海尔学习心得体会（专业16篇）

总结心得体会可以帮助我们更好地总结经验，有助于将来的成长和发展。如果你正在写心得体会，不妨看看以下范文，或许可以给你提供一些写作技巧。

学习海尔精神心得体会

海尔精神是指海尔集团创始人张瑞敏在公司的发展过程中提出和实践的一种企业文化和经营理念。这种精神强调创新、创业、自主、战略的理念，旨在激发员工的创造力和潜力，促进企业的快速发展和成功。通过学习海尔精神，我深刻领悟到了它的内涵和意义。以下是我对学习海尔精神的心得体会。

学习海尔精神使我认识到创新是企业永恒的命题。海尔精神强调创新，提出“有创新，才有机会”的观念。只有通过创新，企业才能跟上时代的步伐、适应市场的变化。创新不仅仅是技术上的创新，更是思维模式、管理方式上的创新。海尔精神还鼓励员工创业，积极主动地承担责任和风险。只有具备创新精神和创业意识的企业才能保持竞争力。

学习海尔精神让我了解到海尔强调的不仅仅是商业成功，更是企业和员工的价值观念。海尔精神推崇自主，强调员工的主动性和自律性。海尔倡导员工主动思考、自我管理、持之以恒地追求目标。海尔精神追求战略价值，要求企业能够按照长远的战略进行决策和行动。海尔精神还注重团队合作和共同奋斗的价值观。海尔强调员工之间的互动、协作和相互学习，使企业的能力和机会不断扩展。

学习海尔精神需要一定的方法和策略。首先，要通过学习海尔精神的理论知识来了解其内涵和意义。可以通过阅读相关的书籍和资料，参加培训课程等方式来进行学习。其次，要将海尔精神与自己的实际工作相结合，找到适合自己的方法和策略。可以通过参加团队活动、主动承担责任、提出创新的建议等方式来积极应用海尔精神。最后，要与他人共享学习经验，通过交流和合作来不断提高自己的理解和应用能力。

通过学习海尔精神，我深刻体会到了创新的重要性。只有不断创新，企业才能立于不败之地。同时，我意识到了自主和责任的重要性。作为员工，我们不能等待别人给我们机会，需要积极主动地争取和创造机会。而自发展来说，只有主动面对困难和挑战，才能不断成长。团队合作和共同奋斗也是学习海尔精神的重要体验，只有通过团队的力量，才能实现更大的目标。

学习海尔精神对我产生了深远的影响和重要的启示。首先，它让我意识到学习是一辈子的事情。只有不断学习，我们才能适应社会的变化和要求。其次，它激发了我的创新意识和创业精神。只有持续创新和创业，我们才能有机会获得成功。最后，学习海尔精神也提醒我要不断提高自己的团队合作和沟通能力。只有和他人共同协作，我们才能实现更大的成功。

总结起来，学习海尔精神是一项持久而充实的过程。通过学习海尔精神，我们能够更好地理解和应用它的价值观念和原则。只有不断学习和实践，我们才能真正体会到海尔精神的深刻内涵和积极影响。相信通过学习和实践，我能够在今后的工作和生活中更好地发挥自己的潜力，追求更高的目标和成功。

海尔学习心得体会

第一段：引言（150字）。

作为一个海尔员工，我参加了海尔学习学院的培训课程，获得了丰富的知识和宝贵的经验。这段时间的学习让我深刻体会到了海尔学习的价值和影响力。在这篇文章中，我将分享我的海尔学习心得体会，探讨学习的重要性以及学习对个人和组织的影响。

第二段：学习的重要性（250字）。

学习是我们不断进步和提升自己的关键。通过学习，我们获得知识和技能，开拓眼界，提高自己的能力。在海尔学习中，我意识到学习不仅仅是为了应付考试或者追求升职加薪，更是我们成长和发展的动力。学习让我们保持对新事物的好奇心和求知欲，能够持续适应变化和解决问题。此外，学习也是提高自身竞争力的关键，只有不断提升自己的知识与技能，才能在竞争激烈的职场中立于不败之地。

参加海尔学习课程对我个人的影响深远。首先，学习让我更加自信。在学习的过程中，我发现自己的潜力和能力远远超过自己的想象。我明白只要付出努力，没有什么是不能够做到的。其次，学习陶冶了我的情操。在与同事和老师的交流中，我学会了倾听和尊重他人的观点，增强了我的沟通和合作能力。最重要的是，通过学习我收获了人生的智慧和经验，能够更加理智和冷静地面对问题和挑战。

第四段：海尔学习对组织的影响（300字）。

海尔学习不仅对个人有着重要的影响，也对组织具有积极的影响。首先，学习激发了员工的工作热情和积极性。通过学习，员工能够了解到组织的发展战略和目标，明确自己的责任和使命，从而更加投入和认同公司的事业。其次，学习促进了组织的创新和变革。学习能够培养员工的创新思维和解决问题的能力，从而推动组织的持续发展和进步。此外，学习也提高了组织的竞争力，拥有知识和技能更全面的员工，才能够更好地应对市场变化和挑战。

第五段：总结（200字）。

通过海尔学习，我认识到学习是一种习惯，一种生活方式。作为一个海尔员工，我们应该注重个人的学习和自我提升，不断追求进步和创新。学习不仅仅是为了自身的成长和发展，更是为了推动组织的持续发展和进步。因此，只有不断学习和自我提升，才能够在竞争激烈的职场中立于不败之地，创造更加美好的未来。我相信，通过坚持学习，每个海尔员工都能够成为人生的赢家。

赴海尔观摩学习心得体会

当我们有一些感想时，写心得体会是一个不错的选择，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。那么心得体会怎么写才恰当呢？以下是小编整理的赴海尔观摩学习心得体会，欢迎大家分享。

赴海尔观摩学习的三天，虽没有立刻让我们看到通向成功之路，但确实让我们看到了海尔的成功之路，它的管理模式平凡中见奇迹，平淡中见成效，把每天简单的事情做好了，把大家公认的非常容易的事情认真做好了，实现了张总裁所定义的“不简单”和“不容易”，才有了今天不是传奇胜于传奇的海尔，海尔的市场观、质量观、管理观、生存等理念震撼着每一位参观者。我也从中领会了几点。

那么，这说明了什么呢？说明了张瑞敏在治理企业时，顺应了时代的潮流和市场的形势。他深刻的掌握了我们老祖宗的治军韬略。他把一切法则的基准点定位在了“人”字上。不只是盘活企业要看人，盘活市场也要看人。在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80%的责任，这就是张瑞敏和他的80/20理论的关建所在。从这里面我们不难看出，企业里人人可谓人才，但是少数管理人才的立志和多数实施人才的立本比例协调性，才是这个企业在竞争如此激烈的今天有没有存在价值的关键。

谢谢！

学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会

2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。

当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。在蒲显开的身边，坐着李晓峰。他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。

蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。

什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单”指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。

从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢”模式。海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。

海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

从业绩上看，“人单合一双赢”模式已初见成效。2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38％，是收入增幅的2倍多，中高级营销人才现金周转天数（ccc）为负的10天。根据欧睿国际(euromonitor)的调查，2011年，海尔大型家用电器品牌零售量在全球市场的占有率达到7.8%，第三次蝉联全球第一。

虽然“人单合一双赢”模式得到了管理大师迈克尔?波特和加里?哈默的认可，但他们也认为，若要继续推行，将面临艰巨的挑战。

海尔走的路是一条新路，没有任何先例可供参考，因此，海尔的“人单合一”实验将始终会是“进行时”。

从“正三角”到“倒三角”再到“网状组织”

2012年7月17日，我们来到了调研的首站，东城国际海尔社区店。接待我们的是赵峰――青岛社区店经营体的负责人。青岛市共有76家海尔社区店（由海尔的经销商投资运营），青岛社区店经营体负责社区店的开拓、支持和指导。赵峰很热情，说话语速很快，但在介绍产品时，偶尔会卡壳，在演示时，也不是太熟练。他不好意思地解释道：“很长时间没卖产品了，不太熟悉了。店员都比较忙，不好意思麻烦他们。”这个细节，似乎可以作为海尔推行“人单合一”的一个缩影――在新的组织架构下，领导者应该做好服务，而非发号施令。

美国企业史专家钱德勒（alfreddupontchandlerjr.）曾提出一个著名的观点――结构从属于战略。在推行“人单合一”的过程中，海尔集团的组织架构从以前的n层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。由传统的“正三角”（即层级制），转变为“倒三角”（见图1），并开始向完全扁平的“网状组织”进化。

一级经营体处于组织结构顶端，是经营体的主体，这些经营体直面用户需求，为用户提供解决方案；二级经营体处于组织结构的中间，中高级营销人才被称为平台经营体，这些经营体需要根据一级经营体的需求，为其提供资源和流程支持；三级经营体处于组织结构末端，被称为战略经营体，数量最少，这些经营体对内负责协同，对外负责发现新的战略机会。

从横向上看，经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。研发类经营体（海尔称之为型号经营体）的任务主要是创造一流的产品资源，例如三门冰箱经营体就是要开发出满足某一类用户需求的冰箱；用户类经营体的主要任务是创造用户资源，例如县网经营体就负责一个县的市场，企业会给县网经营体提供相关资源，但它要对创造用户的需求负全责；制造类经营体（海尔称之为线体经营体）的主要任务是模块化供货，例如生产符合三门冰箱经营体要求的产品。

在传统企业，是层层下达指令，层层上报汇总（官僚制）。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变――员工从听命领导转变为员工和领导一起听命于用户；领导从给员工下指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。

如今，海尔人单合一的组织变革正在从倒三角进一步向节点闭环的网状组织进化。在网状组织中，每个自主经营体都是创造用户价值的节点，没有级的界限，只有同一目标下支撑目标的不同维度。在海尔网状组织的探索中，原来的二级不再作为一个“级”存在，而是与一级融为一体，共同为用户创造价值。

让在前线的人做决策。

在现代战争中，一线士兵不仅仅是一个端着枪往前冲的战士，而是一个信息化的终端。一旦发现敌情，可以自行决策，并将信息传达到信息中心，从而得到支援和响应。海尔也希望通过组织变革实现这个目的――让在前线的人做决策――从而快速对市场和用户做出响应。

在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体数量最多，占到90%以上。这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。

中国幅员辽阔，不同地区和不同层次的消费者，其需求和消费习惯差异极大。县网经营体就可以只负责一个县的市场，把这个县研究透，同时，它还可以把触角进一步延伸到镇、乡甚至村。这样，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海尔在四川省组建了第一个经营体――冰箱农村市场自主经营体。在“家电下乡”中，他们发现，政策有限价，但农民也同样需要一些高端冰箱。于是，他们倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。

对于研发类和制造类的一级经营体同样如此，“开发什么样的产品，只要把用户说清楚了，市场机会和目标说清楚了，就可以马上干，不需要梁总告诉我要开发什么样的产品。他只会提出来，在哪个市场可能有什么机会我还没有看到。”蒲显开说。

自主经营体：让企业变小。

如何让“大象”跳舞，是每个大型企业面对的难题。如前文所述，海尔采取的是“分身术”――把八万多名员工划分为2000多个自主经营体。

在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元，每个人（包括张瑞敏）都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则，就是“冗员”。截止2012年3月，海尔共有2233个经营体。其中，一级经营体2108个，二级经营体118个，三级经营体7个。

经营体的“自主”不仅体现在“三权”（决策权、用人权、分配权），还体现在整个组建和运行的过程。

经营体的组建完全是从市场需求出发（外部市场或内部市场）。如果需求消失，经营体就会解体。不同经营体之间，还会进行重组和兼并。

经营体的目标也是由市场确定――通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，而且目标还会随市场的变化而进行动态优化。例如，在论证2012年目标之前，赵峰对青岛市的用户资源进行了详细的排查。他把社区用户分为新婚用户、新居用户、保障房用户、以旧换新用户和企业用户五类，并对每类用户进行了分析。例如，以旧换新用户（添一件换一件），按更新率算，就是近十万户，按青岛社区店计划实现的占有率，就可以就算出需要服务多少以旧换新用户，再根据每户的平均消费金额，就可以算出此类用户的销售额。最终，赵峰提出，2012年，青岛社区店经营体拟实现的净销售额可以是2011年2倍。

自主经营体是一个开放的平台，每个人都拥有进入的机会。为了搭建公平的机制，海尔采取的是竞单和官兵互选。

首先，要确定经营体长。每个人都可以公开竞聘，能否应聘成功，依靠的是“三预”（为实现目标甚至超额完成目标，而制定的方案）。其次，再确定其他成员。和经营体长一样，每个岗位，同样是公开竞聘，想竞聘成功，靠的同样是“三预”，岗位人选由经营体长和评委委员会共同确定。

在运行的过程中，如果经营体未达成预定目标，而经营体成员认为是负责人领导不力，就可以启动“罢免程序”，重新选择经营体长。反之，经营体长也可以决定淘汰某位成员。

如何避免因人员变动而带来的损失？海尔采用的是“鲶鱼机制”，即经营体长必须有备选。通常，“鲶鱼”是竞聘的落选者，但能力和素质都很好，可以担任经营体长。“鲶鱼”也会进入经营体，承担某项工作。而经营体长的责任之一，就是要培养好“鲶鱼”，使其随时可以接任，否则，经营体长就是不合格的。除了经营体长，其他关键岗位同样也必须有“鲶鱼”。

但是，罢免经营体长，也并不意味着“鲶鱼”就一定能够上位。“鲶鱼”还需要和其他竞聘者进行pk，这些竞聘者来自“人才漏斗”，即fu有机体（承担人力资源、财务等职能的经营体）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有来自外部的人员，也有海尔内部的人员，这些人员经过fu有机体的遴选，可以供经营体选用。

双向协同：每个人都为用户负责。

2011年以前，中国三四级市场用户喜欢“三天一度电”的两门冰箱，而非三门冰箱。三门冰箱经营体发现，原因主要在于耗电量的差异。

为了创造在三四级市场的三门冰箱用户资源，2011年2月，三门冰箱经营体与市场经营体签订了包销合同（相当于市场经营体买入产品）。

在用户驱动下，以及二级平台的支持下，三门经营体整合专家资源，在4月底就开发出三天一度电的三门冰箱。

为了保证三天一度电的三门冰箱能够及时交付，线体经营体在新产品企划初就将以前生产的一些问题和市场反馈信息整理出来，与企划、研发团队一起推进。为了提供足够的产品资源，线体经营体在青岛、合肥、贵州规划出三条线来承接，并锁定4月中旬就要生产交付的目标。

由于引入了专家团队以及三类经营体的协同一致，新产品上市只用了3个月（通常是8个月上市一款新产品），大大缩短了对市场的响应时间。三天一度电的三门冰箱上市当月销售5.9万台，7个月销售近50万台，为用户创造了价值，三类经营体也分享到了自己的增值。

这是一个不同经营体之间典型的合作过程。海尔希望能通过双向协同（横向协同和纵向协同），来实现不同部门都为用户负责的机制（见图2、图3）。

在之前，为打破职能部门各自为政的弊病，海尔曾尝试过矩阵式组织结构（目前，很多大型企业都采取的组织结构），但也只是适用于那个阶段，随着企业发展和市场变化，组织结构不得不再优化。张瑞敏认为，矩阵管理设想得很好，纵横之间都协调起来。但是，不管是纵向还是横向，各自的目标并不一致，还是只对自己的目标负责，因此永远也统一不起来：“一定要用这共同的目标把所有人捆在里头。否则，这个网根本建不起来，它一定是到处是破口。”

因此，海尔决定将企业建成网状组织，每个经营体都是一个节点，不同经营体通过支持和合作建立联系。更重要的是，产生联系的经营体，目标是一致的，都要为用户负责。“分享价值的时候，大家都有份；倒霉的时候，大家一块倒。”张瑞敏说。

还要考虑企业战略，假如我们是做高端，那么高端产品肯定是重点倾斜的方向。”另外，要强调“事前”，每个经营体都需要通过“三预”来争取资源，并通过服务协议的形式，把所需资源提前沟通好。“不是人和人要，而是通过预案和预算。”蒲显开说。

“倒三角”之难。

一个人是直立的，现在要让他倒立，而且还要往前走，这是一件很难的事情。人是如此，企业同样是如此，更何况是拥有八万多名员工的海尔。

张瑞敏曾表示，这涉及到“面子”，还涉及到利益，但一定要改。对于海尔这个庞然大物，要想真正“倒立”，需要观念上的革新，需要突破一个又一个“技术性”的难题，还需要进行制度创新。

赵峰给我们讲述了他和二级平台合作的故事。2011年，二级平台要和青岛社区经营体签订服务协议，个别经营体似乎还是走过场。“协议不能放在那儿睡觉吧？”赵峰专门找了个铁柜子，把所有签字的文件都放起来――以备出现问题后讨个说法。2012年初，又要签订协议，在三级平台负责机制设计的谢局志表示，怎么签，签什么内容，由赵峰和二级平台谈，他只坚持一条：只要一天不签合同，所有相关的员工都没有用户价值。“然后，大家都急了，都拿着合同来找我，你想要什么就说吧。”赵峰说。

如今，为了能实现协同，海尔把不同经营体和个人的利益捆绑在了一起。例如，柳亚平是冰箱fu有机体的负责人，为8个冰箱经营体提供支持，他的收入会和8个冰箱经营体的业绩挂钩。此外，一个人是否做好本职工作，需要和他产生联系的不同维度的人去评价。

在“倒三角”中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。在最初，一级经营体需要连很多线，非常繁琐。于是，海尔采取“打包”的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。例如，企业原来的职能部门（fu），包括战略(cs)、财务(fin)、人力(hr)、流程系统创新(psi)、法务(leg)等，被合并为fu有机体，为一级经营体提供一站式服务。这类似于去医院看病，不需要经历挂号、诊断、付款、取药等一系列环节，而是在一个窗口就能搞定。目前，海尔希望其他提供资源的部门，也能够“打包”，“现在需要连17条线，还是有一些繁琐，希望能更简化一些。”李晓峰说（经营体的纵横连线见图3）。

此前，海尔曾尝试过内部交易，但遇到了很大的阻力。每个经营体都想把自己产品或服务的价格定得很高，导致矛盾重重。更重要的是，如果某个项目或产品没有实现盈利，这种“交易”的意义何在？为解决这一问题，海尔采取的是“事前签约”，中高级营销人才不同经营体在年初，根据年度目标，需要明确提供的资源、流程以及相应的费用。另外，就是把支付的权力交给经营体，经营体拥有支配权，但因为采取的是“超利分成”，所以，经营体自身会衡量一笔钱是否花得合适，而不需要“领导”去监管。“至少比较好地解决了之前进行内部交易时产生的很多矛盾。”张瑞敏说。

当然，内部交易也不能就此止步。目前，为了发挥整体效应，在一些事情上，海尔采取的还是“分享”的机制。例如，如果三门冰箱经营体研发出一项新技术，三门冰箱经营体可以先使用，随后，其他经营体也可以无偿使用。在海尔的规划中，自主经营体要向3.0（虚拟公司）迈进，如果按照虚拟公司的方式运转，类似技术专利的贡献，是否可以“买卖”？一级经营体的业绩离不开二级经营体的支持，如果一级经营体的业绩远超于预期，二级经营体的价值应该如何衡量？此外，样板经营体的做法，能否被其他经营体复制并优化？“人单合一”能否跨越文化差异，被其他国家的海尔人接受？这都是海尔准备进一步探讨的课题。

战略损益表：

让理念照进现实。

和海尔人交流工作，他们通常会拿出一张表来说事，这张表就是战略损益表，每个经营体甚至每个员工都有一张战略损益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否则就是空谈。而战略损益表就是让“人单合一双赢”模式落地的管理工具。

战略损益表一共有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张是什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？（见表1）。国外学者研究战略损益表的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成“zeus”（宙斯），因此将其称为宙斯模型。

第一象限代表用户资源，它需要明确用户是谁？价值主张是什么？能否算赢？本质是要与用户零距离。为了回答这三个问题，需要明确战略定位、战略机会、战略路径、战略目标、资源支持和三预保障。

第二象限代表人力资源，指的是创造用户价值的自主经营体。经营体在成立后，需要不断升级。通过静态优化、动态优化、持续优化等手段，来实现市场竞争力从低于行业水平到超越对手，再到第一竞争力。

第三象限代表预实零差，指的是创造用户价值的流程。这个象限的任务是关闭业务执行中的差距（即“关差”），中高级营销人才做到“日清日高”（今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高）。

第三象限代表闭环优化，即从“人单酬”的结果来检查和分析，前三个象限的工作是否到位。

让理念落地。

这是一张看似普通的表，但同时又是一张神奇的表。通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干、谁来干以及怎么干，最后，再通过“人单酬”来分享自身创造的价值。

2012年4月，fu有机体对青岛社区店经营体的“人单酬”进行了分析。他们发现，从“单”的角度看，工程经理陶路的完成率只有70%（青岛社区店经营体整体的完成率已超过了100%），从“酬”的角度看，陶路只拿到了75%。可以判定，工程业务已经成为青岛社区店经营体的短板。而陶路没有百分之百拿到酬，既是个人的损失，也是二级平台的损失（通过机制平台，让一级经营体成员挣足酬，是二级平台的“单”），fu有机体必须协助陶路，进行“关差”（弥补差距）。

通过分析，fu有机体发现，主要问题是陶路的执行能力不足，整体的培育也存在一些问题，因此造成了其达成订单的能力有差距。

青岛社区店经营体和fu有机体决定给陶路一个月的观察机会，并给予相关协助，但还是效果不明显，于是陶路被降职。针对工程经理这一职位，又重新进入内部“三预”的pk，最终，之前在二级平台就职的梁书永pk成功，2012年4月，进入青岛社区店经营体担任工程经理一职。

通过人员的置换优化，青岛社区店经营体又重新对工程这条线的竞争力进行了梳理，包括战略定位、战略路径等。目前，工程板块业绩的完成率已经达到96%，基本赶上了青岛社区店经营体整体的完成率。

战略损益表vs传统损益表。

众所周知，传统企业都有三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表。海尔认为，两者有本质的不同。

其一，传统损益表（主要内容是，收入减去成本和费用等于利润）以数字损益为导向，只有冷冰冰的数字，而战略损益表则是以用户价值为导向。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。

其三，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。而海尔要求事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会（ima）的关注与合作。通过研究，ima认为战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产（主要指人力资本和无形资产，如企业文化），中高级营销人才是对管理会计的重大革新。

让每个人成为自己的ceo。

走进海尔中心大楼，数条红色条幅从顶层悬落至大厅，十分壮观，其中一条又格外引人注目，上面的字是：每个人都是自己的ceo。

张瑞敏表示：“我们现在只是搭建一个平台，搭建各种各样的平台。你的能力，你的作用大不大，就看搭建这个平台能不能让这些人充分发挥作用。”

在和《管理学家》进行交流时，他的一个比喻令人印象深刻：“员工如沙。在过去，就是要攥住他，攥的他没有发展余地。然后，他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台，相当于你把巴掌伸平了，上面还有这么多的沙子，这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后，他自己会有空间，自己会发展。而且，你不用担心它会掉下去。因此，我们就是搭建这个平台，而不是想着如何去控制他。”

张瑞敏表示，海尔的“人单合一”就是要把每个人都解放出来，包括基层的员工：“我们对这种机制的探索差不多有十年的时间，之所以锲而不舍，就是我始终坚信它一定会行，只要能把每个人都解放出来。人性从最根本上，就是希望在物质方面能够多得，在精神方面，把自己的名字变成牵头。”

张瑞敏认为，只要能把平台搭建好，即是完成使命，面对经营体负责人培养的问题，他的回答有些“残酷”：“这个思维还是‘正三角’的思维，如果还想着怎么去管理它，还不如不要这2000多个经营体，因为管理起来更难了。实际上，企业应该是一个网，这张网里，每个经营体只不过是一个节点而已。这个节点能不能生存，能不能做好，根本与我无关。不是我去任命，不是我去给你定义你好不好。既然是一个结点，如果不能在这个结点上站住，被淘汰就是必然的。我们探索了很多机制，比如竞单上岗、官兵互选，你能不能到这个结点不是任命，是自己竞上来的，而且是和别人争来的，你干不好，‘兵’就可以把你选下去。它完全是一种平台式的，而不是任命式的。所以，我根本不管这2000个人是谁，在某种意义上，它只是一个符号而已，我只是给你创造一个平台。如果你有能力有意愿，可以创造你的价值而已。”

高崴认为，“人单合一双赢”模式的一个核心价值点在于，它有一个前提的判断――物质激励不可能永远持续。不管多大的物质激励，人本身的主观能动性总会停止。必须要抓住每个人内心里的，愿意自我实现、自主管理的本能需求。

蒲显开把“人单合一”比作交响乐：“在海尔这个大平台下，你有机会，而且有很多平台给你支持。就像交响乐，在指挥家的指引下，大家都在每一个点上自己合拍，在前进。上次跟日本三洋的人交流，他说物质激励永远解决不了不满意，只能解决他的抱怨，我挺认同。”

赵峰则用特别通俗的话诠释了他对“人单合一”的理解：“‘倒三角’就是每个人愿意去干的机制。如果能让员工激发出最大的能动性，你就是最厉害的。”

做时代的企业。

海尔宣称，在互联网时代，海尔要实施两个转型：一是企业转型，要从“卖产品”转变为“卖服务”；二是商业模式转型，要从传统商业模式转变为“人单合一双赢”模式。

时代变了，企业就要变――这是张瑞敏和海尔人的逻辑。他曾表示：“被奉为百年经典的管理模式，渐已失灵于互联网时代，脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。”

1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂起步，海尔已经28岁了。海尔人把自身发展总结为四个阶段（每7年一个阶段）：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。海尔人认为，在每个阶段，和一般企业相比，海尔走的都是差异化的战略，也踩对了节拍。

在互联网时代，海尔走对了吗？

张瑞敏还是保持了“永远战战兢兢，如履薄冰”的态度：“在适应互联网时代的管理模式上，小企业做得比较多，但是这种几万人的大型企业很少。全世界没有一个成熟的模式，只能自己来探索，挑战真的是很大，并不排除可能会毁于一旦。”

但他同样有雄心：“目前，已经到了中国企业必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具的时候。因为此时，真正地可以说大家都在一个起跑线上，这是一个非常大的挑战，但是，又是一个非常大的机遇。”

参观学习海尔心得体会

为配合集团公司下达的“6s”培训计划，增加青岛公司职工进一步了解“6s”的意义和开阔职工们的眼界，由办公室和工会组织了部分职工去海尔参观学习。

3月9号那天的天气是入春以来最冷的一天，但是大家的积极性还是很高的，早早的来到公司集合，7：30分准时出发了。9点，我们由海尔接待人员的引领下，进入且连续参观了海尔大学、海尔总部大楼、海尔空调生产线、海尔优质产品展厅等几个地方，参观后海尔的公会主席还和我们进行了亲切的介绍和交谈。尽管参观的过程是走马观花，但海尔给我的震憾仍是很大，凡去过的人都有很深的感受，觉得受益非浅。

通过讲解员的讲解，海尔集团的每一条信息都在震撼着我们。“人单合一、速决速胜”是海尔的工作作风，“走出去、走进去、走上去”的经营理理念让海尔迈入国际化。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。世界各个角落全球用户的忠诚度；更因为海尔从开始的全面质量管理发展到自创的日清模式，再到现在的市场链模式，更因为海尔战胜了满足感，广收人才，流程再造，用创新的灵魂接受新市场经济的挑战。

海尔是洁净的、整齐的，从员工的言谈举止到办公环境。给我印象最深的是生产线现场的“6s”大脚樱在每个工序前，有约1平方米的方框，里面是两只脚印，听讲解员说，每班上下班，都会有一名稽核最好的员工站在脚印上，其它员工整齐的排成一排，听班长的布置和评价，或者听这名员工的心得，时间很短，只有约十分钟，然后大家对“6s”的要求大声的背诵一遍，班与班间的声音交互，响彻整个车间。从各路人才的乌合之众到经营自我、挑战自我的团队合力；从不认识质量到“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的决心；到迅速反应，马上行动的永创新高。无处不在反应着海尔的物质文化、制度行为文化和海尔的价值观。每个员工都有自己的宣誓展示出来，而在其考评里，也许会发现其评价是否得分越来越高。

通过这次参观活动，久久不能平静。想到公司要实行的“6s”管理，开始还有的抵触心理，现在已经全然消失了。想到由办公室统一发放的工作日记本，要求我们把每天要做的事情自己先做一个详细的计划，清晰的知道自己今天要干些什么工作，每月总结出自己的收获和不足时，才发觉这是很有必要的一件事情，其实只要我们下定决心，持之以恒，我们的工作也会越来越有成效。

学习考察海尔集团心得体会

近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。

2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。

在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理。

规章制度。

使严格的规章制度覆盖整个集团企业。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了就会得到正激励与尊重;同样干得不好会受到负激励。这种机制可以不断地为企业发展催生新人才将企业的创造性保持下去。用人机制是根本但是仅有严格的机制也难以长期留住优秀人才。因此另一方面海尔还提倡“创造感动”把员工当作主体一切以人为中心让员工有当家作主的感觉在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。海尔企业文化最核心的部分就体现为对人的尊重。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用这“三心”换来职工对企业的铁心。

海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。”它的成功秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着精细化的管理方式。在参观的过程中，给我印象最深的当属海尔的“6s”大脚印。海尔每个班组的工作现场，都有一幅60平方厘米、红框、白芯、印一双绿色大脚印的图案，站在上面，能够看到一幅写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的醒目标牌，因此被称为“6s大脚印”，即6s自检站。每天班后会上，车间班长站在“6s大脚印”上，总结当天的6s工作，批评表现较差的员工，表扬表现好的员工。优秀员工对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。听完讲解员对海尔集团实施“6s大脚印”法的介绍后，我感到像海尔这种企业之所以能够取得今天的成绩，是因为他们每一名员工的工作态度和对工作细节的重视。

这次青岛学习之行的收获是很大的，通过海尔资深培训师系统全面地生动讲解，亲临管理、生产现场的切身感受，使我们最直观、最真切地感受到海尔的oec管理已经融入了他的企业文化，一种看似无形却无处不在的文化底蕴和内含冲击着我们的视觉、听觉与触觉，带给我们思考的灵感。每一个企业都有其独特的行业特性与历史背景，所形成的企业文化也各不相同，企业文化不能照搬，但海尔企业文化的建设经验却是值得我们借鉴与学习的。我深刻的觉得在创新的同时，态度决定一切，细节决定成败”，让我们以更积极、更热情的态度，更饱满的工作斗志充实自己的每一天，做好自己的每一份工作!我非常高兴有机会参加”青岛海尔考察”培训，此次培训由曾在海尔公司任职七年的杨克明博士及王刚老师为我们系统地介绍了海尔公司高效执行的企业文化、高绩效的oec管理、sbu经营与业务流程再造，并结合一些案例进行分析和总结，两天的学习使我获益良多，现将我的感受和心得与大家分享。

海尔核心价值观—创新：

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。

20xx年是公司“创新发展”年，创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我!创新是发展的前提和根本，企业的发展离不开创新。创新不是单纯的方法和技术，要拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、机率以及信息系统和管理手段的密切结合上。只有企业的发展才能有我们个人的发展。

危机意识：海尔的生存理念：

“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，这成为海尔集团打开成功之门的钥匙。想到了有可能做不到，但想不到绝对做不到，意识决定方法。没有危机管理的意识，当然就不可能有危机管理的方法，因此说，没有想法就没有方法。古人讲“居安思危”，“防患于未然”。

1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的危机意识，已经用一种企业文化固定下来了，融入到企业领导和每个员工的血液里面了，即便是再大危机，也难以动摇。张瑞敏的“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼”既体现了一种经营思想，同时也是一种危机意识。

有了意识，自然就会有想法，当然也不难找到方法。在非洲草原上，每当太阳升起的时候，狮子就知道一天的赛跑又开始了，对手还是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必须在赛跑中获胜，否则就会饿死;另一方面，羚羊的负担也不轻，对羚羊来说，如果自己跑不过最快的狮子，就会被吃掉。在自然界，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，可自然给它们所面对竞争和求生的挑战都是一样的，他们在优胜劣汰，物竞天择的广阔天地里，求生的欲望是一样的，压力也是一样的。因此，对手说到底还是自己，要想逃避死亡追逐，首先要战胜自己，就必须快跑，再快跑，因为稍一松懈，就会成为他人的战利品，绝无重赛机会。不论你强如狮子，还是弱似羚羊，在竞争面前，在消费者面前都是一样的，平等的，商界永恒的规律是“物竞天择、适者生存”，如果没有危机意识，只有被淘汰的命运，你还敢懈满吗?因此，每当新的一天来临，每个企业领导和员工都应该对自己说“生于忧患，死于安乐”，为了生存，还是“警惕吧”!

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海尔学习培训心得体会

海尔学习培训是一次难得的机会，在接到这个培训邀请后，我兴奋不已。然而，在培训开始之前，我还是要进行一些准备工作。首先，我通过了解海尔的企业文化和发展历程，对公司有了初步的了解。其次，我在培训前进行一些前置学习，包括学习相关领域的知识和技能，以便更好地理解和应用培训内容。此外，我还和之前参与过该公司培训的同事交流经验，获取一些宝贵的建议。

段二：培训中的收获。

海尔学习培训内容广泛而深入，包括了从专业知识到沟通技巧等各个方面。在培训期间，我特别受益于讲师的精彩讲解和实例分析。他们结合自身经验，生动形象地讲解了各种概念和理论，并通过实际案例的分析，将知识和实践紧密结合。此外，培训还设置了一些小组讨论和团队合作的环节，这不仅有助于巩固学习内容，还促进了与其他参训人员之间的交流和合作。

段三：培训中的难点和挑战。

尽管培训内容非常丰富和有趣，但我也面临了一些挑战。首先，部分知识和概念对于我来说比较抽象和难以理解。特别是在与一些专业领域相关的内容上，我需要花费更多的时间去学习和理解。此外，培训期间，我还发现自己在沟通和团队合作方面有一些不足之处。然而，这些难点和挑战恰恰成为了我努力学习和提高的动力，我积极参与讨论，并主动向同事请教和学习，逐渐克服了这些问题。

段四：培训后的反思和总结。

培训结束后，我进行了一次反思和总结。首先，我发现自己在领域知识上的提高是明显的。通过培训，我了解到了一些新的概念和理论，并且能够将其应用到实践中。此外，培训还加强了我在沟通和团队合作方面的能力。我学会了更好地倾听他人的观点，善于与团队成员协作，并能够更好地表达自己的想法和意见。通过这次培训，我不仅积累了丰富的知识和经验，还提高了自己的综合素质。

段五：应用与展望。

培训结束后，我将学到的知识和技能应用到工作中，并取得了明显的成效。我更加深入地参与到项目中，对工作有更深入的理解和思考。我能够更好地与团队成员沟通和协作，提高了项目的效率和质量。此外，我还把学到的东西分享给了同事，帮助他们提高工作能力。对于未来，我希望通过持续学习和培训，不断提升自己的能力和素质，为公司的发展做出更多的贡献。

通过这次海尔学习培训，我不仅在专业能力上得到提升，也在人际关系和团队合作方面取得了进步。培训的过程中，我明确了自己的不足之处，并努力去弥补和提高。在培训结束后，我将更加积极地应用和分享所学，为公司的发展做出更多的贡献。我相信，通过不断地学习和成长，我能够在职场中取得更大的成功。

海尔学习培训心得体会

海尔学习培训是我在职场成长过程中不可或缺的一部分。在这个信息时代，持续学习和成长已经成为每个人都应该具备的素养。海尔学习培训以其独特的方式和深入浅出的内容，给予我了很多独特的体验和收获。本文将分享我在海尔学习培训过程中获得的心得体会。

第二段：精心设计的学习内容。

海尔学习培训的内容设计非常精心，从基础知识到先进技能的培养，覆盖了我们在工作中所需的各个方面。他们不仅提供了专业的教材和课程，还提供了大量的实践机会，让我们在实际工作中学以致用。在学习过程中，我们遇到的问题可以随时得到解答，这使得我们能够更好地理解和掌握所学知识。

第三段：积极互动的学习氛围。

海尔学习培训注重培养学员之间的互动和合作精神。在培训班上，我们被鼓励参与小组讨论，分享自己的观点和经验。通过与其他学员的交流，我不仅加深了对问题的理解，还结交了一些志同道合的伙伴。这种积极的学习氛围让我感受到自己在一个团队中的重要性，同时也激励我不断学习和进步。

第四段：全方位的个人发展。

除了专业技能的培养外，海尔学习培训还关注我们个人的全方位发展。他们组织了各种身心健康相关的活动，如瑜伽课程和户外拓展。这不仅让我们身心愉悦，更增强了我们的团队合作意识和执行能力。此外，他们还鼓励我们主动参与社交和公益活动，帮助我们拓展人际关系和增加社会责任感。这种全方位的培养让我不仅成为一名优秀的员工，还成为了一个有社会责任感的成年人。

第五段：持续学习的动力与收获。

通过参与海尔学习培训，我收获了很多宝贵的经验和知识。其中最重要的是，我学会了如何持续学习并不断改进自己。每次学习都让我不断反思和总结，发现自己的不足并努力弥补。这种不断进步的心态让我在职场中保持了竞争力，成为了同事和领导们眼中的可靠人才。此外，我还意识到持续学习和成长是一种乐趣和责任，我将继续保持学习的动力，不断提升自己。

总结：

海尔学习培训给予我了非常宝贵的机会和资源，让我在工作和个人发展中取得了显著的进步。通过精心设计的学习内容、积极互动的学习氛围以及全方位的个人发展，我在海尔学习培训中收获了很多成果和快乐。持续学习的动力和收获，使我在职场中能够不断成长并取得更大的成功。我将把这些宝贵的经验运用到日常工作中，不断努力提升自己，为海尔的发展贡献力量。

海尔的心得体会

作为一家全球知名的家电制造商和供应商，海尔集团一直以来都以其高品质的产品和卓越的服务享誉全球。海尔创立于1984年，总部位于中国青岛，如今已经发展成为涉及家电、通信、家具等多个领域的跨国企业。海尔始终坚持“以用户为中心”的核心价值观，不断推出符合消费者需求的创新产品，并致力于提供更加智能和可持续的解决方案。

海尔以其独特的管理理念而著称，这也是其成功的关键所在。海尔引入了“联络服务”和“连锁有效服务”两个创新管理模式，使得公司能够更好地满足消费者的需求。其中，“联络服务”使得消费者能够与企业直接联系，提出意见和建议，而“连锁有效服务”则保证了海尔庞大的供应链和服务网络的高效运作。这种管理理念使得海尔能够不断适应市场需求的变化，为消费者提供更加个性化和专业化的产品和服务。

海尔一直以来都致力于技术创新和产品升级。其中，海尔的智能家电产品备受推崇。海尔的智能洗衣机、智能冰箱等产品不仅能够根据用户的需求和使用习惯进行智能调整，还可以通过手机APP和互联网实现远程操控。此外，海尔还推出了具有高效节能功能的家电产品，为用户节省能源和降低使用成本提供了有效的解决方案。通过不断创新，海尔的产品不仅在性能上达到了行业领先水平，更能够满足不同消费者的多样化需求。

海尔一直强调企业文化的重要性，并通过建立一套完整的企业文化体系来落实。海尔倡导员工自我管理和自我激励，鼓励员工在工作中发挥创造力和创新精神，同时给予他们充分的发展空间和培训机会。海尔还积极推动员工参与决策和管理，建立了一套有效的激励机制，鼓励员工贡献自己的智慧和能力。这种开放和自由的企业文化激发了员工的工作热情和创造力，也为海尔的快速发展提供了源源不断的动力。

第五段：结语。

总之，海尔的成功离不开其独特的管理理念、创新的产品以及积极主动的企业文化。海尔始终坚持以用户为中心，不断推出适应市场需求的产品与解决方案，与消费者建立起强大的联络和合作关系。海尔通过不断创新和完善自身的产品和服务，始终保持着市场竞争的优势。未来，海尔将继续秉持着用户至上的理念，持续创新并推陈出新，为全球消费者带来更加智能和便捷的生活体验。

海尔制度心得体会

海尔集团是一家全球知名的家电企业，也是中国制造业的骄傲。作为海尔员工，我有幸亲身体验到了海尔制度，深深感受到了其独特之处。在这篇文章中，我将分享我对海尔制度的一些心得体会，以及对其可持续发展的思考。

二段：规范管理。

海尔制度在规范管理方面有其独到之处。从员工入职到离职，每个环节都有明确的制度和流程。公司为员工提供了广泛的职业发展通道，通过内部选拔和培训机制，帮助员工不断成长。在岗位聘用上，通过业绩导向的考核制度，激励员工提高自身绩效，实现个人和公司的共赢。此外，海尔还注重公开透明的职位晋升机制，避免了权力滥用和内部腐败的问题。通过这些规范管理的举措，海尔制度有效激发员工的积极性和创造力，提升了整体企业的竞争力。

三段：开放创新。

海尔制度鼓励员工进行开放创新，给予他们广泛的发挥空间。公司鼓励员工提出各种想法和建议，甚至引入了“创意板房”等平台，供员工迸发创新思维。而在制度执行方面，海尔采用的是“经营团队制”，通过将权力下放到各个经营团队，让员工更有主人翁意识地参与到企业管理中来。这种开放创新的制度，不仅激发了全员的创造力，也为公司不断推出有竞争力的产品和解决方案提供了源源不断的动力。

四段：智慧生态。

海尔制度的智慧生态体现在三个方面。首先，公司推行的“互联网+”战略，使海尔产品和服务与互联网深度融合，满足了消费者个性化需求。其次，海尔制度实施的“全员创新”理念，打造了一个开放、协作的创新生态，让创新成为全员的天职。再次，海尔制度注重培养员工的自主性和创造性，打破传统的等级和权限束缚，实现智慧管理和智慧制造的愿景。通过这样的智慧生态，海尔制度在市场竞争中不断展现出强大的生命力。

五段：可持续发展。

海尔制度的可持续发展是企业成功的关键之一。首先，海尔制度注重员工个人的成长和发展，在人才培养方面投入了大量的资源和精力。海尔制度勇于创新，通过灵活的组织架构和开放的管理模式，不断挑战和改进自身。此外，海尔制度注重社会责任，积极参与公益事业和环保行动，实现企业和社会的共同发展。通过这样的可持续发展策略，海尔制度保持了其在市场中的领先地位。

结束段：总结。

海尔制度是一套独特而有效的企业管理体系，为海尔带来了显著的竞争优势。通过规范管理、开放创新、智慧生态，以及可持续发展策略，海尔制度激发了员工的潜能，推动了企业的高速发展。相信随着制度的不断完善和创新，海尔将能不断在市场中立于不败之地。

海尔历程心得体会

海尔历程是一个伟大的故事，它阐述了一个企业如何从一个小规模的制造厂转变为一个全球领先的家电巨头的过程。这个过程中有很多宝贵的经验教训和启示，对我而言，这些经验教训是非常有价值的，可以将其应用于我的个人和职业生涯中。

海尔历程是值得深入探讨的，因为它是一个成功企业的范例。它揭示了企业成功的秘诀和突破困境的方法。在这个过程中，海尔不断创新、持续改进和变革，坚持以用户为中心、以市场为导向、以价值为核心，实现了企业的快速发展和持续增长。这一历程中，海尔秉承着“利他主义”理念，致力于给用户提供更好的服务，超越用户期望是海尔成功的关键。同时，海尔将员工视为企业的最重要资产，积极推行员工参与、协作、分享、贡献的文化，使得员工的成长和企业的发展实现了良性互动。

海尔历程是一个充满智慧和启示的过程。我从中学到了几点收获:。

1.以用户为中心企业的成功离不开用户，只有以用户为中心，不断满足用户需求才能立足市场。企业如果能坚持这个原则并将其内化为企业文化，一定能取得成功。

2.创新是企业发展的动力创新是推动企业不断发展的重要力量。只有不断创新、不断提高自己的能力和水平，企业才能持续发展并且在市场竞争中占有一席之地。

3.员工是企业的财富员工是企业的重要资产，只有让员工快乐、满足、充满活力，才能激励员工为企业持续奋斗、创新发展。

第四段：将启示应用于实际。

感受到了海尔历程所传达出来的智慧和启示，我们应该怎样将它们应用到实际当中？首先，要树立以用户为中心的理念，不断满足用户需求，提供优质的服务。其次，要不断创新、提高自己的能力和水平，积极转变思维、打破束缚、创造新价值。最后，要将员工视为企业的重要财富，关注员工的培养、成长和发展，在员工参与、协作、分享、贡献的同时提高企业绩效和竞争力。

第五段：结论。

总之，海尔历程是一个充满启示和智慧的历程，值得我们深入探究和思考。将这些智慧和启示应用到我们的个人和职业生涯中，可以帮助我们取得更好的成功并在竞争中站稳脚跟。

海尔的心得体会

第一段：海尔公司的介绍和成长历程（200字）。

海尔集团是中国最大的家电制造商之一，也是全球领先的家电企业之一。海尔的成功离不开创始人张瑞敏的智慧和领导力。1984年，张瑞敏接管了滨州市文化局下属的一家小厂，开始了自己的创业之路。由于他对市场的洞察力和敢于冒险的精神，海尔公司在短短几十年内取得了惊人的成长。如今，海尔公司已拥有80多个子公司和设计中心，产品覆盖了全球。这一切背后的关键是海尔公司一直秉持的核心价值观——以用户为中心。

第二段：以用户为中心的经营理念（200字）。

海尔公司深知用户满意度是企业成功的关键。因此，海尔始终坚持将用户放在最核心的位置。他们通过不断调研和与用户交流，了解市场需求，为用户提供更好的产品和服务。例如，他们开发了智能家电系列，满足了现代人对便捷生活的需求。海尔还通过开放创新的模式与用户互动，共同打造产品。他们鼓励用户参与产品设计和改进，以确保产品真正符合用户的期望和需求。这种以用户为中心的经营理念使海尔不断创新，赢得了用户的信赖和忠诚。

第三段：注重员工培养和企业文化的重要性（200字）。

海尔公司深知，只有拥有一支优秀的团队，才能不断推动企业的发展。因此，他们注重员工的培养和发展。海尔公司设立了多个培训和发展项目，帮助员工提升专业技能和领导能力。通过激励员工的创新和创造力，海尔鼓励员工积极参与公司的决策。此外，海尔以“创造”为核心的企业文化也是海尔成功的重要因素之一。他们鼓励员工勇于创新，提倡从失败中学习。这种企业文化使得海尔成为了一个积极进取、充满活力的企业。

第四段：海尔的社会责任感（200字）。

海尔公司始终将社会责任视为企业发展的重要组成部分。他们积极参与公益事业，回馈社会。例如，他们为灾区捐赠家电产品，帮助受灾人民重建家园；他们还积极推动可持续发展，研发环保产品，提倡低碳生活。此外，海尔还推行了一套完整的供应链可持续发展体系，包括对供应商的道德约束，以及对环境影响的关注。这种社会责任感使得海尔在用户心目中扎根，并建立了良好的企业形象。

作为一个消费者，我一直非常欣赏海尔公司。他们所坚持的以用户为中心的理念，使得他们的产品能够真正满足用户的需求。而海尔的创新能力和企业文化也不断激励我去追求更好的自己。此外，作为一个社会成员，我很高兴看到海尔公司积极履行社会责任，为社会做出贡献。我相信，只有这样的企业才能真正赢得用户的信任和支持。

总结：

综上所述，海尔公司的成功离不开他们始终坚持的以用户为中心的经营理念和注重员工培养和企业文化的重要性。同时，海尔还以身体力行的社会责任感获得了用户的认可。作为一个消费者和社会成员，我对海尔公司充满敬佩，也对他们的成功之路有着深刻的体会。我相信，只要我们坚持以用户为中心，不断追求创新和进步，并承担社会责任，我们也能取得自己的成功。

参观海尔心得体会

海尔oec心得体会

海尔OEC（OpenEntrepreneurshipCloud）是一个互联网+的平台，可为创业者、开发者、计算机硬件生产商和其他有创新想法的人员提供一种创新能力超出传统范围的平台。在这个平台上，所有人员都可以通过自己的创新和努力获得成功。本文将探讨通过参与海尔OEC的体验后我个人对其的心得和体会。

第二段：初步接触。

最初，我对海尔OEC的了解仅限于简单的报道。然而，通过参加一些线上的培训和学习课程之后，我开始了解到这个平台真正的价值。我发现，海尔OEC不仅为开发者和创业者提供了一流的软硬件资源，而且还给了他们一个明显的优势：可随时随地访问平台上的所有信息和资源，力求使创新过程更加高效。

第三段：参与经历。

为进一步了解海尔OEC，我开始尝试参与首个OEC活动，在该活动中，我针对海尔公司提出了一个创新想法，并通过为该创意做的详细计划拿到了鼓励奖。这个奖令我更加努力，我又参加了第二个OEC活动，这次我为一个为社区提供免费互联网服务的想法制定了详细的计划。我经过几个月的努力，这个想法开始变得越来越有前途。最终，它被广泛引入社区，并很快成为了一项受欢迎的服务。

第四段：学习收获。

通过这一经历，我了解到创业是需要自主学习和自我完善的行业。在海尔OEC，我发现有成千上万的优秀资源以及平台上的大量的学术论文和视频资源，所有这些资源对我个人的成长都起到了非常积极的作用。我得以通过学习这些资源工具更好地理解市场需求，并且找到更好的机会来解决市场所面临的困难。同时，我还学会了与不同领域的专业人士合作，并发现创业需要不断修炼自己的人际技巧和沟通技能。

第五段：结论。

通过参与海尔OEC我深切感受到了他的好处。它为我提供了一个创新的平台和不能估量的资源，使我有机会成为一个成功的创业者。这种体验激发了我进一步发掘自己的卓越创意，同时我也希望通过分享自己的经验，帮助其他人，让他们也能够在海尔OEC上收获所需的成功。海尔OEC已经成为我创业道路上的重要伙伴，无论是那些希望成为初创企业家、开发人员还是团队合作人员，我都强烈建议让他们加入海尔OEC。

海尔创新心得体会

近年来，海尔集团不断强调创新与转型发展，通过多年的努力，海尔的创新理念已深入人心。在不断思考和实践的过程中，我从中受益匪浅，通过该过程，我认为创新是一个企业永不停歇的主题，下面我将结合个人经验和理解，谈谈我对海尔创新之道的心得体会。

第一段：创新要从自身出发。

在个人成长过程中，我认为创新是从内心深处产生的，而灵感的来源也来自于生活中的一些细节。因此，一个企业在实现创新之前，需要先打造一个良好的创新环境，唤醒员工的创新意识。海尔集团作为一家拥有悠久历史的企业，在创新方面做出了很多有益探索，例如，推行装机卸机制，鼓励创新、引领创新、深度融合、快速复制等方式，激发员工的创新意识和潜能，使员工认识到创新在企业生存和发展中的重要性，从而不断发掘新的机遇。

第二段：创新要有核心目标。

在海尔的创新理念中，重视实践和效果，注重传统与现代之间的融合。同时，还强调要从核心目标出发，匹配产业生命周期，注重深度与广度相结合等核心理念。这些基本要素推动着海尔集团快速发展，不断开创新的市场和业务。

第三段：创新需要精益求精。

在创新模式上，海尔把“里程碑”做成一个一个的样本展示。通过数据尽力融合、使用者体验的反馈、整理不同时期的文档，达到理性和实践相结合的目的，对于推进企业快速、有序发展而言至关重要。通过不断精益求精的创新实践，海尔收获了很多称赞和成果，不仅有效地解决了企业在发展过程中的痛点和难点，更为企业实现可持续发展提供了不断支撑。

第四段：创新需要超前布局。

创新是企业发展不可或缺的要素，而海尔在创新发展的过程中，总是不断超前布局，抢占市场先机。从在云服务、物联网基础设施、3D打印，等技术领域进行布局，将产业链的上下游连接起来，从而形成一个全新的生态圈，提升企业的竞争力。

第五段：创新需要领导力。

在创新实践中，企业领导者也要扮演着重要的角色。领导人需要挖掘员工潜力，激发创新的灵感，不断寻找变革的机遇，带领团队推进技术不断创新和进步，让企业保持竞争优势。海尔集团以李斌为代表的领导力，不仅在全球创新方面处于领导地位，更在多次经济大变局和社会大变革中，站在管理和战略的前沿，稳定、成长并壮大了企业。

总体来说，海尔作为创新典范，秉持创新在企业中的核心地位，不断推进企业核心竞争力，走出一条不断迭代的道路。对于每一家企业、每一个人而言，从中学习、发现真正的需求和潜力，不断探索、解决问题，在协调市场需求与技术创新发展之间寻找到平衡，才能形成一个创新的实践体系，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出，迎接全新的挑战。

海尔的心得体会

第一段：引言（字数：100）。

海尔作为中国家电行业的领军企业，一直以来坚持着以用户为中心的理念，独树一帜的创新模式和发展策略给业界带来了许多启示。我有幸能够近距离了解和学习海尔的成功经验，通过多次实地考察和深入研究，我深深感受到了海尔的企业文化和管理之道给我带来的启示和心得体会。

第二段：用户至上（字数：200）。

海尔一直以用户至上作为自己的核心价值观，这种理念贯穿于企业的方方面面。无论是产品设计、市场营销还是售后服务，海尔始终将用户的需求和体验放在首位。这让我明白了企业的成功离不开用户的认可和支持，只有真正了解用户的需求，才能做到精准定位和满足用户的期待。因此，我也开始重视用户反馈和市场调研，将用户的需求融入到我的工作中，这样才能更好地满足用户的需求并提高业绩。

第三段：管理创新（字数：300）。

海尔在管理方面的创新模式给我留下了深刻的印象。他们实行了一套灵活的管理模式，强调员工的自主权和责任感。这种自主权的管理模式让员工更加积极主动地投入工作，并且能够更好地发挥他们的才能和创造力。我深刻认识到，管理者要善于赋权，充分发挥员工的潜力。只有给予员工信任，并为他们提供积极的工作环境，企业才能持续创新和进步。因此，在我的管理工作中，我开始注重团队合作，激发员工的创造力，以实现个体价值和企业目标的统一。

第四段：追求卓越（字数：300）。

海尔一直追求卓越，这种追求体现在他们对产品质量和品牌形象的高标准要求上。海尔不仅在研发和生产上投入大量资源，还注重用户体验和售后服务，以确保产品的稳定质量和用户满意度。这让我明白了，要想做好一项工作，一定要有追求卓越的心态，不断追求更高更好的目标。只有不断提高自己的能力和标准，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五段：结语（字数：200）。

通过与海尔的接触和学习，我深刻认识到了用户至上、管理创新和追求卓越对企业成功的重要性。海尔的成功经验为我提供了许多宝贵的启示和心得体会。我将不断学习和应用这些经验，以提升自己的能力和综合素质。在今后的工作中，我要始终以用户至上为出发点，注重团队合作和员工的创造力发挥，追求卓越并持续创新，努力为企业的发展做出更大的贡献。