部门的工作目标和绩效评估需要与组织整体目标和价值观相一致。接下来是一些成功的部门案例分析,希望对大家有所启发。
职能部门绩效考核方案
如何设置职能部门设置绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求设计一套完善的绩效考核指标,但是,一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核指标设计也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计职能部门的量化绩效考核指标?面对职能部门绩效考核指标设置的难题,人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢?本文是华恒智信分析员根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度,希望对您有所帮助。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的`发展,企业内外环境变化越来越快,导致企业面临的外部可变因素越来越多,企业的内部活动日益复杂,企业活动的不确定性也越来越大。由此以来,企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标,即关键绩效指标的制定。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素,再分解为关键业绩指标,再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解,是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一,从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二,与职能部门员工的岗位职责相符合。第三,与职能部门不同的工作流程相匹配。
这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说,采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广。但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合:对于管理层来说,因对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的。因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅。
重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心里,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。
素质与业绩的考核在于甄别人才,为人力资源培训、人员配置、晋升等人力资源工作提供知道的依据,是绩效考核的重要方面。素质与业绩的考核是依据员工职位、职能素质进行的考核,考核相对固定。由此可以激励员工提高自身的素质、技能、修养。相应的可增强员工的工作效率、质量。业务专业知识、工作效率与纪律、工作计划以及执行能力、独立工作以及创新能力都是可以测评的指标。
对所确定的各项考核指标,设定明确、可依据的考核标准,约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准,可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。
为了获得直观的指标标准以及工作记录,职能部门可以设计工作日志和绩效评价表格,以实现对每日每人的工作进行数据管理,为绩效考核提供较为客观的支持,在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、对工作提出的改进建议等内容。同时,可由部门领导对部门员工的日常工作进行评价,对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见,完成部门领导的评价表格。
职能部门绩效考核指标完成之后,应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施,以期达到绩效考核指标的目标的目的。具体实施过程之中职能部门的工作流程即可以理解为财务主管对公司战略目标的分解,各职能部门门对于目标的分解,人力资源部报总经理审批并备案,职能部门个人目标的分解,人力资源部生成文件并备案,考核结束后,个人进行自评,人力资源部进行核算数据,人力资源部组织面谈,人力资源部上报总奖励审批,对职能部门人员进行评价,人力资源部下发通知结果,核算绩效工资。由此,职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。
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职能部门员工绩效考核方案
1.1为提高公司的经营管理水平,有效实施公司运营战略规则,客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效,使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现.
2.1公司各职能部门管理人员及员工。
2.2另有下列情况人员不在考核范围内:
2.2.1、试用期内,尚未转正员工。
2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3、兼职、特约人员。
3.1、以公司对员工的`经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4.1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量
表进行自我评估。
4.2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
4.3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁助理提供)
5.2员工考核分数:《部门员工月度绩效考核评分表》(各部门提供)
6.1每月12日前,总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率,给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
6.2每月15日前,各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后,报至人力资源部绩效考核处。
6.3每月20日前,绩效考核部处理员工申诉事宜,并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。
6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。
6.5每月24日前,将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。
6.6每月28日前,进行考核结果的月度分析,为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据。
7.1、公司实行两级考核制,即先对部门进行考核,再对员工进行考核。
7.2、考核等级比例控制
8.1、薪酬计算方法
被考评人考评成绩汇总后,即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2、各级管理人员胜任能力评估,全年月度品绩考评平均分数
作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3、连续三个月实得绩效工资为零的,视具体情况作降级、降职处理。
8.4、对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况,进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核。
9.3考核期内工作岗位发生异动人员,异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核。
9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工,不参与考核。
10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调。如部门主管协调后仍有异议,可向人力资源部提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整,本办法由人力资源部负责解释,并受理员工申诉事宜。
11.2、本办法于xx年xx月正式执行。
12.1、附件:《部门员工月度绩效考核评分表》。
绩效考核方案
根据(仙桃市义务教育学校教师绩效考核指导意见(试行))精神,结合我校实际,特制定如下绩效考核分解办法:
1. 师德考评:学校全体教师绩效工资总额的5%用于师德考评,考评办法见学校教师师德考评细则。
2. 教学业绩考评:学校全体教师绩效工资总额的15%用于业绩考评,考评办法见学校教师教学业绩考评细则。
3. 教学行为考评(备、教、改、导、辅):学校全体教师绩效工资总额的10%用于行为考评,考评办法见学校教师教学行为考评细则。
4. 考勤考评:学校全体教师绩效工资总额的15%用于考勤考评,考评办法见学校教师考勤考评细则。
5. 控流考评:学校全体教师绩效工资总额的10%用于控流考评,考评办法见学校教师控流考评细则。
6. 课时考评:学校全体教师绩效工资总额的10%用于课时考评,总课时除以总教学人数为人平课时,高于人平课时的部分为超课时,办法是:
总额10%
————×教师超课时=教师超课时津贴,若平均一节超课时津贴小于现行标准
总超课时
(8元/节),按8元计算。
7. 成果奖考核:学校全体教师绩效工资总额的10%用于成果奖考评,考评办法见学校教师成果奖励细则。
8. 学校领导、班主任考评:学校全体教师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评,考评办法见班主任考评细则,领导靠蹲点年级班主任的平均数。
9. 机动:学校全体教师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用,若以上某项费用不足可在机动费用中开销,若以上考评有余额,则将余额平均分解到每个教师。
绩效考核方案
通过对安全部的员工绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高安全部整体的工作效能,在最大程度上降低安全事故经济损失,最终实现组织的利润目标和战略目标。
安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员,包括安全部经理和安全监察员。
本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。
1.安全部经理考核指标组成表
安全部经理考核指标组成表
考核指标
(权重)考核
周期指标说明考核方法信息来源考核目的
上级交办
意见反馈提高办事效率
安全事故
发生率(20%)年度1.公司重大火灾:1次/年
2.公司员工因安全事故死亡:0人/年
3.违法犯罪率:3‰1.重大火灾:每超1次,扣40分
2.员工因安全事故死亡:每超1人扣,40分
3.违法犯罪率:每超1‰,扣40分公司年度安全报告降低事故发生率
突发事件及其他紧急事件处理的完成情况
安全隐患
查处情况
员工满意度
mis执行情况
注:上表中各项指标的满分均为100分,各项指标得分为。
1.安全监察员考核指标组成表
安全监察员考核指标组成表
考核指标
(权重)考核周期kpi说明计算方法信息
绩效考核方案
每月1号之前,部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部,由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前(每月5号)完成。
(2)每月dm、多多卡、促销70分
(1)员工流失率:本部门员工在满编情况下,员工的非正常离职和流失。
(2)员工违纪:部门员工违反公司相关行政规定的行为。
(1)部门费用控制情况:根据总经办实际下发数额执行
(2)每期dm商品促销情况:每月dm投入后营业额应上涨15%
a、主题的合理化符合季节促销需要,能够带动季节性商品销量增长15%
b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%
c、dm海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低
d、dm促销的评估及改进方案。针对每期dm发放后的情况不断总结销量带动率
e、多多卡投放拉动销售率
(1)部门员工违纪:每月不超过5次
(2)部门员工流失率:每季度不超过2人
被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。
1、部门费用控制:部门费用和运营成本的控制。
2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。
3、单品数量不适合两次100元。
4、dm海报印刷情况:印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元,版面设计存在问题的一处10元。
dm促销评估未能及时完成一次扣除主管50元,分析错误一次扣除100元。
5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。
6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
2、员工流失率:超出每季度2人的主管降级。
3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。
绩效考核方案
根据《xx市义务教育学校培训师绩效考核指导意见(试行)》精神,结合我校实际,特制定如下绩效考核分解办法:
1. 师德考评:学校全体培训师绩效工资总额的5%用于师德考评,考评办法见学校培训师师德考评细则。
2. 教学业绩考评:学校全体培训师绩效工资总额的15%用于业绩考评,考评办法见学校培训师教学业绩考评细则。
3. 教学行为考评(备、教、改、导、辅):学校全体培训师绩效工资总额的10%用于行为考评,考评办法见学校培训师教学行为考评细则。
4. 考勤考评:学校全体培训师绩效工资总额的15%用于考勤考评,考评办法见学校培训师考勤考评细则。
5. 控流考评:学校全体培训师绩效工资总额的10%用于控流考评,考评办法见学校培训师控流考评细则。
6. 课时考评:学校全体培训师绩效工资总额的10%用于课时考评,总课时除以总教学人数为人平课时,高于人平课时的部分为超课时.
7. 成果奖考核:学校全体培训师绩效工资总额的10%用于成果奖考评,考评办法见学校培训师成果奖励细则。
8. 学校领导、班主任考评:学校全体培训师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评,考评办法见班主任考评细则,领导靠蹲点年级班主任的平均数。
9. 机动:学校全体培训师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用,若以上某项费用不足可在机动费用中开销,若以上考评有余额,则将余额平均分解到每个培训师。
职能部门员工绩效考核方案
1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3.不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的`团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。
定量考核:
a.管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。
b.员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。
定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核,
1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。
3.新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。
1.参与业绩考核部分工资比例:
按参与考核员工岗位工资的10%进行考核
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的gop指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的gop指标,但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚
6.奖励:
综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%
奖励举例说明:假设a为实际综合达成率
a.生鲜部某组的a=105%,
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%
若某主管的工资标准为1500元,则可得奖金(1500×10%)×5%x10=75元.
b.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:
动工资部分
处罚举例说明:假设a为实际综合达成率
a.生鲜部某组的a=90%,
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%
b.其他人员的处罚计算方法同上
职能部门员工绩效考核方案
(一)xx公司运作模式的特殊性。
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况。
xx公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标。
根据公司经营目标和业务流程的分析,xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性。
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性。
由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。
所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过kpi进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的`工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法。
由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
(四)年终奖金发放办法。
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:
由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下:
(1)在每个考核周期内,公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内,公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内,公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法。
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法。
其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励。
2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;。
2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:
在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;。
3.公司经营医院年终实现利润提成办法。
根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下:
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;。
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;。
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;。
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;。
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法。
3.3该利润公司各部门内部分配办法。
如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法。
该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。
绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。
职能部门绩效考核
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。
华为:将指标量化为具体步骤
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”
确定关键业务指标
绩效考核难,职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时,作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人,只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内,定性的.考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨:“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化,2001年前后,孙维发现,工作指标越来越细化了,任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月,孙维拿到的主要考核指标有三项:一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求,二是完成人力资源管理工作,三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出,这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展,人力资源部必须提供人员数量、质量支持,对hr考核的是招聘率的对应,人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责,职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密,但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说,作为人力资源经理,他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”
第三个指标基于流程或客户,职能部门是保证生产销售部门服务质量的,与这些业务部门组成完整的流程,如果某部门提供的服务质量没有跟上,可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训,肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。
目前,在华为考核职能部门的关键业绩指标,一般是按这三个方向来确定。
“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化,孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来,月底看完成情况。”孙维说:“不仅如此,许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”
记者发现,在他的工作计划书中,“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外,许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化,比如实施公司hr信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作,每个月都做,有时候可能信息根本就无须改动,也要报上去,原来的考核指标是:你报还是没有报?这是纯定性的,作为上司,只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说,“比如,有时候可能按时报上来了,但数据有一些小差错,你怎么衡量?有时候可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?”
后来,考核孙维的这个指标也实现了数字化,分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标,把这些指标套进a、b、c、d、e五级评分标准中进行评估,如此,对员工的工作要求就一目了然,hr信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是,在华为,考核推行的步骤也被量化了,实施强制分布原则,分为abcd四个档次,规定每年底,属于最低d档级的不得少于员工数的5%,(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。如果属于d档的,晋升与薪酬都会受到影响。
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职能部门绩效考核表
工 作 状 态 与 态 度 45分 | 责任心 | 对公司工作任务是否能勇于承担责任,是否能所工作放在首位,是否能够赋予重要任务 | 10 | ||
执行性 | 是否能认真执行上级交办的`各项工作,是否完全按照任务要求及工作规范开展工作 | 10 | |||
勤奋度 | 是否爱岗敬业积极主动,是否能够任劳任怨完成任务 | 9 | |||
团队合作 | 是否能与他人密切合作,是否主动为他人工作提供支持 | 8 | |||
遵守纪律 | 是否能遵守公司各项规章制度 | 8 | |||
工 作 能 力 与 效 果 55分 | 业务能力 | 专业知识是否丰富,业务技能是否过硬 | 10 | ||
解决问题能力 | 是否能有效处理工作中遇到的问题,是否能预见工作中可能出现的问题并采取应对方法 | 10 | |||
工作质量 | 工作中是否细致用心,考虑问题周到全面,较少出现疏忽或错误,高质量完成工作任务 | 10 | |||
工作效率 | 是否能高效、快速完成工作任务 | 9 | |||
沟通能力 | 同事之间沟通是否顺畅;需要其他部门支持工作时,是否经常遇到障碍 | 8 | |||
创新性 | 工作中是否经常提出改进方法,是否采取提高工作效率的工作方式 | 8 | |||
合计 | |||||
得分 (转换为5分制) | |||||
上级评语 及工作改进建议 |
工 作 状 态 与 态 度 40分 | 责任心 | 对公司工作任务是否能勇于承担责任,是否能所工作放在首位,是否能够赋予重要任务 | 12 | ||
大局意识 | 是否具备全局观念,站在公司的高度考虑和处理问题,不计较个人得失,不强调片面问题 | 10 | |||
部门协作 | 是否能与其他部门密切合作,是否积极配合其他部门工作 | 8 | |||
勤奋度 | 是否爱岗敬业积极主动,是否能够任劳任怨完成任务 | 6 | |||
遵守纪律 | 是否能遵守公司各项规章制度 | 4 | |||
工 作 能 力 与 效 果 60分 | 业务能力 | 专业知识是否丰富,业务技能是否过硬 | 12 | ||
解决问题能力 | 是否能有效处理工作中遇到的问题,是否能预见工作中可能出现的问题并采取应对方法 | 12 | |||
统筹规划力 | 是否能很好统筹部门工作,是否能很好执行工作计划,遇有市场变化时是否能及时调整计划 | 10 | |||
部门管理 | 是否能合理安排部门人员工作,是否能调动下属积极性,是否能不断提升下属业务能力 | 10 | |||
工作质量 | 工作中是否细致用心,考虑问题周到全面,较少出现疏忽或错误,高质量完成工作任务 | 8 | |||
工作效率 | 是否能高效、快速完成工作任务 | 8 | |||
合计 | |||||
得分 (转换为5分制) | ( | ||||
上级评语 及工作改进建议 |
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企业职能部门绩效考核
第一条目的:
为逐步建立集团职能部门的绩效考核体系,完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制,改进管理方式,促进沟通和协作,提升集团公司总部的整体工作效率,特制定本办法。
第二条原则:
绩效考核坚持公平、公正、公开的原则,以提高部门绩效为导向,严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现,进行定性、定量相结合的多角度考核。
第三条适用范围:
第二章考核组织管理
第四条职能部门绩效考核管理委员会职责:
由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下:
1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法;
2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效;
3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。
第五条集团考核小组职责:
作为绩效考核工作的具体组织执行机构,主要负责:
1、对各项考核工作进行培训与指导,并为各职能部门提供相关咨询;
2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查;
3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报;
4、组织实施考核,统计汇总部门考核评分结果,并严格保密;
5、建立考核档案等。
第六条集团职能部门经理职责:
1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理;
2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标;
3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作;
4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。
第三章考核方法
第七条考核周期:
考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成;半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第八条考核方式:
考核方式分:直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。
3、考核小组复核:指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准,对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。
第九条考核维度:
绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的`测评指标。各项指标既相互独立,又兼顾彼此的关联性,整体上融合考核的理论要素:绩效、管理、创新。
2、管理绩效:体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥;
3、周边绩效:体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。
第十条任务绩效指标设立的原则:
1、可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核对象所能影响;
2、当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;
4、一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
5、挑战性:指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备,不宜过高或过低,应使被考核对象经过努力达到。
第十一条任务绩效指标的设立:
2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整,月度例会讨论确定;
2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后,报分管副总裁批准;月度和临时计划任务的调整,由部门自行申报,在月度例会上通报。
第十二条考核指标的权重和基数:
权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度,一般采用10分制。
第十三条考核记录:
考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解,建立日常记录台账,按月跟踪、督促、检查,作为考核依据,在被考核对象有疑义时作为原始凭证,以便考核管理委员会进行最终处理。
第十四条指标评分:
考核指标(定量、定性类指标)均分为五个等级分数,按百分制或等级进行评分。具体定义和对应关系见表2。
表2 评分等级定义表
超过工作要求(远超出目标) | 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得特别出色的成绩 | 90—100分(优) |
完全达到要求(达到目标) | 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得比较出色的成绩 | 80—89分(良) |
基本达到要求(接近目标) | 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,稍嫌不足 | 70—79分(中) |
未能达到要求(低于目标) | 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有明显不足 | 60-69分(可) |
没有达到要求(远低于目标) | 实际表现远没有达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有重大失误 | 60分以下(差) |
第十五条考核结果等级分布:
表3考核结果等级分布图
分数段 | 90分以上 | 80~89 | 70~79 | 60~69 | 60分以下 |
等级 | a | b | c | d | e |
意义 | 优秀 | 良好 | 中等 | 尚可 | 较差 |
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绩效考核方案
四、驾驶员在一个考核周期内违规被扣所达到的分值,公司按以下方法进行处理:
1.10分
辞退
2.8分
调为备用驾驶员,重新进行技能考核并接受为期15天的安全培训
3.5分
接受7天的安全培训并检讨
4.3分
警告
陆气运输
六、一次扣除1分的违规项目如下:
司机行为类
1.车辆行驶在普通道路时速超过60码,高速公路时速超过80码;
2.车辆发生交通事故不承担责任;
3.司机驾驶证、危险品从业资格证、押运证没有按期审验仍在驾驶车辆;
车辆使用类
1.车辆槽罐安全附件没有按期检验;
2. 车辆安全劳保防护用品不全;
3.车辆喇叭、雨刷器、停车三角牌、灭火器、导除静电带不齐全或失效;
4.车辆灯光失效或信号灯罩有泥污;
5.车辆驾驶室脏乱差;
6.不按规定提交车辆自检表;
7.车辆返回基地不按规定停放;
七、一次扣除2分的违规项目如下:
司机行为类
1.车辆行驶在普通道路时速超过70码,高速公路时速超过90码;
2.车辆行驶违反道路禁行标志强行通过或行驶公司禁止通行的危险路段;
3.车辆进站装卸不按规定穿戴使用安全劳保用品;
4.车辆进站装卸携带火机、手机等火源;
5.车辆行驶中不按车道行驶、压线或变道操作不规范;
6.车辆行驶中通过隧道、雨雾天气不按规定使用灯光;
7.车辆在道路停车不按规定及时使用安全警告设施;
8.车辆行经没有信号灯的路口不减速观察;
9.车辆行驶中不使用安全带或使用电话;
10.车辆行驶中被追尾;
11.车辆发生交通事故承担次要或同等责任;
车辆使用类
1.车辆安全带损坏不能正常使用;
2.车辆外部危险品标志、标示、反光贴缺失或被泥污遮挡;
3.车辆槽罐压力表、液位表、安全阀、紧急切断阀、截止阀失效或损坏没有上报;
4.车辆连续行驶超过5小时未休息或停车换人;
5.在不允许的区域进行槽罐排压操作;
八、一次扣除5分的违规项目
司机行为类
1.车辆行驶在普通道路时速超过80码,高速公路时速超过100码;
2.酒后驾驶车辆或进站;
3.闯红灯;
4.站内吸烟或使用电话;
5.站内发生碰撞事故;
6.车辆发生交通事故承担主要责任;
车辆使用类
1.倒车事故;
2.车辆停放被追尾;
3.在lng运输途中不注意观察发生泄露事故;
4.拖头鞍座和挂车柱销的安全锁没正常到位;
5.私自改装车辆原有设施;
6.故意破坏gps、vdr设备;
九、一次性扣除10分的违规项目
司机行为类
1.车辆行驶中普通道路时速超过90码,高速公路时速超过105码;
2.车辆发生交通事故逃逸或承担全部责任;
车辆使用类
1.利用车辆发动机燃烧天然气进行节油操作;
2.不使用空气滤芯或柴油粗滤、细滤;
海气运输
十、大鹏‘零容忍’政策:
1.不按规定速度行驶,明显超速;
2.驾驶车辆时打电话;
3. 站内或车内吸烟;
4.携带火机、手机等火源进站装车;
5.工作过程中饮酒、吸毒;
6.工作过程中携带武器枪械或管制刀具;
十一、大鹏‘一次机会’政策:
1.运输过程中未系安全带;
2.在站内抢道或超车;
十三、大鹏违规的扣分记录在每个月的绩效考核记录中不予消分,一直向后累积;
十六、对一次违规中涉及其它多项违规项目的情况,安全绩效考核扣分按标准一并执行;
十九、本方案如有未尽事项公司将进行修改另行通知,同时具有解释权;
二十、本方案从20xx年 5月1日开始执行,在实施前仍执行公司原来相关的安全管理规定。
绩效考核方案
工作分析是所有人力资源管理的基础,即是薪酬管理系统的第一步,亦是绩效管理系统的第一步。
绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的来源有:
1、基于企业经营目标的分解
指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
2、基于工作分析
通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。
3、基于综合业务流程
根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。
1、时间〉质量〉利润
2、先生存后发展
3、先客户后大客户
行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义
考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实到实处,具备极强的可操作性。
绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面,绩效管理会触及企业管理的方方面面,包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以,如果高层管理者没有高度重视,没有给予该项变革工作的大力支持,绩效管理负责部门的`工作开展将面临很多困难,其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。
绩效方案要实现科学合理设计,以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全,包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类,不同系列和层次的岗位,其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”,突出重点,不强求面面俱到;定性的指标考核,根据岗位性质的不同,灵活采用360度的各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学,不能由自己设定,否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面,不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩,其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才,建议引入第三方机构协助制定。
方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面,只有对方案进行全面且深入的宣传讲解,才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领,以更好地推进工作开展;另一方面,通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为,反对何种行为,并逐步形成良好的企业文化,确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果,建议采取多介质和多方式结合的宣传方式,如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。
然而,大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。
从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式,这样能很好地激发员工的主人翁责任感,强化责任。从管理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很好地帮助下属提升能力,保证绩效管理制度的顺利实施。
绩效考核方案
为进一步完善我校班主任绩效考核体系,加强对班主任工作的指导、管理和考核,根据国家和省、市有关要求,特制定本考核方案。
全面、客观、公正地评价班主任的师德水平、业务能力及工作实绩,引导和促使班主任认真履行工作职责,发挥班主任工作在教育教学管理中的主导作用。考核结果作为班主任老师续聘、奖惩及绩效工资中班主任津贴发放的依据。
1.未在规定时间内上交计划、总结或学校布置的各项材料,每项扣5分。
2.每月检查一次《班主任手册》,没有正常使用和填写的扣2分。
3.没有按时上好班会课的每节扣2分。
4.不接受各项临时性班主任工作任务的每次扣5分。
5.未做好学生的综合素质评价工作的扣5分。
6.未在规定时间内制定班规和综合素质评估方案的扣5分。
7.没有进行教室布置的扣2分。
8.检查到仪容仪表不合要求的每人次扣1分。
9.教室和清洁区卫生打扫不合要求的每次扣2分。破坏公共卫生环境的每人次扣2分。
10.学生迟到一人次扣1分,未带学生证进出学校每人次扣0.
5分。
11.班级财务每月检查一次,有公物损坏情况视情节每次扣2-10分(总务处查)并进行赔偿。
12.学生认真对待考试,有舞弊行为的每人次扣2分。
13.对教室和宿舍中存在的安全隐患未及时排除或上报的扣2分,出现安全事故不及时报告或不及时处理的每次扣5分。学生未到校没及时通知家长和学校的每次扣2分,如出现重大安全事故,造成不良影响的扣10-30分。如班级积分特别低或出现重大安全事故,扣除当月班主任费。
14.有侮辱学生人格的言行或体罚,变相体罚学生的行为每次扣10分。
15.认真组织学生参加升旗仪式等各项集体活动,如秩序混乱或效果差每次扣5分。如下雨未升旗,班主任未按时下班的每次扣5分。
16.不做和不认真做两操的每人次扣0.
5分。
17.认真参加班主任例会并做好记录,迟到或无记录的每次扣2分,无故缺席的扣5分。
18.自习课秩序混乱的每次扣2分。
19.组织学生在校用餐人数不足50﹪的扣5分。
20.学校其它各项制度规定的细则均为考核参照的标准。
1.班级学生团体比赛校级一、二、三等奖分别计5、4、3分,市级一、二、三等奖分别为7、6、5分,省级9、8、7分(个人以半折算,不累计计算)。
2.班级学生校内、校外突出好人好事加1-5分。
3.班级学生积极参加学校活动,如捐款、捐物等方面表现突出(全校前五名)加1-5分。
4.班主任参加与班主任工作相关的各项比赛、竞赛及论文等方面获奖加分参照第一条。
5.以大局为重,积极服从学校的工作安排并取得一定工作业绩加1-5分。
6.每周评为文明班加2分,主持升旗仪式加3分。
7.经广播站选用播出的稿件每篇加0.2分。
8.组织学生中午在校用餐人数达到100﹪的加10分,达到90﹪的加8分,达到80﹪的加6分,达到70﹪的加5分。
1.经查实有乱收费行为的。
2.学校布置各项收费不及时上交私自挪用的。
3.未经学校批准私自接收学生进班的。
绩效考核方案
按照市效能办《关于印发〈关于开展年全市万人评议作风效能活动实施方案〉的通知》(效发号)、《年全市万人评议作风效能活动执行方案》(效发号)等文件精神,定于年11月13日上午10:30--11:30召开市万人评议作风效能活动暨经开区绩效考核测评会,现制定本活动方案。
市万人评议作风效能活动暨经开区绩效考核测评会在区工委管委会的领导下,由区机关效能建设领导小组统一组织实施,区纪工委副书记总负责,区行政服务中心主任、区效能办主任负责总协调。下设场地布置、人员组织、综合协调三个工作小组。工作人员从相关部门抽调,其组成如下:
坚持以群众评判为导向、以人民满意为标准;坚持公开、公平、公正;坚持求真务实,边评边改,评改结合;坚持科学规范、简便易行。
(一)人员组织组
1、确定参加测评会的评议人名单、联络电话并汇总名单;
4、测评会督查。
(二)场地布置组
1、落实8个教室做为测评会场所,并布置好每个教室安排40个测评座位;
4、安排人员做好门卫工作(凭券或工作人员证进入);
6、负责联系公安及交警保障好当天的公共治安及交通秩序。
(三)综合协调组
1、做好与市效能办督查组对接和接待工作;
2、测评会的组织、协调、督查,会议执行方案的制定;
3、包括参加测评人员名单、测评点示意图、工作人员安排表;
4、印制我区年度绩效考核测评表、空白入场券;
5、制作测评会工作人员工作牌;
6、各个测评教室测评督查工作人员的分配;
7、备好铅笔,并于测评半小时前发到每个教室的工作人员手中,组织测评当天工作人员做好我区测评表的发放、收取及密封工作。
8、宣传及经费保障工作;
9、其他需协调联系的工作。
各小组工作完成时间见附件一。
1、提高认识,加强领导。要充分认识万人评活动的重要意义,各参评单位要高度重视,以积极主动的姿态接受社会各界和人民群众的评议。
2、严明纪律,规范运行。各参评单位要严格遵守评议纪律,不得以任何方式干扰评议活动,不得向评议人打招呼、拉选票。区效能办要精心组织、规范运作,严禁弄虚作假,确保评议活动公开、公平、公正。
绩效考核方案
护理人员岗位绩效考核评分标准,项目考核内容标准分考核标准总得分。
1、仪表端庄,佩戴胸卡,准时上岗。
2、衣帽整齐,穿工作鞋、肉色或白色浅袜。不戴耳环、戒指、手镯,不着浓妆。
3、头发不过肩、长发带发网、不染彩妆,不留长指甲,不染指甲。
4、上班不迟到、早退、无故请假。
5、夜班病假条,15:00之前交。
6、上班不打私人电话、干私活、打电脑游戏,不带家属值班,不扎堆聊天,不看电视及与本专业无关的杂志、书刊等。上班时间不脱岗,不睡觉。积极参加院科组织的业务学习及政治学习。
10分
2、上班迟到、早退,每次扣1分;
4、上班时间离岗、睡觉,每次扣2分;
5、不参加学习每次扣2分;
6、未经科护长同意私自调班,每次扣2分;
7、无故请假,每次扣2分。
1、工作积极、认真、细心、主动,按质按量完成本班工作任务。
2、准确及时执行各项医嘱,认真指导病人做好各种辅助检查前准备,告知患者检查前注意事项,准确及时收集各种标本。
3、认真落实有关按次数、时段收费标准规范,及时、准确进行各项收费。
4、细心观察病情,及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。
10分
1、工作欠积极、认真、主动、细致,每次扣1分;
2、在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的,每次扣1分;
3、未能准确及时执行各项医嘱,影响治疗效果的,每次扣2分;
4、辅助检查、检查因准备或收集标本不准确不及时,每次扣2分;
5、因准备或收集标本不准确,导致漏诊、误诊的,每次扣2分;
6、因为责任心不强,在电脑收费中出现多收、少收、漏收的,每次扣3分;
7、因错收造成病人投诉的扣5分,并取消本年度评“星级护士”资格;
热情服务对患者要耐心、细心、热心,礼貌待人,做到“三声”(来有迎声,问有答声,走有送声和嘱托声),三认真(认真听取病人的陈述、认真向病人解说必要的治疗方案,认真回答病人提出的有关问题),并做好入院宣教、疾病宣教及出院指导等。
10分
2、接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正,每次扣2分;
4、因服务态度生硬,与患者争吵、顶撞而被病人投诉经核实是服务上的问题,每次扣5分,并取消本年度“星级护士”评选资格。
团结协作,上下级相处融洽,善于沟通。科内科外间沟通良好、团结友爱,营造和谐工作环境。
5分
2、在需配合工作中,不主动,每次扣1分;
3、因推诿或不配合造成不良后果的,取消本年度“星级护士”评选资格。
节省物力,避免浪费。
5分
不节约用水,不按时关灯、空调(风扇),浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。
对专业知识的理论、操作熟悉掌握。遵守操作规程,操作熟练,“三基”理论及技能考核合格。
10分
1、不遵守操作规程,违反护理操作的,每次扣2分;
2、技术操作考核不合格者扣1分;
3、未完成每季度护理部规定的考核项目,每项扣1分;
4、考核不合格者,没有主动再次复考的,每次扣1分;
5、无故不参加业务学习者,每次扣2分;
6、因事请假未获准而离岗者扣2分;
7、对第二次考核不合格者扣1分,第三次考核不合格者不予参加评“星级护士”资格。
对科治疗室、办公室及个种物品管理有序合理整齐摆放。当班时向病人、家属解释物品摆放位置,无乱晒乱挂现象。交接班前病区管理有序,陪人椅放置整齐,床单位整齐无污迹、血迹。
10分
1、治疗室、办公室等各种物品放置紊乱、放置不规范,每次扣1分
2、有乱挂乱晒现象,当班管理不善者,每次扣1分;
3、床单有血迹、污迹没及时更换每次扣1分;
4、科内冰箱放有私人物品经查实,每次扣5分。
严格落实核心制度(查对制度、交接班制度、分级管理制度、护理查房制度、护理会诊制度、危重病人抢救制度)。
15分
1、违反制度中的每一项,按情节轻重予以扣2分,无查对一次扣1分;
2、因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣0.5分;
3、床头交接班少一次扣2分;
4、因交班不认真导致护理缺陷扣责任者10分;
5、分级护理制度不落实扣2分;
6、出现护理缺陷或纠纷不上报扣5分,不按要求巡视病人每次扣5分;
7、巡视马虎导致病情变化不及时发现扣6分;
8、不认真执行危重病人抢救措施扣10分;
9、非抢救时执行口头医嘱一次扣3分;
危重病人护理落实晨、晚间护理落实到位,按要求更换床单病服,病人生活护理落实到位。护理常规及技术规范,没有病人发生褥疮。
10分
1、晨、晚间护理落实不到位,每次扣2分;
2、病人胡须长、指甲长,每次扣2分;
3、危重病人(术后)没有翻身每次扣1分;
急救药品、物品齐备,急救仪器完好。
5分
急救车物品无清点、不及时补充或不符,急救仪器失灵没及时报告维修,每次扣5分。
按要求客观、准确、及时填写各种表格、一般护理记录、危重护理记录单。
5分
1、楣栏不符每项扣除1分;
2、记录不真实、准确、及时、完整,不按时间顺序重点记录;每次扣1分;
3、与执行时间不一致,每项扣1分。
各种消毒液按要求定时更换。无菌物品按消毒时间先后顺序摆放。对无菌物品应有名称、消毒日期、有效期。各种物品按要求做好消毒、隔离。
5分
1、各种消毒液不按要求定时更换,每次扣1分;
2、无菌物品不按消毒时间先后顺序摆放,每次扣1分;
3、无菌物品无名称、消毒日期、有效期,每次扣1分;
4、各种物品(区域)不按要求做好消毒、隔离(如袖带、听诊器、各种管道、引流瓶及需消毒的区域),每次扣1分。
绩效考核方案
根据新的体系业务考核要求,加强部员工考核管理工作,从而准确、客观的评价部员工履行岗位职责和工作任务的情况,特制定本制度。
绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
一“三公”原则
公平:考核标准公平合理,人人都能平等竞争。
公开:考核实行公开监督,人人掌握考核办法。
公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。
二“四严”原则
严格考核标准:即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度:即考核的流程和考核的准则要严格,使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对好人主义和不负责任的态度。
考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。
一业绩考核
所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
(二)工作态度考核
态度考核是对工作态度和工作热情的评价,具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。
具体内容及评价标准如下:
1、 无故迟到、早退15分钟扣除1分,30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。
2、 办公室大声喧哗,造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。
3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服领导工作安排,视情况扣除1-5分。
4、无正当理由、无事先预告的情况下手机关机、停机扣除1分。
5、 受理单页或收费确认单填写(用户信息准确性、发票号码、产品金额、礼品登记等)不规范,责任人每单扣除0.5分,引起投诉扣除1分。其它业务操作不规范引起用户投诉,视情况每单业务扣除0.5-1分。
6、社区经理责任收费区域人为原因造成收费拖欠超过24小时(滨江下沙48小时)或引起投诉每单扣除1分(上城区钱一俊负责;江干区(下沙除外)严伟俊负责;拱墅区及下沙胡朋飞负责;西湖区胡亮负责;)。社区经理不能及时递交工作周报,每次扣除0.5分。
7、业务内勤当天未能及时派发收费单子而造成的相关问题及投诉,每单扣除1分。
8、业务内勤在处理业务投诉时,由于未能主动处理或延误处理而引起的投诉升级,每单扣除1分。业务内勤录单错误(1-5分),派单调度错误(1分),发票管理错误(1-5分),做帐及交帐错误(1-5分)。
9、人员在销售过程中应该注意数据保密(违反扣除1分),及时递交日报(违反扣除1分),因个从失误引起用户投诉扣除1分。
10、奖励部分:
有实据的市场信息反馈,根据价值奖励1-2分。
协助部门完成公司指派的形象化现场或其它营销宣传活动奖励1-2分。
优秀营销方案及建议采纳奖励1-5分。
当月全勤(无迟到、早退、请假、调休)奖励1-5分。
接受培训新人任务,协助新员工顺利上手独立工作奖励5-8分。
一) 底薪方面:
试用期员工底薪为800元/月
试用期合格后签订前程无忧外包劳动合同。转正后所有员工底薪为1000元/月;
其中:
1、电话预催人员岗位工资为200元,每天保质完成120个用户的电话预催工作及数据总结。(话务员预催用户效率,每人每月预催数据分开进行预催,次月将续费结果对应进行考核。根据考核结果发放岗位工资。内勤审核联系量,如有发现造假处罚力度大点。)
2、内勤人员岗位工资为200元,对应完成相应的岗位工作。同时根据业绩考核情况进行奖金发放。
所有员工工资统一在次月10日左右发放到员工工资卡中。
说明:
1、试用期内业务类人员每月新开户保底指标10户(包年1户抵1户、短期2户抵1户、续费3户抵1户),未能完成保底指标或工作态度不积极不予以录用。
2、转正业务类人员每月新开户保底指标20户(包年1户抵1户、短期2户抵1户、续费3户抵1户)。当月新开+续费未到10户,待岗;连续2个月新开+续费未到15户,待岗;连续3个月新开+续费未到20户,待岗;工作业绩连续未达标及态度恶劣予以辞退处理,且无任何经济补偿金。
二) 相关费用补贴:
所有人员每月交通费用补贴为50元/月(上门收费人员100元/月)。通讯费用胡亮、张青青、俞刘姬手机内网补贴费用为20元/月,俞杰为30元/月。在公司可以免费提供食堂中餐。夏天高温费发放标准为每年7、8、9三个月发放200元/人。
三) 业绩提成方面:(主要适用于人员、社区经理业绩管理)
销售业绩考核成绩按照销售人员每月业务量完成指标情况进行综合评估计分产生。(备注:每月业绩由内勤统计,主管审核。销售业绩考核成绩最高考核分为100分。)
部每月针对销售人员的态度考核、业务考核后计分总和相应就是综合绩效考核成绩(x%)。将综合绩效考核成绩乘以该月业务佣金就是销售人员业绩提成金额。
例如小王20xx年1月份销售业绩考核成绩为98分(完成指标计分+态度考核计分),而该月业务佣金为3000元,那小王1月份的业务提成为3000*70%*98%=20xx元。
所有员工销售提成在每月部门的业绩佣金考核完毕之后发放(大约在下下中)。按“三公原则”做到佣金的透明发放。
四)年终奖励
在年终部门根据收入情况,以员工本年度业绩贡献情况为依据发放年终奖励。
绩效考核方案
1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进,促进发展。
网店客服组
采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20xx年6月7日起。
(一)考核的内容
1、服务类
旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)
订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)
其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)
2、管理类
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
(二)考核指标数据来源
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
(三)考核指标
网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。
1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点
被考核人本人30%工作任务完成情况
店长70%"工作绩效、工作能力
工作协作性、服务性"
1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。
3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。