管理的成本与企业的经济效益需要挂钩、综合考虑，使得质量成本管理会计应用而生。它把企业的质量管理活动同管理会计方法结合起来，通过对企业产品质量成本的事前决策、事中控制和事后核算分析，不断寻求提高产品质量降低成本的途径，以达到增强企业经济效益的目的。
究竟什么是质量成本？根据国际上公认的说法，质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。
根据上述定义，可知质量成本内容应包括以下两大部分：一是为保证和提高产品质量而支出的一切费用。它又可分为检验费用（亦称“鉴定成本”）和预防费用（亦称“预防成本”）。检验费用是指按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验而发生的各种费用，它通常包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费等。预防费用是指为减少质量损失和降低检验费用而发生的各种费用。它通常包括质量管理大纲制定费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费等。
二是由于产品质量未达到规定标准而发生的各种损失。它又可分为内部质量损失（亦称“内部故障成本”）和外部质量损失（亦称“外部故障成本”）。内部质量损失是指工厂企业内部由于生产的产品有质量缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用总和。如果在产品装运给顾客之前不存在不合格产品，那么就不会发生这类成本。它一般包括废品损失、返修费、复检和筛选费、停工损失、不合格产品的处理费等。外部质量损失是指用户在使用过程中发现产品缺陷而产生的由制造厂支付的一切费用总和。它一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费等。
质量成本管理会计，即将质量成本管理纳入企业企业管理会计的范畴。目前，较成熟的质量成本管理会计理论将其分为三部分内容：即最佳质量成本决策、质量成本控制和质量成本的核算与分析。
1、最佳质量成本决策。通过对上述质量成本组成的分析可知，质量管理项目的成本具有规律性：检验费用和预防费用在开始时一般较低，随质量要求提高而增大；内部和外部质量损失的情况正好相反。开始时，由于合格频率低，质量损失较大，随着质量提高，质量损失就会下降；质量达到一定水平后，质量损失下降的速度逐渐减弱。上述规律正好说明：在产品质量管理上必然有一个理想点，使产品质量总成本最低，因而企业的收益也会达到最大化，这就是“最佳质量成本决策问题”，也是企业在生产经营过程中不可回避的管理决策内容，通过企业管理会计和成本分析可以帮助找到这个“理想点”。
2、质量成本控制。它是根据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核，揭示偏差，及时纠正，实现预期的质量成本目标，并进而采取措施，不断降低成本。质量成本控制一般包括四部分内容，即新产品开发的质量成本控制、生产过程的质量成本控制、销售过程的质量成本控制和质量成本的日常控制。
3、质量成本的核算与分析。质量成本核算就是按产品形成的全过程，从投产前技术准备过程、生产制造过程到产品销售过程的质量成本核算。它是用货币形态反映产品质量状况，进行全面质量控制的依据。实行质量成本管理核算一般可设立“质量成本”一级科目，再按质量成本的分类设置“内部质量损失”、“外部质量损失”、“检验费用”、“预防费用”四个二级科目，各二级科目下还可按具体内容设置明细项目，从而把质量成本核算同正常会计核算结合在一起。同时加强对相关科目的比较、研究分析，探讨质量成本形成和变化规律，可定期编制“质量成本报告”，提出改进措施，加强质量成本控制。
（一）我国目前推进质量成本管理会计存在的困难。我国从上世纪80年代中期引入全面质量管理，虽已积累一定的质量成本管理的经验，但仍欠缺一个完善的质量成本管理会计理论体系。企业对质量成本管理会计普遍不够重视。
1、中国企业普遍未进行质量成本核算和会计分析。许多企业管理者都认为企业财务管理和会计核算只要依据企业会计准则和会计制度，满足合法合规的财务信息对外披露即可，对管理会计的重要性认识不足，对质量成本管理会计更是缺乏认识和研究。
2、我国现行的“企业成本法”中尚无明确的质量成本核算项目。企业管理费用中包含的“包退、包修、包换”三包费用，只反映企业产品出厂后在用户使用过程中发现质量缺陷又未超过保修期所引起的一切损失费用。至于因质量而引起的降价退货以及索赔费用等均为包括，因而实质上只包括质量成本中的外部质量损失，对于预防成本和检验成本没有进行可靠计量和单独核算，包括目前成本核算的科目设置也普遍不能适应质量成本管理会计的推广和实施。
3、我国对质量成本管理会计的研究还很欠缺，特别是对于怎样将质量成本管理会计的应用缺乏探讨。在现有的研究中，容易吧质量管理与管理会计方法割裂开来，把质量管理看做是行政行为，从而使质量管理脱离成本核算，缺乏经济效益研究，没有实现产品质量与经济效益的统一、质量成本与管理会计方法的统一。
企业应从战略层面进行质量成本管理，以“战略定位”分析为核心，从根源上实施质量成本管理，改变传统质量成本管理以“产品”为对象的管理方式，根据不同的战略定位，采取不同的对策，为优化质量成本提供战略定位的分析框架。企业应当以质量成本动因分析为导向，引导企业从质量成本发生根源上寻求减少或消除无效的质量作业，控制企业资源消耗，使企业质量成本管理更加有效。充分发挥战略质量成本管理的功效。以长远性、全面性的战略理念为指导。力求各个质量作业中心和环节，实现“零缺陷”，最大限度地消除不增值的质量作业，提高战略质量管理水平。企业还应以价值链分析为重点，通过质量成本的行业价值链分析，内部价值链分析和竞争对手的价值链分析，实现价值链的有效整合，提升质量作业价值，降低质量成本。
从战略层面讲，公司战略可分为“成本领先”、“差异化”和“集中化”三种，企业在寻找和定位自己的发展战略时，无论最终选择哪个战略，进行质量成本的科学管理是不可回避的管理命题。
四、结束语。
质量成本管理会计作为一门新兴的管理会计学科，从二十世纪末以来对西方国家许多企业的质量成本管理产生了重要影响。许多企业从公司战略的高度将质量成本管理纳入企业经营决策范畴，并利用管理会计的一些方法进行质量成本的管理和控制。实践表明，推广和应用质量成本管理会计有利于企业进一步提高产品质量，降低成本，从而增强竞争力。目前我国正处于经济结构调整和转型的重要时期，企业质量成本管理将成为从政府到企业必然研究的重要课题，而质量成本管理会计也必将得到越来越广泛的重视和推广应用。
参考文献：
铁路成本管理心得体会
铁路作为一种重要的交通工具，对于国家经济发展和人民生活起到了至关重要的作用。然而，铁路经营成本的管理一直以来都是一个复杂而具有挑战性的任务。为了确保铁路运营的可持续发展，我们需要认真思考和总结经验，对成本管理进行有效的改进。在我的工作中，我积累了一些关于铁路成本管理的心得体会，我将在下文中详细阐述。
首先，要树立成本意识。无论是企业管理者还是员工，都应该明确认识到成本的重要性。成本不仅包括直接成本，如燃料、设备损坏等，还包括间接成本，如人工费用、行政费用等。只有通过全面了解成本，才能在决策过程中更加准确地衡量利弊。因此，我们需要积极参与成本分析和预算编制的工作，通过对成本的理解和把控，更好地指导经营活动。
其次，要加强成本控制。成本的高低直接影响到企业的利润和竞争力。在日常运营中，我们需要不断找寻成本节约的方法和途径。例如，通过对设备的定期维护和保养，延长其使用寿命，减少更换设备的频率；通过在购买原材料和零部件时与供应商进行充分的谈判，争取更好的价格和条件；通过提高员工的技能和专业素质，提高工作效率，减少成本浪费等。同时，我们还应该加强对各项成本的监控和分析，及时发现和解决问题，确保成本控制和效益之间的平衡。
第三，要注重成本分析。成本分析是成本管理的基础，只有通过准确的分析，我们才能知晓各项成本的构成、变动和影响因素。针对不同的成本项目，我们需要采用不同的分析方法，如成本比较分析、成本趋势分析等。通过对成本的细致分析，我们可以更好地了解成本的结构，找出成本的薄弱环节，进而制定有效的成本控制措施。此外，成本分析还可以帮助我们评估不同的决策方案，选择最优的方案。
第四，要坚持成本管理与质量管理的结合。成本管理和质量管理是相互依存、相互制约的。过高的成本可能对质量造成负面影响，而低成本的同时，也不能忽略质量的要求。因此，在成本管理中要注重质量管理。我们应该建立完善的质量管理体系，制定详细的质量标准，加强过程控制和质量监督。只有在质量可控的基础上，才能更好地进行成本控制和管理。
最后，要强化绩效考核和激励机制。成本管理需要全体员工的共同参与和努力，而绩效考核和激励机制可以激发员工的积极性和创造力。我们可以通过设立成本目标，将成本管理纳入绩效考核体系，并通过奖励和激励的方式，提高员工对成本管理的重视程度。同时，我们还应该加强内部交流与学习，分享成本管理的成功经验，促进共同进步。
综上所述，铁路成本管理是一个复杂的系统工程，需要全体员工的共同努力。通过树立成本意识、加强成本控制、注重成本分析、结合质量管理和强化绩效考核和激励机制，我们可以更好地管理和控制成本，为铁路运营的可持续发展提供保障。相信只要我们不断总结和改进，铁路成本管理将会逐步取得更为显著的成效。
质量成本管理练习题
a、实现有效的项目成本控制。
b、使项目承包方的收益提高。
c、使项目业主的支出降低和利益上升。
d、a、b和c2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里（a）。
b、变更管理计划。
c、绩效衡量计划。
d、偏差管理计划。
3、在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该（b）。
a、识别项目各组成部分以分配成本。
b、将项目时间表作为成本预算的输入项。
c、进行详细和精确的成本估计。
d、制定成本绩效计划。
4、制定项目成本概算的三个最通常的技术是（d）。
a、预算式、团队式的和参数式。
b、类比式、自上而下式和自下而上式。
c、类比、参数式和直接式。
d、类比式、参数式和自下而上式。
5、根据学习曲线理论，当重复生产某产品时（c）。
a、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本。
b、单位成本随生产率的提高而下降。
c、随着产量的增加，单位成本有规律的下降。
d、培训成本随着自动化程度的提高而增加。
6、在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下哪一个不是直接成本？（a）。
a、融资费用。
b、设备费用。
c、项目所用的材料。
d、项目经理的工资。