2023年选拔人员通知（通用16篇）

基层管理人员一般是指给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成的直接督导层。在我们集团，主要是指经会同考核，集团审批，各公司聘任的主管、领班。他们在企业中肩负着督导一线、培训一线、上传下达、成本控制等重要职责；同时又是企业干部队伍的后备力量，所以如何选拔、培养基层管理人员对企业的长远发展具有深远的影响。

一、现状分析

随着世纪金源集团的迅猛发展，企业队伍不断壮大，如何吸引人才、留住人才、培养人才成为企业的重要战略之一。基层管理人员作为企业人才建设的重要组成部分，其整体素质的高低对企业能否稳定、良性运行具有重要影响。笔者于2004年11月底对集团5家饭店公司、5家物业公司共664名基层管理人员的基本素质结构进行调查，具有大专（含）以上学历的占27.5%；专业从业年限不满3年的占44.9%；年龄25岁以下的占49.8%。从统计的数据来看，基层管理人员队伍整体文化水平不高，专业从业经验有限，整体人员结构偏年轻化，这给企业带来了一些负面影响：

1、大部分基层管理人员专业经验有限，在督导培训方面质量不高，无法给员工提供较好的技能技巧培训和工作指导，导致整体服务质量无法达到较高水平。尽管企业在硬件设施方面已达到较高水平，但由于软件方面的差距，一方面影响企业的品牌知名度，使企业在同行中无法处于优势地位；另一方面，对经营者的经营决策也有一定影响，因为自身服务水平的差距，有可能使经营者在市场定位方面缺乏自信，从而错失良好的经营契机。

2、不完全具备独挡一面的能力，员工在工作中遇到困难时无法为其提供有效的帮助，如在处理客户投诉方面无法为员工承担责任，使员工工作压力加大、积极性受到挫伤，造成员工离职率增加。

3、在经营意识、成本控制、客户谈判等方面经验有限，在一定程度上损害企业利益，如遭到客户刁难时，轻易给客户打折优惠等。基层管理人员的素质问题关系企业发展问题，所以如何做好选拔工作，把好基层管理人员素质关，是企业人力资源工作的重点，也是难点。

二、选拔工作存在的问题

2004年以来，在集团董事局黄主席的企业管理理念指导下，人事管理中心经过不断摸索、总结，制定了基层管理人员晋升选拔的管理流程，规范了选拔操作程序，使选拔工作更加公平、公开、公正。但从总体情况来看，选拔工作仍然存在以下几个问题：

1、选拔过快、过急。新成立公司对基层管理人员的高需求量和基层管理人员的高流动率使公司忙于寻找人员对付繁忙的工作，所以在选拔人员时无暇对晋升人选进行深层次的考察，导致晋升人员莨莠不齐。截止到去年11月30日，共组织管理人员晋升考核61批422人，有大部分晋升人选入司时间不满1年，专业从业年限不满2年；而且还出现一部分短短几个月之内连续被提名两次以上。

2、任职要求不够明确。因为没有做过系统的工作分析，有的公司还没有编制《职务说明书》，所以在界定各岗位所负职责、应具备能力、素质等任职要求方面还不够明确。因为对任职要求没有详细的界定，一方面，有些公司为了激励那些敬业、踏实、服从的员工，把晋升当作一种奖励手段，导致部分推荐上来的人选会做事，不会管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人员在工作岗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重点，不知道工作目标。

3、考核标准还不够细化。目前，基层管理人员选拔还没有在集团内形成一套统一的、定性定量相结合的指标评估系统，主要还是通过谈话、民-主评议等方式了解晋升人选的人品、在企业的受认可程度及个人能力，并形成考核评估结果。虽然评估结果基本上比较准确，但也存在评估结果主观性较强，甚至经常出现推荐单位与考核组意见不统一等问题。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意见认为该员工务实、敬业、业务熟悉，有一定管理能力，可胜任主管一职；而从考核的情况来看，考核组认为该员工务实敬业，但能力有限、可塑性不强，是专业性人才，不是管理型人才。但由于没有量化的、统一的指标体系，就很难对双方的'评估结果进行比较。

4、后续培养工作不到位。选拔工作结束后，没有建立相配套的对新提拔人员的培养、跟踪考察措施，使新提拔人员不能较快地适应新岗位工作要求。一方面使该岗位的工作质量一直无法达到较高水平或取得突破；另一方面使部分新任职人员无法承受工作压力，导致基层管理人员高离职率，如截止到去年11月30日，仅集团5家饭店就有94名主管、领班离职，占饭店基层管理人员总数的19.3%。

三、改进选拔流程的几点建议

基层管理人员选拔问题，影响企业人力资源竞争力的高低，制约企业迈向一流、打造百年老店的进程。所以如何建立一套既适应企业文化，又能准确评估人员素质的选拔管理系统，以提高基层管理人员队伍的综合竞争力是企业人力资源战略的重要内容。笔者认为可以从以下几个方面进行分析。

（一）建立工作分析

“因岗聘人、人岗匹配”是企业的用人原则。在基层管理人员选拔过程中，首先必须知道空缺岗位任职人员需要承担的工作任务、工作目标、工作标准和相关业务流程；其次，要了解任职人员应具备的专业经验、工作态度和各项能力要求；最后还要确认对任职人员的身体条件、学历、专业资格等方面是否有无特殊要求。以上三方面是工作分析的主要内容，也是选拔工作的前提。只有对每个岗位的工作目标、工作职责、质量标准、任职条件与要求等进行界定，企业才能根据岗位需要选择最合适的任职人选。所以建立完善的选拔系统，首先必须进行工作分析，把企业理念、企业目标和各项制度进行细化、量化，实现工作流程标准化、程序化，并制定出与我们企业文化相符的《职务说明书》，使工作任务尽可能量化、以便于考核，工作目标尽可能明确、以便于评估。

（二）量化考核标准

在选拔工作中，首先我们通过工作分析，对某岗位的任职人员有了概念上的定位。如一名基层管理人员，一方面，他肩负员工技能培训、督导、组织协调等重要职责，如果自身专业技能有限，他就很难发现问题、督导员工；没有相当的组织管理能力，他就无法调动员工积极性，带领班组成员完成工作任务；另一方面，他作为干部队伍的后备力量，如果没有较强的学习能力和可塑性，那么他的职业生涯发展就会受到限制，企业就可能出现干部队伍断层现象。所以基层管理人员必须具有高中以上学历、两年以上专业工作经验、专业技能娴熟；具备相当的培训督导能力、组织管理能力；有较强的学习能力、可塑性和发展潜质。

其次，对照工作分析，结合企业用人标准和实际工作需要，制定指标体系，并确定选拔标准。指标体系主要分为以下几个模块：

1、人品、公众认可度

人品、公众认可度是企业选拔基层管理人员的最基本指标。如果从现代管理学的角度进行分析，刘备堪称人力资源管理大师，因为他招揽了像诸葛亮、关羽、张飞等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或许会有看法，因为他始终无法招揽吕布，还因此丢了荆州，但这不能说是刘备不行。一是吕布人品太差，二是他不适合刘备的建国文化理念。其时三分天下，曹操占天时，孙权占地利，刘备靠的是人和，以人品为重，是刘备选人的重要标准，所以一个人即使才高八斗，但人品太差、不认同企业理念，是不能被重用的。而公众认可度则体现一个人在团队中的亲和力问题，如果公众认可度差，那么他就无法带领团队很好的开展工作。所以人品端正是基层管理人员必须具备的基本素质，也符合集团 “有德有才破格使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用” 的用人原则。

2、能力、技能要求

从现状来看，有些公司在推荐基层管理人员时较少考虑人才的后续发展问题，喜欢服从、实干型人才，出现基层管理人员队伍的“老黄牛”现象，从发展的角度来看，这对基层管理人员队伍整体竞争力的提升和后备干部力量的储备不是一种好现象。一般来说，一名合格的基层管理人员他必须具备良好的组织协调能力、督导培训能力、学习能力和娴熟的专业技能等等，在选拔过程中，能力是非常重要的考察内容，但能力作为一个人内在的东西，它是通过各方面知识的积累而转化形成的，很难通过短时间的考察完整地评价它。所以如何对晋升人选的各种相关能力进行测评也是选拔工作的一个重点、难点。

3、工作态度

在球队教练的口中经常能听到“态度决定一切”的执教经验，工作态度作为一个人职业价值取向的外在表现，主要表现为对现有工作的满意度和未来职业选择。所以对工作态度的考察是至关重要的，他关系到被选拔人员能否用良好心态快乐工作，保证工作效率与质量；同时对当事人未来职业生涯发展问题也有重要影响。

最后，对指标进行量化处理。量化指标可以按以下步骤进行：第一步，选择考核指标，给指标定权重，并尽量用数字表示。选择指标时切忌面面俱到，应按照关键指标原则，选出关键指标，淘汰非关键指标。然后根据所确立的指标体系，结合实际岗位对任职人员的条件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配权重。如某岗位对人品的要求非常高，态度和能力次之，那么分配权重时可以设定人品所占权重为40，态度和能力分别为30。第二步，将指标尽量转化成量化，可用数字衡量的考核标准。如人品这一指标，可通过民-主评议和谈话的形式转化成对他人品的认同人数；专业技能熟练情况可以转化成他操作某项工作所用时间、花费成本、客户满意度等；培训督导能力可转化成该班组员工的出错率、客户投诉率等。第三步，量化考核结果，根据结果形成考核鉴定。将各项指标的得分情况汇总后形成用分数表示的考核结果，结合分数所对应的评估等级形成考核鉴定。

（三）实施全面考核

在基层管理人员选拔过程中，晋升人选本身具备的素质是他能否获得青睐的关键；但是作为“伯乐”的企业管理者、人力资源工作者和用人部门负责人，他的用人标准、选人原则及选拔方法也是影响晋升人选是否能获得合适岗位的关键要素。《史记》记载，子羽曾欲拜孔子为师，但首次拜见时，孔子见其长相丑陋，不愿收为弟-子。子羽感到没趣，退而自学，终有所成。孔子知道后深为后悔地发出了“以貌取人，失之子羽”的感叹。作为卓越教育家的孔子，在识人方面是有一套较为深刻的见解的，可遇到具体问题，也难免忘了应有的客观标准，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鉴，尽管在选拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客观，实际也是这样操作，但方法选择的不当同样会造成考核结果的误差。从基层管理人员选拔工作的实际情况来看，单一的考察方式已经很难适应工作发展的需要，探索新的考核模式是提高选拔质量的关键要素。通过日常选拔工作的总结，笔者认为采用“根据具体指标、采用多种形式进行分类考核”的全面考核方式，通过谈话、民-主评议了解人品、作风；通过行为观察、情景模拟等了解解决问题的能力；通过考试、技能比武了解专业技能水平等将有助于提高选拔质量。

1、谈话、民-主评议

“360度谈话”、“不记名民-主评议”是了解基层管理人员的人品及公众认可度的主要途径之一。“360度谈话”是考核组与上级、平级、下级及本人的谈话，谈话主要围绕晋升人选的人品、作风、业绩、能力等，通过谈话，了解各级人员对晋升人选的评价情况，并尽可能掌握一些有助于评估考核结果的详细资料。谈话设在隔音较好、人员流动性较少的会议室为佳，以单独谈话为主，应尽量避免集体访谈。“不记名民-主评议”是对谈话中出现不足的一种弥补，因为在谈话中，被访问者存在顾虑时，就不一定会真实的反应实际情况；所以把考核中需要公众评价的一些东西转化成相对可衡量的指标，并给出衡量标准，形成《民-主评议表》，以不记名的方式发给有关人员填写，可以获取一些更为真实的信息。民-主评议的结果可以让考核组了解晋升人选在哪些方面受认同度较高，相对比较出色；在哪些方面受认同度较低，还要进一步提高；同时也可以作为评估考核结果的重要参考资料。

2、行为观察

行为观察是人事考核中最为常用的考核方式，主要是通过观察、追问等方式为考核收集大量信息，并对信息进行分析，形成评估结果。对行为观察法的应用，先人们总结了很多宝贵经验，例如唐朝文人赵蕤在《长短经?知人第五》中这样写道：“知士而有术焉。微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚。明白显问，以观其德。远始以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。”上面这段话精辟地概括了如何通过“望、闻、问”来了解一个人的品行、能力。在实际工作中，也经常采取追问、观察等方式了解晋升人选的表达能力、管理思路、应变能力及对新岗位的定位等。当然，行为观察法只适用于考察某些指标，使用方法也很讲究，而且要求考核人员必须具备较丰富的考核经验和行为判断能力。当然，在使用过程中也必须结合其他的方式，否则很容易导致评估结果过于主观性。

3、考试、实操模拟

了解晋升人选的专业技能水平主要通过基础知识考试、案例分析、和实操模拟等方式进行。专业测试可以用于考察晋升人选的专业水平、技能娴熟程度及现场解决实际问题的能力。进行专业测试时，组织部门要做好筹备工作，保证相关考核资料的科学性、保密性等。

4、业绩评估

俗话说：是“骡”是“马”拉出来骝骝才知道。没有通过实际岗位的锻炼，有时很难选出某岗位的最合适人选。所以在选拔基层管理人员时，如果有很多合适人选，可以通过代理职务轮岗锻炼，最后结合代理职务期间的业绩表现确定岗位任职人员。轮岗锻炼期间，主要是针对代理人员的业绩进行考察，主要考察其班组的工作效率、工作质量、员工积极性、员工技能水平是否有明显提高。通过业绩评估，有助于提高选拔的准确性，但考察期相对较长。同时应做好相关的记录和数据统计。

（四）加强后续培养

很多人认为到了公司行文任命环节，基层管理人员选拔工作就结束了，而忽视了选拔后的后续培养工作，使新提拔人员到新岗位后由于管理经验相对欠缺，又没有相关的培训指导，使其在较长一段时间内无法适应新岗位工作，业绩下降，压力增大，造成管理人员离职率上升。如截止到2004年11月底，仅集团5家饭店就有94名管理人员离职，占酒店管理人员总数的19.3%，经过了解，“无法适应工作压力”是导致离职的最主要原因。所以加强对新提拔人员的培养也是基层管理人员选拔工作的一个重要环节，通过营造快乐的工作环境和学习向上的工作氛围，提高基层管理人员的积极性，减轻他们的工作压力；通过举办管理知识培训班、职业生涯规划辅导等，提高新提拔人员的管理技能技巧和工作积极性，增强他们对新岗位的适应能力；这有助于提高公司的服务水平，降低基层管理人员的离职率，也是基层管理人员选拔工作的重要内容。

事物总是不断变化发展的，基层管理人员选拔工作也是根据企业不断变化的经营战略和不同时期对所需人才具体定位做动态调整的。本文主要是根据当前企业对基层管理人员的需求状况，结合基层管理人员现状和选拔操作模式所进行的简要分析，希望对更好的开展基层管理人员选拔工作能有所帮助。

现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。我们学习人力资源管理专业的，以后从事人力资源管理工作，一定要能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配。人才选拔的方法很多很多，可以归纳为一下五种，分别为材料法，访谈法，测验法，评价中心法及其他方法。

内在素质与外显行为在活着的人身上是一个动态的整体系统，是一个耗散结构系统，内在的素质必然会通过外显的行为表现出来。为显的行为受制于内在的素质，具有某种特定性，稳定性与差异性。人的外显行为包括语言行为与非语言行为，在非语言行为中，包括体态行为，工作行为，生活行为，生理行为。面试是在特定的时间，空间与情景下，以行探行，以问试问，听其言，观其行，察其色，析其因，觉其怔，推其质的过程。主要是以语言形式以及意义不明确的体态动作为中介，推测其内在的素质。这种推断既是必要的也是可能的，具有相当的可靠性与合理性。

一在各种测评方式中，面试中的信息沟通通道最多。

二所有测评方式中免试的信息量最多，利用率最高。

三语言与体态语对素质的揭示具有充分性，确定性，直观性与一定的必然性。

四精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据。

面试与其他测方法相比较有其独特的特点和功能作用：

面试的特点

一对象的单一性。

二内容的灵活性。

三信息的复合性。

四交流的直接互动性。

五判断的直觉性。

面试的功能作用

一可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。

二可以祢补笔试的失误。

三可以考察人的仪表，风度，自然素质，口头表达能力，反应能力等笔试与观察中难以测评到的内容。

四可以灵活，具体，确切的考查一个人的知识，能力，经验及品德特征。

五可以测评个体的任何素质。

下面简单的介绍下免试的流程：

一需求分析，包括数量，质量，类型，这就需要进行工作分析。

二要素分析，分析那些指标体系。

三面市题目的设计，一般由易到难，由简单到复杂，引导性问题与非引导性问题像结合，注意通用问题和特殊问题的设计。

四选择考官，从品质，面市的知识经验，必要时还许愿对考官进行培训，选择必要的面试方式。例如压力面试，情景面试。

五考场的选择

六面试的实施。

七面试的内容。

八面题库等。

面试者提出“难问题是在考察应聘着的压力”。针对这种情况应聘着应保持冷静的状态，确实没有能力回答应主动向面试官说明自己不能回答，这就显示了应聘者的诚实性心理。

上面所谓的“难”问题就是所谓的压力面试：压力面试是指面试官有意制造紧张气氛，提出一个出乎意料的'问题，让求职者无法回答；或者提出数个问题穷追不舍，步步紧逼，打击求职者的自信心。通过这两种手段来观察求职者对压力的承受能力和应变能力。由于同行竞争日趋激烈，企业越来越倾向于寻找能接受挑战、承担责任、抵抗压力的高素质人才，于是压力面试越来越多地被运用到招聘中。我想对其利弊加以个人看法，压力面试确实可以在一定条件下测试出应聘的的心理承受能力，适应于招聘一些确实需要承受较大压力的岗位如高层管理者。但是其弊端也不容忽视，在高度的压力下，有很多应聘者无法发挥正常的水平，用人单位错失了很多适合该岗位的人才，而应聘者却找不到适合的工作，这对用人单位和应聘者本人都造成不好的效果，所以要慎用。

在面试中应注意下面试的方法技巧，面试的技巧与方法是在面试实践中解决某些主要问题与难点问题的技术与方法，他是面试操作经验的积累。

作为面试的考官应做好如何“问”，如何“听”，如何“观”，如何“评”。例如第一句话说“请坐，不要紧张！”和一边给考生指引座位，一边说“请坐，你是怎么来的？家远吗？”效果是不一样的，这对于测评的效果有影响，所以作为测评者应尽量避免比必要的因素，使考生尽全力的展现自己。

作为应聘者应不要紧张，要有备而来；对自己的优点（不能泛泛而谈）而要针对自己应聘的职位进行说明，语言尽量做到简练具有逻辑性。

下面结合我自己的面试经历说下，我的第一次面试是一家企业的生产部，由于急需人手，被-迫降低要求，造成高素质的人才留不住，低素质的人才招进来。面试的过程比较简单，让人力资源部的人看下简历再针对个人具体问些具体问题就可以了，在我看来这样的面试有很多缺点，就比如有些人的简历有段时间的空百的居然没有被提到就通过了。中国大部分的企业老板都是注重短期效益，又不愿意放权给员工。所以有很多企业不注重人力资源部，觉的不能产生效益，而比较注重销售部生产部等能产生直接效益的部门。这就大大削弱了人力资源部的地位，就连招聘成本都能省就省，这样对于企业的长期发展是很不利的。

在我看来，在以后相当长的一段时间里，面试依旧是选拔人才的一种方式，但是其方法依旧有改进的地方，这就要我们根据具体问题具体分析，采用比较适合的面世方法。一切还是靠人的努力。

招聘是企业司空见惯的事情，但是真正懂得招聘奥秘的企业非常少，很多企业是采用“盲人摸象”方式来招聘，往往认为：销售就是要试着用，合适留下，不合适走人。这种粗放式的用人方式操作简单，但会导致大量问题 ：

1.优秀业务员千呼万唤觅不到，营销队伍散漫流失无斗志。

2.外行招聘内行，使大部分企业发现不了自身的黑洞！

3.面试 时，过分信赖应聘者包装的简历和应聘者的夸夸其谈，没有透过表面看实质！

4.笔试时，设立的主题空洞，主要表现心态的陈述问题，这恰恰中“面霸”下怀。

中小企业老板可对号入座，思索自己的企业为何“屡招屡败”？在这里提几条自己的经验 ，以供参考。

第一步：筛选应聘简历

不要看简历设计的多么漂亮、新奇、创意，要看在简历中能否“精炼”（200～500字）阐述以下问题：应聘者能做什么？想要什么？其历史对公司有无借鉴？对公司招聘岗位的理解（这是他经历的感悟）。

第二步：从“通知”中感知对方“热忱度”

在电话通知的时候能直接感觉应聘者对公司的“热忱度”！因为真正有心的营销人在投递简历时，会深入了解公司的背景是否适合他？当他接到招聘公司的通知电话时，会表现“兴奋”，主动询问公司地址、坐车路线以及面试时间等细节问题！

第三步：不要用废话面试

很多人力经理面试时提问：你做过什么、你为什么来应聘我公司、你希望多少工资等一些套话、屁话、废话。

我面试营销人一般是看肢体语言，因为他的习惯是伪装不了，看他的眼神从而判断他的机灵；和他闲聊简历中所从事行业以前发生的事件，以判断他的经历是否属实；闲聊他的家庭情况从而判断他“基因素质”，因为家庭环境会塑造本人的特性。

我会暗示平台的价值，来判断他是做事还是作秀；我淡化薪酬，让他自己来逐步暴露缺点和行事风格；问他是如何熟悉陌生环境和如何学习工作技能的：善于与人打交道的，会说自己经常向同事请教；缺少社交能力的人，往往回答书本，网络，或者自己(续致信网上一页内容)研究琢磨。

如果眼拙，只听他夸夸其谈、只看他激-情的表达决心，这无疑是致命的错误。

第四步：复试不要自己忽悠自己

一些主管凭着自己的第一印象来判断，问：你怎样工作？你为什么离开原公司等一些“冠冕堂皇”、“驴唇不对马嘴”的面试课题！

这很容易被一些“面霸”钻空子。其实一个应聘者通过初试后，他想在公司发展的话，会拿出自己开展业务的计划，起码通过来公司第一印象或网站，对公司有一部分了解，真正的营销人会发表自己对公司的看法！

在管理经典《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业上，依然有效，就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%上下徘徊（本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线，而让竞争对手在低于这个界线的区域游离）。

就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、tcl等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌。

反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，ge前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。

要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。

案例1：通用汽车的人事决策

管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国-军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。

然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。

而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。

德鲁克先生发现一点．通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工（技工师傅的职位）工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。

对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？”

斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

案例2：万科50人与500人的故事

简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。

对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫gaps的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势；联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的（有组织的）主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的；在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。

这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。

在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。

尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。

回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验x年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的`公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。

需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如ge、宝洁等，莫不以这种方式为主，而那些经常经历动荡的公司，无不是在高层人员的继任问题上疏忽大意，或者过于迷信空降兵（虽然适当的空降兵是必要的）而导致的。

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本 上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专 家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工 工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你 告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从 一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万 科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资 源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位 之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任 命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

“最可信赖的方式”

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立 断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人 队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定 时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用 这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难 的开始。