最热授权管理读后感大全（12篇）

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的.：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。

2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。

3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。

4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。

管理者有效授权对自己、员工及企业三方都有利。对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：

要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮员工设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未来命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。

出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业领导人沟通时体会的非常清楚，他们也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。

对企业来讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方面缺一不可。

一、 责任分解细

分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。 责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。

二、 权力授予授权者

只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的.文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。 分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。

三、 授权检查与跟踪

现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。

一般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。ibm前ceo郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。

四、 授权终止与评估

授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。

当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。

授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管企业采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。

前言：

关键原因：

担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）

担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）

担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）

担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）

随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

国内权威的领导力训练专家谭小芳老师（官网http://）表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的管理者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师（预定有效授权培训，请联系13938256450）独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导管理者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导管理者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开管理者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖管理者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权，对于企业有什么好处呢?谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

时值多灾之年，苦了两类人，一个是可怜的灾区人民，一个是敬爱的国家。天灾人祸之后，灾民们家破人亡，但是多少还有点盼头，风雨之后见 彩虹；而国家就没这么省心，灾害时期需要一趟趟往灾区慰问，以花甲的年龄每天疲于奔命，让人看着实在心疼。而中国这么大，按下葫芦起来瓢，没完没了。 即便神州风和日丽，鸟语花香，也不能闲着，这边民工讨薪，那边孤儿上不了学，都要亲自批条解决，窃以为，这活真不是人干的！

其实，即便不这么玩命，中国人民也不会说啥，只要该管事的都来了，都像个公仆的样子，该解决的问题都得到了解决，人民也会感觉到政府的无限温暖。

德鲁克说过一句话，管理良好的公司一切都平淡无奇。如果站在一个公司的角度来衡量中国目前的管理现状，那它一定是不合格的，因为我 们发现，中国最忙碌的总是那么几个人，累得吐血，而大多数人却都在浑浑噩噩中虚应故事。中国人总是习惯于抢险救灾，虽然涌现了无数可歌可泣的先进人物事 迹，但是，对于完美的管理来说，这又是最不愿被看到的。

如果认真分析、仔细观察那些成功的和失败的公司，你会发现，成功的公司都有一套完备的标准操作程序和应急预案体系，即使出现泥石流、火灾等天灾人祸也不会混乱，因为按照应急程序大家都知道该怎么做，并且都曾进行过培训和演练。

成功的公司不需要救火队员，因为所有的事情都被事先估计到，大家按部就班地做事情，不会经常接到临时任务，不会在半夜从温暖的被窝里被叫到公司去完成该死的报告。

成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，离开他就天下大乱。公司完善的培训和发展体系，可以把每个普通的'员工塑造成独当一面的人才，只有团队的强大才代表着成功。

你也许没有见过一家真正成功的公司，也许见过而没有察觉，成功企业的标志没有写在脸上，而是渗透在管理中，用八个字归纳就是：领导授权，下属尽责。

关于授权管理

毛主席说过：“我只做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。事实上，他也是这么做的，他不会经常去帮农民种田插秧（偶尔为之是 政治的需要），也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊，那不是他干的事，领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务，他们通常只做两 三件事情，比如决策、制度设定和用人。

授权是管理学的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：

1.通过有效授权，授权者将庞大的企业 / 组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，并以此形成合力。

2.通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。

那么，如何掌控授权管理呢？

1、基于信任：信任是授权最起码的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈。正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。然而事实情况是，领导和下属互相猜疑的情况无所不在。要进行管理，必须克服这个心理障碍。

2、核定适当的授权范围：这个尺度很难以把握，授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下属因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫；而过度授权，又会造成下属工作的混乱，甚至出现失控的状态。

3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，被授权者明白自己的任务，而且知道应得的好处，在荣誉和利益的驱使下，自然会努力完成。

4、调动下属的积极性和责任心。

一般来说，下属缺乏责任心的根源在于，管理者不能调动员工的责任心；管理者懈怠或疏于管理监控；源于人的懒惰天性。这需要上司做这几项工作：把握员工需求，愿景勾画，让个人愿景与企业愿景尽可能靠近；明确对员工期望的成果以及行为标准，进行绩效考核和事后评估评价他们的劳动，对取得成绩的给予奖励；最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下属，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。

责任的培养

前不久，我接触到一位普通的日本工程师，从他身上得到许多启发。这位供职于日本环球公司的冈安先生在武汉的一家公司调试设备期间， 一心扑在工作上，夜以继日，以至于中方工作人员邀请他去黄鹤楼游玩放松一下，都遭到了拒绝，因为工作没有完成，没有心思。这种和我们中国人截然不同的态度 吸引了我，同样被吸引的，还有这家公司的老总，该公司的老总非常重视员工素质教育，孜孜不倦地在员工中间倡导一种积极负责的工作态度，却不曾想在一位普通 的日本工程师身上得到生动体现。

冈安先生戴着眼镜，彬彬有礼，见人就鞠躬问好，这不由让号称礼仪之邦的中国人都感觉惭愧，很多人甚至对父母长辈都不尊敬，更遑论其 他。在采访中，冈安先生也坦承现在的日本青年和老一辈的日本人不同了，有很多观念上的改变，这种说法使我感到一丝欣慰，如果说现在的年轻人全部继承了老辈 日本人的优良传统的话，可能对习惯精神胜利法的中国人来说不是什么好消息。当然，这只是我个人一点狭隘的想法，冈安先生也许是在谦虚，其实绝大多数日本人 都是和他一样的，做事积极认真，待人有礼有节。

冈安先生说自己是个a 型血者，对待事情比较认真，只要自己力所能及的事情，就绝不会给人添麻烦；自己在从小受的教育以及公司规章 里，都会强调人要对他人负责，自己在出差就要在这段时间对得起上司的信任和给予的报酬，也要对客户负责，客户付了高额费用，就要争取在最短时间内帮助客户 解决问题。当然公司规章并没有对这些给予明确要求，靠的都是良心与自我管理。

最近几天的报纸媒体都在连篇累牍地宣扬，中国已然超过日本成为全球第二大经济体，国人为之振奋。但是不要忘了一点，我们的人均 gdp 只是日本的十几分之一，我们的经济发达程度和日本相差二十年以上。在很多层面，日本人仍然是我们当之无愧的老师。一个民族的精神决定了国民的生存态 度。大家知道，过去的日本人有武士道精神，武士做的一切事情要能无损于自己的形象，为了形象，他们必须勇敢作战，为了形象，他们要能冷静从容和杀身取义。 很多日本人虽然不是武士，但是都具有这种精神，武士道精神其实代表一种职业精神，日本的各行各业都深受这种精神的鼓舞，包括教师、职员和技术人员等这样一 些专业文职人员，他们对于自己的职责都有着一种本能的“份内的情义”，这和武士忠于自己的职分是一个道理。

在日本，教师会说：“教师的名分，不允许我说不知道。”意思是，作为教师他必须要知道很多事情，才可以教授学生。退一万步，即使他不知道， 也必须装作知道。“份内的情义”所特指的正是这种自我尊重和防御。职员份内的情义使他不得报告丢失了业务和客户；企业家也是这样，“企业家份内的情义”决 定他不能够随便承认他的公司破产，一旦出了这事就要开发布会向所有人鞠躬道歉。有关“情义”的上述表述都是把一个人同他的工作密切联系起来，对某人的行为 或能力的任何批评，就自然变成对他本人的批评，而这种批评对于人本身是相当严厉的，对于日本人来说无异于奇耻大辱，因此，必须从思想根源上得到遏止，使殆 于职守的事情根本就不会发生。

“份内的情义”意思是份内的工作理所应当，这个词代表日本传统的荣誉感，意味着使名声不受玷污的义务。人们为获取这种荣誉感必须坚持职业操守，要能够忍受孤独与痛苦，要在专业及技能上维护自己的名声。

可以说，正因为每个普通的日本人都谨守这份内的情义，才造就了这个民族的伟大。

完美的管理，是领导们通过适度的授权，以及无所不在的教育，让每个人都负起责任，只有下面井然有序，自己才有时间安心喝茶并考虑一些更长远的事情。

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

著名企管专家谭小芳老师表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名企管专家谭小芳老师表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名企管专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的.格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么有效的授权，对于企业有什么好处呢谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。

参加胡大平老师的《企业授权经营管理》培训，感觉很深刻。下面人我就把学习当中的收获与大家分享一下，也算是对自己所学知识的巩固吧！而收获最大的是：“放下就是快乐，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老师在培训中讲到，随着企业的发展，越来越重要的是怎么样让员工承担更多的责任。而不是企业在经营上的很多事情都是由老板自己做，授权经营所讲的就是让企业所有的人来承担责任。

授权经营从二个方面来讲；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“术” ，“术”就是做事。从“道”上讲主要是讲思想、制度。从“术”上讲主要是讲流程和操作。先从“道”上讲，做为一个领导人他首先要有一个大脑，这大脑里面有什么？我们把这个大脑分成三个部分。

第一他应该有一个使命，什么叫使命！使命就是他为什么要做这件事情。使命就是一种责任。这是大脑里面第一个应该有的。

第二个大脑里应该有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我们发展的方向。有些朋友可能会问目标和愿景有什么区别？愿景给我们指出的是方向，目标是更加容易操作的。

第三就是价值观，其实经营企业讲到底就是经营价值观、经营思想。说白点经营企业实际上就是怎么做人。我们大家都知道的黄光欲和三鹿奶粉，他们出现问题的核心就是价值观出现了问题。所以做为企业的领导人他必须包括这三项；使命、愿景和价值观，这是一个大脑，但是光有这么一个大脑不行，企业领导人还应该用眼睛盯这未来，这未来是什么呢？未来就是目标，所以这二只眼睛代表着未来。员工他不是跟着企业领导走，他是跟着企业的愿景和目标走的。

这是从“道” 上讲的，然后我们要讲“术”有了愿景和目标，怎么样把它转变成行动和结果，这个转换机制很重要，用什么来转换！我们看到一些领导人当他一离开公司的时候，公司就会出现问题，为什么！因为这个公司的运行，所有的流程所有的制度都在领导人的大脑里面。所以要经营好企业，必须把好的思想变成制度和流程。很多优秀的企业他们存活了100 多年，他们的核心理念都变成了制度和流程。所以从这个“术上来讲，这个企业不论他这个领导人在的时候做的多么优秀，但当这个领导离开的时候，他给企业应该留下的是什么！应该是很好的制度流程还有文化。这就是“术”转换机制。当然从“道”和“术”上来讲，“道” 中有“术”， “术”中有“道”， “道”告诉我们的是方向，“术”告诉我们的是方法。他们是相互结合起来的。所以做为企业领导人他必须掌握这二个核心武器。

胡大平老师在讲到企业为什么要“授权”时说， “授权”是为了整合资源，“授权”是为了分担责任。“授权”是为了培养人才。

以上所分享的只是 胡大平老师培训内容中的一部分， 站在一个企业的中层管理者角度，通过这次学习我也深深体会到，如果一个企业没有充分授权那将给这个企业的发展带来的诸多困难。如果企业领导人没有授权，那么这个企业整体就像一个团伙而不像一个团队，造成老板什么事情都想亲自去做，什么问题都要亲自过问，以导致公司出现了离了老板就不转圈的局面。

如果一个企业想进一步发展，首先必须明白我们是要建造的是一支团队，而不是团伙。团队和团伙最大的区别在于，当老板一周时间手机关机的时候公司各项工作能够正常运转，各项业务能够稳健收益，不因老板的在与不在而受到巨大影响。

现在可能还存在还一些活的太累的企业领导人，原因总的来讲是他没有很好运用好授权管理。并不是不想授权，而是对其他人员的不信任。其实这种信任是完全没有必要的，其实做为老板，不能对员工要求的都要像自己那么的优秀，不可能每个人都能达到老板所期望的水平，他们都有一个培养和成长的过程，老板要学会对员工的慢慢培养，在错误中不断的发现问题然后去解决他。那么这样的团队才会不断的成长和进步。

一个企业领导人直接参与公司基层的管理，直接导致公司领导说服力的降低和整体执行力的减弱。因为每个人都有惰性，而每个人也都有错误，当公司中层在直接管-理-员工出现问题的时候，公司领导人可以出面解决或协调。如果一直以来是公司的高层直接参与基层管理工作，那么这个公司迟早要乱了方寸，因为当公司基层再出现问题的时候，已经没有再高的领导出面去协调，以导致被动的局面。

参加二天的学习时间虽然短，但是让我基本上了解到了授权管理的操作思想和方法，如何在企业管理中更好的进行授权，如何正确的授权，哪些地方不能授权，等等诸多的方法。

我觉得，企业如果能始终随着社会和市场环境而改变观念，并且把这种观念及时应用到企业管理当中，我想这个企业团队的发展之路会更加的稳健。