银行作为金融机构，具备资金存管、风险管理和信用评估等核心能力。以下是小编为大家收集的银行总结范文，希望能够帮助大家更好地了解银行业的发展和特点。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门；对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标；对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。
对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。
二、建立三层次目标体系。
根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。
三、建立完善的考核机制。
一个责任明晰、执行顺畅的考核机制，包括考核制度、考核项目、考核方式和考核周期以及考核结果的应用及反馈等一系列内容。按照下管一级的原则，一级考核一级，层层考核，每个单位、每个岗位、每个员工都纳入到考核体系中，成立考核组织，制定并完善相应的考核奖惩指标和标准，形成文本化的.考核目标体系及考核细则，层层签订考核目标责任书，严格按考核结果进行奖惩兑现，保证绩效考核的有效性。对考核制度的要求一是完备即全面覆盖，二是结果量化，完备的考核制度体系使考核工作有法可依，量化结果提高了考核工作的科学性。加大对效益、机械钻速、费用控制等重要指标的考核力度。
考核方式根据考核周期分为月度考核、季度经营分析、半年预考核和年度综合考核评价等四种方式。月度考核与月度奖金挂钩，当月兑现。季度经营分析突出对影响企业效益的特殊井、重点项目、新区块的评价，开展特殊井、新区块钻井成本费用和相关指标统计整理和动态效益评价。半年预考核是对所属各单位进行除效益指标以外所有指标的考核，年末，全面考核各类指标完成情况。在各主要成本成本费用方面，突出事前控制，对预算外费用项目实施联合审批制度，严控预算外成本支出，保证经营指标受控。考核结果及时反馈到被考核单位及个人，对严重偏离计划和指标的项目立即按照pdca循环责成管理部门进行调研分析，分析原因，制定对策，帮助被考核者提高绩效。考核结果主要应用于奖金分配、岗位调整、评优、培养选拔和培训等，强化考核的激励和约束职能。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
(一)平衡计分卡的内容及体系建立。
平衡计分卡体系即bsc业绩评价体系，是一种管理工具，它所要考核的平衡是指财物与非财务的平衡状况，管理考核方式与卫生部的管理理念有异曲同工之处，能够充分的体现医院各部门的综合管理与绩效考验。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务、学习与成长等方面组建绩效考核体系，它们各个方面都是通过指标来反映各自的管理情况，相互间靠指标组织信息来进行因果联结，从而形成一个完整的管理考核系统。在这一系列的指标中，也有指标领先的和指标滞后的层面，其中比较关注的财务指标往往就是一种典型的滞后指标，它所呈现的数据一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的财务状况，而不能及时的体现当前的财务情况。在平衡计分卡的管理中，它更注重在乎的是领先指标而非滞后指标，因为只有领先的指标才能时刻提醒管理者去注意情况，从而了解整个过程而不是一个滞后的结果。这种管理方法对及时了解管理质量，发现改进并解决所出现的问题，提高管理水平有重要的可行性。
平衡计分卡不仅可以从内容上来对医院进行绩效考核，也可以从组织层面来进行管理，它的组织级别包括“院、科、组、个人”四个部分，从上而下贯穿一体，是一个分工明确，轻重有别的综合绩效管理体系。而根据科室的性质、效益、任务、风险度不同分类，平衡计分卡也相应的分为了临床类、医技类、行政类、后勤类等，它们各自有自己的'考核指标，分工明确更利于综合管理。平衡计分卡的管理方式同以前的质量管理法有着很明显的差异，各个层面的指标考核标准都较以前更加清晰明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，使得医院各个方面的指标间相互牵连，互相影响而形成医院管理中真正的“平衡”。
平衡计分卡在各个领域的运用各不相同，它所设立的考核指标也不尽相同，在医院的考核管理过程中，平衡计分卡发挥着重要的管理作用。
在医院的绩效管理过程中，指标的设立十分重要，它必须要有一定的原则，有明确的主次之分，才便于指标的采集与量化管理，这些指标必须要有独立性，代表广大的指标，有更好的激励性与驱动性，能够准确快速的反映指标情况。只有选择这样的指标才能够更好的管理医院，如果指标过多的话就会有太多的反射点，不能够准确清晰的体现出医院的管理水平，于是就要选择易量化的指标，例如数量化的指标，可以测算的指标，货币形式的指标，这些指标很容易从网上获取。而且，选择的指标相互间还要能够制约协调与促进，才能减少片面性的指标绩效考核。在医院绩效管理中，它所设置的指标主要参照以往几年的业绩，设计出未来便于发展的最佳指标，这一指标不能比同级医院水平更高或更低，要是一个合情合理的能够完成的标准，必须要使整个医院都全面认可才能更好的进行管理。
医院考核的管理绩效主要是财务方面的，它能够充分体现出一个医院经营的情况，即是经济效益的反映，也是未来目标能否实现的重要考核标准，财务指标有医疗收入，业务收支比，治疗收入等。这些方面的经济情况，共同反映出医院的整体财务绩效情况，是一个很好的管理模式。而医院的客户是一个独立的层面，它是指医院患者对整个医院的满意情况，而体现出的就是医院在社会中的认同度，即社会效益。它的指标从门急诊量，出入院病人数，手术量，患者投诉情况等方面体现。医院的内部层面关心的就是医院就诊患者对医院的满意与否，包括医院工作人员的办事效率、日常工作流程及服务态度等，以便随时掌握医院的社会效益。它主要在患者住院平均时间，甲级病案数量，入院与出院的诊断符合情况上做考核。学习层面是一个医院提高竞争力的主要组成部分，也是不断推动各个层面实现目标的关键，包括平衡计分卡的使用情况，培训课程的出勤率、高科技核心技术的增加与运用等一系列考核指标。
绩效奖励一般都是依据每年年初财务的预算进行权重的，它的指标及“权重系数”的设定是由专门的经管办、医务科及质量监管办一起设计完成的。而因为各个科室平衡计分卡所设置的指标各不相同，就需要将各科室的绩效奖励权重系数做一个调整，尤其是相对于医院整体“权重系数”上，才能够很好的使预算的目标在可控制范围内。因此，院绩效奖励都不会超过年度的财政预算，而是在年初预算上再除以当年度所设定的目标利润值，从而得到的数值才是真正的院绩效奖励的权重系数。在医院内部，还要明确的确定出各类科室的绩效奖励权重系数，一般临床的平均绩效奖励都比医技高，而医技平均又比行政后勤高，都是在各层面实际分数值上乘以奖励权重系数值所得而成。而且每个月的奖励分配都不一致，而会根据平衡计分卡上的数值不同而有所变化，较之以前更加完美，更能合理的管理规划医院，增加医院的社会效益，实现真正的绩效管理模式。
根据医院各个部门的分工及职责，在平衡积分卡的应用下，我们依据现目前主要使用的kpi绩效管理体系将相关的业务流程以及岗位职责进行了如下梳理，并构建起了相应的绩效考核体系指标表。
kpi指标即关键业绩指标，主要是指将企业的宏观战略目标经过层层分解划分为可操作的细化战略目标，是在宏观战略策划下的执行结果。依据关键业绩指标的领域要求，我们主要通过对某一个流程的输出端进行设计来进行绩效考核，主要放大有对输出端参数的设置、取样、分析、计算、衡量，最终将医院的绩效管理目标分解成可操作的远期目标。结合平衡积分卡的特点和kpi指标的特点，我们将医院的绩效管理氛围三级指标体系，即医院、科室，个人。根据业务的特征，又分为临床、护理、医技、职能管理四个绩效体系，又根据各职能部门的特点利用bsc思路将绩效考核指标细化为业务、财务、内部流程、客户、学习与发展五个部分，设置客户服务指标、业务评价指标、财务管理指标、内部管理指标、学习与发展目标等五个绩效考核指标。
在进行这样的细化之后，我们采用的分别对待的策略，对之前使用的成本核算模式进行保留，对使用自我独立的成本核算模式的职能部门设置财务管理目标，对全成本核算模式的职能部门，不再设置财务管理指标。
在bsc业绩指标体系的指导下，要使得bsc系统与kpi系统相协调。因此，我们对医院绩效管理进行维度、指标、指标权重的设置，利用指标与指标权重的关系将二者的关系进行平衡，以指标权重满分一百分为标准对各职能部门的五个不同维度进行绩效评价和绩效管理，并对每一个指标进行指标权重的设置以平衡不同职能部门不同维度不同指标之间的关系，最后构成科学的医院绩效管理系统，促进医院绩效管理的改革与进步。
三、结语。
综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用需要一个长期性的实践过程，只有在实践中不断总结经验，才能够发挥平衡计分卡在医院绩效管理中的作用，推动现代医院管理技术的进步与发展，并促进平衡积分卡应用技术的不断进步，实现医院的绩效管理目标。
叶丽娟广州市第八人民医院财务科510060。
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论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要：
本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。
关键词：
目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。
实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。
财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。
台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。
这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。
而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。
总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。
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中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的kpi(关键业绩指标)体系。
第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(balancedscorecard)。
对kpi指标体系的述评。
kpi指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立kpi指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的kpi指标。
kpi指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据gartnergroup的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由williamm.mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权…，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。
平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。
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平衡记分卡（balancedscorecard，bsc）作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。来，平衡记分卡已在国内外大企业得到广泛运用，而中小企业很少涉及。中小企业作为我国社会主义市场经济的重要微观基础，在国民经济及社会发展中的重要地位和作用日益凸显，中小企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛关注。然而，我国中小企业绩效管理现状令人堪忧，存在的诸多问题已经成为严重制约中小企业发展的“绊脚石”。那么，如何提高中小企业绩效管理，从而提升企业核心竞争力，并最终实现企业价值最大化的经营目标呢？本文以提高中小企业绩效管理为切入点，对平衡记分卡在中小企业绩效管理中的应用做了有益探讨。
一、中小企业绩效管理存在的问题。
相对于我国大型企业，中小企业发展缺乏国家政策制度层面的支持，往往呈现规模小、人数少、组织机构松散、所有权和经营权高度集中、缺乏相应激励约束机制、管理观念和管理水平落后、管理者素质水平层次不齐、信息收集处理能力弱等特点，导致其在绩效管理方面存在很多问题，具体表现如下：
（一）对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理（performancemanagement简称pa）作为人力资源管理的核心，早已揭开了其神秘的面纱，不再是什么新鲜的话题，在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究，在实务界也为各企业所运用。尽管如此，我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊，对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中，管理人员过度倾向于事务处理，忽略了企业的整体战略目标，不能从战略视角看待绩效管理，对绩效管理缺乏正确理解和认识，对绩效管理的定位存在误区，往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核，是对员工进行的年终，是人力资源部门的事情。
（二）绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业，受客观原因的制约，形成管理松懈、随意性强的“痼疾”，对绩效管理重视不够，导致绩效管理起步较晚，绩效管理体系尚未建立，或虽已建立但并不完善，没有形成一个有机的绩效管理系统；绩效管理执行不力，实施的绩效管理策略和方法不科学，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏；重绩效管理成绩，轻信息反馈，反馈速度慢；绩效管理仍停留在传统模式上，缺乏创新。
（三）绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，口头上重视绩效管理，具体实施过程中缺乏热情，往往走走过场，实际工作没有深入下去，执行不到位；考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，而对非财务指标不予考虑，使考评对象只注重短期利益不重视长期目标，只注重考评结果不重过程；没有明确的量化考评标准，使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；绩效考核目标不明确，使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不关注绩效水平的提升上，偏离了绩效管理的初衷。
（四）员工素质低。有效实施绩效管理，不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限，为了生存发展，企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产，对人力资源投入明显不足，有的'企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目，剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔，学历偏低，缺乏现代企业管理的基本知识，主要依靠实践积累工作经验，处于经验管理阶段，管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解，不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩，片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩，是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具，因而容易产生抵触情绪，并待之以敷衍的态度，使绩效管理工作效果大打折扣，给绩效管理推行增加难度。
（五）沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差，沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程，缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力，使绩效管理工作见不到成效，甚至无从开展。
如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题，提高其核心竞争力，已成为中小企业的当务之急。笔者认为，作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡，能有效解决中小企业的这一困境。
（一）从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系，打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，把战略放在企业管理过程的核心地位，以企业战略指导绩效管理，通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标，强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。因此，中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理，提升中小企业的核心竞争力。
（二）从实践上分析。平衡记分卡广泛应用于内部管理，它通过设定岗位业绩目标，将工资奖金、等级晋升与业绩联系起来，既是分解落实多目标管理的重要方式，也是评价员工业绩的依据。在实践中，平衡记分卡作为一种新型绩效评价系统和战略改进工具，受到学术界和企业界广泛关注和高度重视，被认为是目前在绩效管理中运用范围最广的先进管理理念和科学评价方法，在国内外许多企业的运用中取得了令人瞩目的成功。bain&company调查指出，50%以上的北美企业都已采用平衡记分卡作为企业内部绩效评估的方法；在美国，有50%的企业训练课程教授平衡记分卡技巧；《财富》杂志公布的世界500强企业中，80%的企业在不同程度上使用平衡记分卡；《哈佛商业评论》将平衡记分卡评为75年来最具影响力的绩效管理工具和最有效的绩效评价体系。实践证明，平衡记分卡是联系员工利益与企业利益的纽带，它既适用于大型企业，也适用于中小企业。
（一）财务方面。为了评价企业的经营成果，企业可依据平衡计分卡制定若干具体财务指标，如利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、现金流量等，全面综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力。
（二）客户方面。中小企业为了实现战略目标，在激烈竞争中获取竞争优势，需要在立足内部自身发展的同时，把眼光投向与企业息息相关的外部利益相关者——客户。企业没有忠实稳定的顾客群，获利就会成为“无源之水，无本之木”。因此，稳定现有顾客，吸引更多的潜在顾客，无疑是企业制胜先机。那么，企业对客户应如何表现？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足他们需要，提高企业竞争力呢？企业可运用平衡计分卡制定一系列客户指标衡量，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。
（三）内部流程方面。企业要争取尽可能度的客户，关键还在于企业自身的“魅力”，所生产的产品和提供的服务能否让顾客“情有独衷”。因此，企业需要“苦练内功”，建立起合适的组织结构、生产流程和管理机制，关注对客户满意度影响最大的关键流程，为客户提供创新产品和服务。依据平衡计分卡，与此相关的指标有产品质量、事故回应速度、新产品开发能力、创新水平等。
（四）学习和成长方面。企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，员工只有不断学习与创新，才能实现企业长远发展。中小企业要衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，可围绕组织学习与创新能力提升，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、新员工保有率、员工建议数、员工收益、绩效改进率等。
四、运用平衡记分卡时应注意的问题。
（一）建立明晰的战略目标。中小企业在运用平衡记分卡时，应把企业战略放在首位，站在战略的全局考虑问题。平衡记分卡以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，使战略目标明晰，每个人都知道企业往哪里走，达到目的的战略是什么，并将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。
（二）建立适合企业自身特点的平衡记分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡记分卡时应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡记分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡记分卡指标体系。具体来说，可以组织工作小组对平衡记分卡的运用情况进行定期跟踪反馈，然后由专家分析，及时修正绩效指标。
（三）建立健全的内部组织制度。平衡记分卡绩效评价体系涉及企业、部门和员工三个层面，其实施自上而下渗透到企业每个角落，需要以健全的内部组织制度为依托，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理等环节。
（四）建立人人学习的企业文化氛围。平衡记分卡的运用不仅仅需要领导层强有力的承诺和支持，积极参与整个运作过程，保证整个过程的系统性和规范性，还需要企业每个员工认真学习，积极对待，了解企业战略和自己在整个战略中的位置、目标，提高员工的工作积极性和创造性，增强员工实现目标的动力。这就要求企业利用各种渠道对员工进行平衡记分卡培训，使平衡记分卡理念深入人心。
（五）建立有效沟通和内部激励机制。平衡记分卡能否有效实施，实现预期效果，沟通是关键。中小企业必须改变“各自为阵”的工作作风，从企业整体目标出发，实现部门之间、部门内部管理者和员工之间沟通的顺利通畅，使建立在有效沟通基础上的平衡记分卡提供的评价结果更具客观性、可靠性、公正性。
平衡记分卡抓住了企业成功的关键要素，帮助企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理评价，必定有益于提升企业的整体管理水平，增强企业的核心竞争力。当然，平衡记分卡作为从国外引进的先进理论，在运用于我国中小企业绩效管理过程中，绝不能简单机械地照抄照办。中小企业要结合我国具体国情，考虑自身的实际情况，在实践中不断创新与完善平衡记分卡。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。
一、平衡计分卡概述。
(一)平衡计分卡的概念。
平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的；(2)客户价值观；(3)内部业务操作流程；(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了bsc各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而bsc就能够实现对主要利益者的平衡与协调。
(二)平衡计分卡的主要内容。
管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。
二、企业绩效管理概述。
(一)企业绩效管理的概念。
绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。
(二)企业绩效管理的目的。
第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。
(一)确定项目及启动。
实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。
(二)明确指标关系和强化企业管理。
完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.
(三)提高员工素质。
平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。
四、结语。
总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
参考文献:。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。
一、平衡计分卡的基本内涵。
平衡计分卡（balancedscorecard）是罗伯特。s.卡普兰和大卫。p.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将bsc评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司bain&company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用bsc技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。
（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。
（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。
（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。
根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。
1.财务维度。
平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。
偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。
营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。
2.客户维度。
汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。
产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。
3.内部流程维度。
汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。
生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。
研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。
在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。
4.学习与成长维度。
对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。
员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。
商业银行管理方式的创新论文
商业银行是经营货币信用的特殊性的企业，与一般企业相比，企业的性质及其在国民经济中的地位作用都比较特殊。商业银行既要兼顾其社会责任以及公众服务，还要在市场机制的作用下，以“盈利性、安全性、流动性”为经营原则，并对自身资源进行合理充分的利用，以提供适合市场经济要求以及符合银行发展规律各种金融产品和服务。在经济全球化发展过程中，很多国外银行看到了中国这一规模大、需求大的市场，纷纷进驻，这就加剧了中国市场竞争，同时也势必会挤占部分市场份额。我国商业银行要想在激烈的市场竞争中得到发展，就必须创新管理方式，提升自身的竞争力。
（一）完善公司治理结构，建立有效的激励机制。
制度建设是商业银行加强内部控制、提高竞争力的关键内容，创新的管理制度能够对提升商业银行竞争力发挥着巨大的作用。商业银行的管理制度不仅包括企业的领导机制、决策的方式、还包括各种管理制度和一些没有明文规定的规则。通过兼并重组与整合，逐步成为金融控股公司，达到全方位的金融服务。在我国，通过组建金融控股公司达到商业银行组织结构的创新，是目前很多商业银行的共同选择。同时，商业银行要根据自身的发展特点和经营结构，来进行组织结构和管理方法的调整，从而达到降低成本提高效率的目的。目前，我国商业银行的管理模式中，从市场需求到管理决策需要经过众多中间环节。这不利于对市场动态及时作出反应，对于商业银行的管理是非常不利的。因而，要根据现有的状况对管理模式进行调整。首先，在组织体系的涉及上，应该按照总、分、支的层次进行架构设置。分行处于支行和总行之间，对总行决策的执行和支行的监督管理起着至关重要的作用。因此，对于分行的管理模式和格局设置要严格按照商业银行的发展要求进行。其次，对于同一地区，尤其是同一城市的分行机构设置，应该尽量实行扁平化模式，尽量减少管理层次。第三，在总行和分行的领导与指挥下，支行设置应该科学合理，根据所处的地区、环境等不同，设置不同的管理级别。一方面给予支行一定的自主经营权，另一方面也要对其进行严格监督和管理。
（二）建立科学的风险管理体系。
由于经济活动的周期性和市场变化的不确定性以及信息的不对称性，决定了银行必须动态、连续、全面的跟踪客户生产经营活动的全过程，建立一套监测、控制、反馈和调节信贷风险的管理机制。建立灵活的银行风险的`监测与预警系统，有利于增强银行信贷风险管理与控制的水平，能够对银行信贷风险进行科学的预测，对信贷进行有效的跟踪监测。设定科学有效的预警信号，有利于前瞻性的发现客户潜在的风险，对有问题的贷款及时的发出报警信号，并通过风险预警反应机制，在更高层次、更及时的时间内采取更及时、更有效的风险化解措施，最大限度的维护银行信贷资金的安全。
提高银行的竞争力关键在加强金融创新和提高银行的经营管理水平。我国商业银行创新能力有待增强，盈利结构有待进一步提高商业银行中间业务有所发展，但与国外同行相比，仍有很大的差距。除中国银行外，其他商业银行非利息收入占比均未超过25%，有的城商行例如北京银行、南京银行均未超过10%。这意味着我国商业银行还需进一步改善收入结构，提高财务可持续能力，进一步减小对利差收入的依赖。因此，商业银行要进行创新。首先，在互联网金融的带动下，加强信息化管理。商业银行既要实现经营理念的转变，又要顾及经营中存在的各种风险，准确地制定和实现商业银行的经营目标。其次，商业银行要进行业务和服务的创新。在市场经济条件下，优胜劣汰的规则变现的日益突出。对于商业银行来说，优质的服务是提升企业竞争力的重要途径。因而，商业银行有必要进行业务品种和服务的创新，以加强金融创新，提高经营管理水平。
三、总结。
经营方式的转变和创新对商业银行来说已经变成了一项不可推卸的任务。我国商业银行以政府应积极做好：完善公司治理结构并建立有效的激励体制、建立科学的风险管理体系、提高商业银行的创新能力等方面，从而对企业的管理方式进行创新，提升企业在市场竞争中的竞争力。
商业银行信贷发展管理的论文
摘要：目前，经济领域中各种商业欺诈行为愈演愈烈，已经成为一个世界性问题而受到普遍关注。商业欺诈行为的泛滥一方面反映了经营主体的道德沦丧，另一方面也反映出现有市场经济存在的诸多制度缺陷。当有道德缺失的经济主体发现利用信息蒙蔽进行商业欺诈有利可图，并得不到现有制度的有效惩罚，就会铤而走险，并因示范效应而引发更多的类似行为。通过从信息经济学、博弈论和制度经济学等诸多角度，对商业欺诈的成因进行深入探究，以期从伦理德性及制度理性两方面结合找到治理商业欺诈的综合有效的良策。
关键词：商业欺诈；成因剖析；治理对策。
商业欺诈是指经济领域中某些经营主体为了获取短期经济效益和谋求自身利益最大化而在经营活动过程中采取的种种欺骗他人、损害他人利益的欺诈行为。目前，国内各种商业欺诈投诉案件连年上升，众多消费者和企业深受其害，商业欺诈已成为扰乱我国正常经济秩序的一个重要原因。事实上，商业欺诈并非我国独有，而是一个普遍的国际现象。世界知名的反商业欺诈机构卡罗尔（kroll）推出的《—2008全球反商业欺诈报告》中的数据显示，过去3年中，全球每5家企业就有4家成为商业欺诈的受害者。收入在50亿美元以上的大型企业因商业欺诈蒙受的平均损失超过2000万美元，其中10%的企业损失逾1亿美元[1]。可见，商业欺诈是一个世界性难题，防治商业欺诈是各国政府和经济组织的共同目标。多年的实践表明，要有效治理商业欺诈，必须挖掘出其背后产生的深层次原因和机理，才能找到综合治理的具体良策。
一、商业欺诈成因的经济学剖析。
商业欺诈行为的泛滥一方面反映了经营主体的道德沦丧，另一方面也反映了现有市场经济存在诸多制度缺陷。当有道德缺失的经济主体发现利用信息蒙蔽进行商业欺诈有利可图，并得不到现有制度的有效惩罚，就会铤而走险，并因示范效应而引发更多的类似行为，最终导致市场上劣币驱逐良币，推动商业道德进一步滑坡[2]。因此，对于商业欺诈形成的原因，我们不仅要从道德层面上加以溯源，还应从信息经济学、博弈论和制度经济学等诸多角度加以深入探究。
（一）信息不对称的客观存在是商业欺诈产生的首要条件。
信息经济学对商业欺诈产生的基本条件做了深刻的分析。信息经济学家告诉我们，现代经济社会中的商品交换绝大多数是在信息不对称条件下发生的。所谓信息不对称是指经济主体对于同一经济事件掌握的信息量有差异，即部分经济主体拥有更多更良好的信息，而另一部分则仅拥有较少的、不完全的信息。信息不对称的程度因交易双方身份的不同而有所区别。例如，生产经营企业对于产品质量和成本的信息拥有量相对于普通消费者来说是不对称的，消费者有关商品效用状况的信息经常是直观的、肤浅的、零碎的、似是而非的，消费者在交易活动中由于信息方面的缺陷而构成了消费盲区，这一消费盲区的广泛存在为商业欺诈提供了生存空间，使得商家极有可能利用信息缺失甚至有意制造虚假信息来进行欺诈牟利，从而使交易行为产生了一定的道德风险[3]。
一般来说，若市场主体在确立某种经济关系或签约之前后，相互对应的参与人之间出现信息分布不对称状态，当掌握信息优势的一方在确立某种经济关系之前，通过提供虚假资料与掩盖真实情况——即隐蔽信息，而获得对自身有利的合约；或者在确立某种经济关系之后，通过隐蔽行动而转嫁风险或直接侵占委托人的利益，这就是现实生活中所谓的经济“机会主义”行为。与诚信背道而驰的经济“机会主义”行为在一方谋取自身效用最大化的同时，不仅直接损害了另一方的利益，而且最终大大降低了市场运作的效率。halvarian（1992）的研究得出，一个低质量的企业往往通过广告、做宣传和做活动等方式来发出信号，提高产品知名度进而形成与高质量产品相似的市场影响，这个过程，可以简单描述为通过价格和信息公开度模仿寻求一种混同效应[3]。劣质产品在其“一锤子”买卖中，只要其广告能吸引足够多的`消费者，使其销售利润高于公司对该产品的广告支出，劣质产品企业就会通过较高的广告投入，混淆信号给消费者高质量的印象，从中牟取暴利。这样，劣质产品企业传递的信息就制造了噪音，使消费者无从区分不同品质的产品，形成优质和劣质产品的混同均衡，在这种情况下，最终可能出现“柠檬市场”和“逆向选择”问题，扰乱市场交易的正常秩序。
由于“机会主义”行为的普遍存在，要解决市场中有关信息模糊不清的问题，需要进行信息甄别。以斯蒂格利茨为代表的信息甄别理论，正是研究在信息不对称的市场中，处于劣势的一方如何调整交易合同以筛选具有信息优势的一方，从而确立起诚信原则。这种信息甄别理论是建立在信息优势方说真话的基础之上的，即通过提供不同的交易合同，让信息优势方自我选择，只要信息优势方是理性人，他就无法隐瞒也不愿隐瞒自己。但如果信息优势方不愿说真话或故意说假话，则信息甄别理论本身无法解决信息不对称带来的“柠檬市场”问题。因此，这就需要加入一种外力，促使信息传递渠道通畅，信息披露完全，并努力消除各种信息噪音。
（二）短期化一次性交易行为为商业欺诈提供了大量生存土壤。
为了进一步了解商业欺诈产生的原因，还可以从搏弈论中寻找解释。首先从构建一个简单的搏弈模型，参与博弈的双方具有以下共同特点：（1）博弈双方所有可选策略只有两种：诚信与欺诈；（2）博弈双方都是理性人，追求利益最大化，并具有机会主义倾向，即当企业发现欺诈可以获利时，企业就会选择欺诈策略。构建的这一搏弈模型非常类似“囚徒困境”，有四种不同的效益组合：双方都讲诚信，即双方都得5个单位的效益；乙诚信，甲不诚信，则甲得到的10个单位的效益，乙则损失5个单位的效益；甲诚信，乙不诚信，则乙得到10个单位的效益，而甲损失5个单位的效益；若甲和乙都不诚信，则双方各得0个单位的效用。从上述分析中可看出，为了追求自身的最大利益，甲、乙双方都希望对方讲诚信，而自己选择欺诈。之所以会出现这种结局，是因为在单次博弈过程中博弈双方均发现在不知道对方是否信守承诺（即信息不对称）的情况下，如果对方欺诈，而自己诚信，诚信则有可能吃亏；如果对方诚信，而自己欺诈，欺诈反而可以得利。因此，从自身利益最大化原则出发，欺诈自然是博弈双方的最优策略。但是，如果上述博弈是重复进行的，即交易双方的一次性博弈能演变成为以一次博弈为原博弈的无限次重复博弈，则双方都不会为了占一次便宜而牺牲掉继续合作、长期获利的机会。如果某方企业在上一次博弈中因采取欺诈策略获利，则在下一次博弈中另一方企业将会选择欺诈策略来报复对方，最终两败俱伤。在重复博弈里，参与者每次行为都会关系到他们名声的形成，任何失信，都会造成合作的中断、利益的受损。因此，以彼此间诚信为基础进行的重复博弈所形成的合作才会维持下去。
当然，如果每次欺诈行为发现概率很大且会受到严厉的法律制裁，则经济主体会重新评估欺诈和诚信行为的代价和收益，此时，依赖欺诈行为获利的动机将减弱，当事者为了合作的长远效益，愿意抵挡欺骗带来的一次性短期效益的诱惑。因此，在一次性博弈中，交易中任何一方都没有信守道德承诺的动力，骗一次就跑是一种经常发生的现象。只有在多次博弈中，诚信道德才显示出应有的价值[4]。而经济社会中一些小企业本着“捞一把是一把”的心理，根本不打算进行多次重复博弈，于是在追求自身利益最大化的驱使下选择了商业欺诈行为。即使是一些大企业由于过分注重眼前的经济效益，忽视了商誉所带来的长期经济效应，对于一些欺骗消费者和交易伙伴损害商誉的做法不予警惕，反而沾沾自喜于一点蝇头小利，导致企业经营行为短期化、经营方式边缘化、经营手段灰色化越来越普遍。
（三）市场经济中的制度缺陷是商业欺诈得以盛行的重要原因。
制度经济学对商业欺诈盛行的根本原因做了最好的注解。新制度经济学认为经济人的行为是有限理性的[5]。这种有限理性表现在两个方面：一是环境的复杂性，人们面对复杂的环境不能掌握完全的信息；二是人们对环境的认识能力有限，不能准确预测未来的变化。因此，这就必须通过设立制度或进行制度创新来降低交易过程中的不确定性风险，协调不完全契约引起的利益冲突。此外，由于经济人天生具有机会主义倾向，在追求自身利益时会采用诸如说谎、欺诈或毁约等不正当手段达到自己的目的。因此，政府要通过设立各种制度来约束人的行为，以便抑制人们的机会主义倾向。
一系列的约束人们相互行为的规则之所以能影响经济人的选择行为，是因为随着行为的约束规则的变化，当事人的收益预期也会随之改变，从而会使追求自身福利或效用最大化的个人行为发生变化。因此，有什么样的制度就会有什么样的经济人行为[6]。路径依赖原理也告诉我们，一旦某制度被选定，该制度所带来的收益就决定了制度变迁的方向：当收益递增普遍发生时，制度变迁极大地调动了人们的积极性，使得人们不受约束地把一切可以利用的资源都用来从事收入最大化的活动，这反过来又成为推动制度进一步变迁的重要因素，从而出现互为因果、互相促进的良性循环局面；当收益递增不能普遍发生而是有利于少数特权阶层的利益需要时，制度变迁就沿着非绩效的路径发展，并且愈陷愈深，最终陷入“锁定”的轨迹中[7]。
商业欺诈的出现也是如此，当社会制度不完善使诚信行为得不到应有的效益而欺诈行为却能获取暴利时，商业欺诈会越来越盛行，诚信危机会越来越严重，越陷越深。如果市场机制完备，政府监管有力，商业欺诈行为发现概率较高，则意味着其所付出的代价较大，这种高昂的成本将迫使经济主体遵循道德规则。就我国的情况来看，由于我国正处在经济体制转轨过程中，市场经济健康发展的内在约束机制和外在法律制度尚不健全，为欺诈者提供了可乘之机[8]。一是市场自身的激励与约束机制尚未建立，源自市场自身通过道德工具来配置资源的功能尚未形成，有德者并未获得相应回报，无德者也未获得相应惩罚；二是法律制度尚未健全，还存在许多法律漏洞，且执法力度不够，我国经济实行市场化以来屡禁不止的造假现象在某些地区是公开进行的，甚至被作为利税来源加以保护，这无疑是我们法律制度缺陷所造成的。上述问题带来一个怪圈：一方面由于市场机制还不完备，还不能真正让市场机制褒奖有德者，淘汰背弃无德者；另一方面由于政府缺乏监管经验和存在法律及规章制度上的漏洞，欺诈行为被发现的概率低且惩罚过轻，难以形成有效震慑力。在违规经商可以逃避制裁而能获得丰厚利益回报的制度环境下，不讲商业道德的奸商就会多起来，这正是我国目前经济生活中商业欺诈行为扩大蔓延的主要原因。
二、治理商业欺诈的对策思路。
毫无疑问，商业欺诈行为不仅将扰乱正常的市场交易秩序，也将严重破坏一个社会赖以形成的诚信基础。由于商业欺诈的产生既有经济人内在的伦理根源，又有市场经济外在的制度根源，治理商业欺诈将是一个系统工程，既要有外在的制度保证，也要有内在的道德保证，亦即不但要构筑制度的堤防，更要构筑道德的堤防，这就需要企业、政府和行业协会等多方面力量的共同努力，最终形成一个良好的市场环境。
从企业的角度来看，首先，由于经济领域中不可避免地存在信息不对称现象，为了尽量消除信息不对称带来的负面影响，提高消费者的信息甄别能力，诚实守信的企业必须加大自己的信息披露，努力提高自己的信誉，塑造自己的品牌，通过品牌，将产品的属性、利益、价值、文化、个性和使用者形象等信号传递给相关的消费群体，使之区别于一般企业产品。其次，企业内部要加强伦理道德建设，大力倡导企业诚信价值观和诚信文化。基于伦理道德的企业价值观管理要在企业中扎根，最重要的是伦理道德观念在企业内部的培育、维护和扩展，从企业内部培育出一种内在的、自发的、不需第三方力量强制的诚信道德观念，只有如此，才能从企业内部治理企业经营中的欺诈问题。企业诚信道德不仅仅是约束防范性的，还具有进取性的功能，这是人们从长久以来对诚信道德发展的历史及其本身职能的探索中得出的结论，也是为经济活动的实践所证明的。许多企业在一些无法预测的突发事件面前，宁愿自己亏本，也要信守合同，虽然付出了高昂的代价，却换来很高的美誉度，使公司绝处逢生，创造出丰厚的收益。因此，企业必须把诚信当作资本来经营，牢固树立诚信道德理念，要在企业中形成讲信用、重信誉的企业文化，尤其要在产品质量、售后服务、客户管理、营销管理、资金管理、税务管理、公共关系等环节严把信用关，在市场中树立良好的诚信形象。只有每个企业牢固树立了自己的诚信文化，全行业的诚信伦理建设才有望形成并得以长久。
从政府的角度来看，要加快建立市场信用管理体系，加大信息透明度，实现信息共享。在“信息不对称”和“不确定性”普遍存在的商业环境中，进行买卖交易所需要的“准确信息”不可能全是企业的诚实守信所能保障给予的，会出现一些不良企业的“搭便车”行为。当有关产品和服务的信息制作者和提供者有意造假，并把承诺当作谎言和戏言时，获取准确信息就会成为很大问题。因此，建立对市场主体的信用状况进行记录和评价的社会信用体系是十分必要的。目前，我国当务之急是要加快建设企业征信的专门信用制度，包括对信用记录的征集、调查、评估、保证等信用业务活动的组织及信用机构的设置等加以规范，以确保信用活动的正常进行。要尽快规范税务、工商、海关、司法、银行等与公共信用记录有关的政府部门与企业的行为，必须要求这些部门依法向社会信用机构和公众提供信用信息，并制定可操作的信用服务规则和信息传递披露机制，增强经济主体道德状况的透明度，使企业、中介机构和个人的信用状况真正成为其参与社会经济活动的重要依据。
政府要继续完善各项法规和管理制度，加大对商业欺诈的制裁力度。任何一种法律制度，只有在实际运用中能基本杜绝它要禁止的那些不当行为发生，才能算是有效的，反之只能是低效或无效的。必须根据这个标准去逐一衡量和修订既有的法规制度，使其变得合理有效。一旦消费者或企业受到商业欺诈的侵害，可以依法追索超额补偿。其次要加大对商业欺诈的制裁力度，让商业欺诈行为在经济上得不偿失。要在法律制度安排上要鼓励诚信行为，让讲信用的人通过依据其道德资产获得利益的可持续增长，让企业通过靠道德资本作为扩大规模的必要条件。同时，在“执法必严，违法必究”的层面上，一定要讲法律信用，起到惩罚欺诈行为、警示企图败德者和保护有德者的效果。让欺诈行为及时曝光并受到应有的经济和法律制裁，让进行商业欺诈的企业在市场竞争中无法找到交易伙伴，让“有德者”能够“有所得”和“无德者”倾家荡产。只有这样，经营者就会视商业欺诈为畏途，商业欺诈就会失去自我繁育功能而呈现萎缩和消亡趋势。
从行业协会等角度来看，行业协会和中介组织要充分发挥自身的监督作用，促进行业自律。由于市场经济中人们之间的交易手段日益多样化和隐蔽化，诸如票据，存折和电子商务等，主体间面对面的交易日益式微，主体间的距离的放大无疑为商业欺诈提供了机会，而社会中介组织本身具有多方参与自治自律的特征和在交易中保持中立性公正性权威性的独特优势，它们大多在社会生活中发挥着监督和沟通的作用，例如具有公正和监督功能的公正处、仲裁处、质量检测处、计量认证处、资产评估处等，具有沟通功能的各行业协会和商会等。因此，行业协会和中介组织有义务有能力发挥自身的协调、监督和制约职能，在反商业欺诈中成为一支重要的力量。行业协会和中介组织要积极开展社会信用管理和研究，提出有关信用的立法建议或者接受委托研究信用立法，提出有关社会和国家信用管理的法律法规等；制定各行业从业标准以及行业涉及的有关规章；协调企业与政府、媒体、消费者和企业等利益相关者的关系与沟通等；促进行业自律，加强信用服务行业人员培训，健全惩罚机制，确保市场诚信行为不断生成。
行业协会也要承担义务教育消费者的功能，提高消费者的鉴别能力，帮助消费者识别商业欺诈。要向消费者如实介绍产品检验的性能、质量标准、检测手段、成本信息，帮助消费者掌握各种反欺诈的方法。对本行业出现的商品质量问题追查源头，从流通领域一直往上追溯，以彻底消灭假冒伪劣产品出现的窝点。消费者权益保护组织要积极接受消费者的申诉，代表消费者向商家进行协商，并将发现的商业欺诈行为提交有关部门处理甚至上诉，通过各种形式为受害者争取补偿和应有的权利。
商业银行信贷发展管理的论文
1.1资产管理公司的发展环境不乐观。随着社会主义市场经济的进一步发展，金融管理公司的资产管理业务得到了充分发挥，但是它的发展缺乏稳定乐观的环境作为支撑，所以进一步限制了资产管理公司的持续、健康、稳定发展。究其原因，主要可归结为以下几点：第一，金融资产管理公司是一个新兴行业，在我国刚刚起步，并未在社会范围内得到公众的普遍认可，所以社会的关注度和支持度并没有预期中高，而且一段时期内金融业表现出极强的“边缘化”倾向。第二，金融资产管理公司的信用环境缺乏可信度，一定程度上助长了逃废债现象的发生，加大了资产处置的难度和风险。第三，资产管理公司在发展过程中缺乏有力的法律支撑，所以在处置不良资产的过程中难以展开有力的法律手段，缺乏足够的制度保障和管理。第四，资产管理企业缺乏强有力的市场体系，同时员工业务水平和专业水平参差不齐，多数员工无法准确预测和把握金融市场行情，由此导致资产管理公司难以在激烈的市场竞争中掌握战略主动优势。
1.2资产管理公司在经营发展过程中压力大。资产管理公司作为后起之秀，在发展过程中面临的压力与日俱增，为了掌握竞争的主动优势，它面临着极大的压力。这种发展压力主要表现在以下几个方面：第一，资产管理公司在接受和处置不良资产的过程中，没有展开充分、细致的调查研究，而且其本身就存在诸多问题，主要有法律文件和法律手续的不完善等，这些都在一定程度上加大了金融资产管理公司的发展压力。第二，在“债转股”的过程中，金融资产管理公司缺乏完善的管理措施和手段，所以导致项目实施状况的差水平。造成这种现象的原因也是多方面的：首先，个别资产管理公司发展水平有限，不具备债转股的相关条件，只是享受政策上的连带福利；其次，某些债股权企业受自身认识水平的局限，片面重视减债，而忽视了转制，导致发展过程中的不平衡；最后，债转股企业的法人股未上市交易，所以不能直接进行转股业务。
1.3未来改革与发展的定位和主业可持续性不确定。资产管理公司在发展改革的进程中缺乏明确的市场定位，所以难以将公司经营管理体制与市场处置手段有机的结合起来。资产管理公司经营的主体业务即不良资产处置，但是受经济周期的限制，不良资产也有其独特的市场运行规律，所以，资产管理公司要获得长远发展，就要创新思维，转变盈利模式，建立起可持续发展的经营主业。同时，资产管理公司要在业务和改革上实现突破，就要逐渐摆脱定式思维的束缚。最后，资产管理公司要想建设高效稳定的职工队伍，最大限度的激发员工的主动性和积极性，就必须明确企业改革和发展方向，明确企业的市场定位。
二、金融资产管理公司改革措施与发展途径。
目前，受全球金融危机的影响，我国经济在较大范围内呈现出波动态势，而银行业在发展业务时，也会较大程度的受到市场波动影响，进而滋生出大量的不良资产，阻碍整个金融系统的发展。由此可见，金融资产管理公司要顺应时代发展需求，适应金融改革的现实需要，就必须积极探索，走出一条适合自身发展的改革之路。而要实现改革，必须从以下几个方面着手：
2.1进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。资产管理公司在改革的过程中，应该充分发挥主观能动性，进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一，健全、完善的政策性金融资产管理公司，能够及时有效的处置不良资产，而且对于之前的遗留问题也能制定行之有效的解决措施。第二，政策性金融资产管理公司将发展目标定为管理、处置和收购银行类金融机构的不良债权，它能最大限度的规避金融风险，而且对于维护金融市场稳定发挥着重要作用。第三，政策性金融资产管理公司能在一定程度上推动国有企业改革，实现全国总资产的保值。所以，政策性金融资产管理公司的建立，能为现代投资银行的建立打下坚实的基础。
2.2逐步扩大商业性资产管理公司的'经营范围。金融机构要逐渐拓宽不良资产的处理范围，就要适时扩大资产管理公司的经营范围，以便于在不良资产的处置过程中掌握战略主动权。其主要包括以下几方面的内容：接受有关机构的委托代为处置不良资产，积极配合有关机构工作、调查高管层的刑事及民事责任，依法收购及其处置商业银行的不良资产，按照法定程度接管和并购陷入危机的银行类金融机构，依法进行债券的管理和回收等。在这个过程中，资产管理公司要转变发展策略，将工作重点转移到不良资产的处置及定价上，最大限度的发挥金融资产管理公司的经营优势。
2.3建立完善的激励和约束制度。金融资产管理公司在改革发展的过程中，要不断转变经营发展策略，逐步建立起完善的激励与约束制度。随着市场经济的不断发展，人们的价值观念受到极大的冲击，资产管理公司要预防员工产生道德风险，避免不良资产的随意处置，就必须不断健全和完善激励与约束机制。首先，要建立科学合理的不良资产评估体系，加深公司对不良资产的全面了解。其次，除了建立完善的市场评估体系外，公司还要规范考核指标，建立起绩效考核体系，对员工进行奖励和惩处。再次，建立并完善内部控制机制。最后，建立完善的信息披露制度。按照规定，相关部门要及时披露公司的资产回收、处置情况以及公司经营现状，以便于推动资产管理公司的良好运行，防范道德风险的频繁发生。
2.4培育资产管理公司的核心竞争力资产管理公司要获得长远发展，增强核心竞争力，可以从以下几个方面着手：第一，金融资产管理公司要不断提升自身专业素质，培养出处置不良资产的核心技能，以便于在今后的业务发展中掌握战略优势。第二，资产管理公司要加强同行业之间的交流合作，同时坚持实事求是的原则，结合我国国情制定出行之有效的资产处置方法，并且不断创新，推陈出新，形成独具特色的不良资产处置技能。第三，资产管理公司要不断钻研业务，加深对企业控股市场的了解，逐渐深入到企业债转股业务治理中。第四，资产管理公司要提高自身的核心竞争力，必须注重人力资源的竞争，所以企业要广泛吸纳和培育人才，增加企业的人力资源储备，为企业的改革发展奠定坚实的人才基础。
三、总结。
总而言之，金融资产管理公司不断拓宽改革发展进程，促进企业的跨越式发展，不仅关系到我国商业银行改革的方向，对国有企业的生产发展也起着至关重要的作用。由此可见，金融资产管理公司要实现改革和发展，就必须以市场经济发展现状为根本着眼点，不断拓宽和创新业务范围和模式，建立起科学的人力资源管理制度。同时，企业间要加强交流与合作，广泛吸纳优秀人才，使其发挥自身的专业优势，更好的为企业的发展服务，推动资产管理公司的改革和发展。
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现代商业银行的贷款管理论文
一、课类型：欣赏课（运用课件多媒体教学）。
二、教材分析：
1.教学目的：
（1）认知目标：通过本课的教学，使学生对现代商业美术的性质、范围、种类及其特点，有所了解，有所认识；（2）情感目标：达到开阔眼界，增长知识，陶冶情操，培养对商业美术的欣赏能力，提高艺术欣赏水平，树立正确的审美观点。
重难点：本课教学的重点，使在理解商业美术的性质和作用的基础上，进一步理解商业美术设计最重要的是创意。本课的难点主要是课文内容较多，涉及面广，由于课文篇幅有限，很多问题无法一一展开，有些问题如第五部分的企业形象设计，涉及内容广，又无图片说明，学生难以理解。解决方法：寻找较新例子，补充课文上的图例陈旧或不足，提高学生兴趣。
三、教学过程：
1.导入新课：
在上课以前，我们先来观看一段录像（沙发广告：展示款式、使用方便、经久耐用）。观看完毕以后提问：这段录像表现了什么？目的是什么？（为推销商品的广告）引导学生谈自己的体会。
工业革命和全世界范围内的日益激烈的商业竞争，特别是同类商品的竞争，使企业不仅得在商品的质量上做文章，而且还得通过各种方法引起顾客注意，给商业美术提供了极好的发展机会。而有创意的设计能招引更多的顾客，为企业带来滚滚财源。怪不得有位油画教师从某发达国家办画展回来，友人接风时请其讲叙此行最深的感受，他没有提画展，也没有谈路途的见闻和外国的发达经济，只是随意的说了一句：”那里到处都有设计“。同学们，假如你们是一个企业的老板，你会通过哪些方面来宣传产品，达到促销的目的。
2.讲叙新课：
总之，这些为推销商品为目的而产生的美术设计，我们统称为现代商业美术。从目前来看，商品美术除广告以外，还包括标志设计、包装设计、店内外设计、企业形象设计等方面。由于这些设计都是通过视觉传达给消费者，所以，在国外又被称作”视觉传达艺术“。他是以文字、图形、色彩为基本要素的艺术创作。他是沟通企业---商品---消费者的桥梁，在精神文化领域以其独特的艺术魅力影响着人们的感情和观念。为了能更好的了解现代商业美术的特点。下面我们先来欣赏一些作品，看看厂家是怎样用美术设计推销产品的。
一.标志设计：我们知道，很多商品都有牌子，比如象柯达胶卷、温州的庄吉西服等等，如果他们以图文的形式表现出来，这就是标志。现在，我们来看作品：让学生辨认三个标志。分析并得出结论，按其功能可分（中国银行标志）企业标志、（永久自行车标志）商业标志、（男女标志）公共信息标志等三类。（日本的航空标志、网易标志）学生观察得出结论：从形式上可分文字标志和图形标志。文字标志其传达的信息比较明确，通过文字，他直接告诉我们要表达的内容，如网易标志。而图形标志要传达的含义就比较难以表达，这就需要通过创造性思维去设计图形。比如（日本的航空标志）一只图案化的红色仙鹤，引导学生欣赏并提问：我们来猜一下这应该是什么标志？（从飞翔引导出航空，文字表示日本）仙鹤表示什么？（松鹤朝阳，吉祥图案，安全）图案的形色都很美，使人过目不忘。得出结论：以图形组成的标志，有的由于形象鲜明，也比较明确。
学生分析2008年奥运会标志：教师简单的总结此作品的特点：这是一个文字和图形相结合的标志，五环表示奥运会，表示五大洲人民团结、文字表示2008年在北京召开、上面图形表示具有中华民族特色中国结、运动员在打太极拳；形象鲜明，色彩鲜艳，对比强烈，醒目。）正因为标志具有传递信息作用，加上优秀的标志具有独特的艺术魅力，而且为不同年龄、不同文化水平和使用不同语言的人所接受，具有国际通用性。所以，在当今世界市场竞争日益激烈的情况下，标志已成为当今世界市场竞争的重要手段。一些驰名商标不仅其艺术形象已传遍全世界，而且成了一种巨额的无形资产。象可口可乐，松下电器，李宁牌的标志。当然，一个著名的商标形成有很多条件，但从艺术角度来讲，他至少应当具有三个特点：1.创造性，即构思新颖，与其他商标有明显区别，过目不忘；2.视觉形象要单纯、强烈、美观，易于辨认识别，又能吸引消费者注意力；3.广泛的适应性，既要适合消费者的心理，又要适合本国国情，又要适合传播。（举例）。
二.商品包装设计：当然一件商品除了有牌子，还得有良好的包装，优秀的包装能使商品身价百倍。记得我有个朋友，有次他在上海某座商厦的一楼买了一千支钢笔，重新用精美包装装好，拿到该座商厦的五楼推销掉，每支赚三元，一算就是净赚3000元。从这个例子中可以看出，一部分上海人尽管不了解市场，做生意不如温州人，但最重要的可以体现出商品包装的重要性，因为这一部分上海人也同时能利用精美包装达到促销。所以有人说：包装好象是商品的外貌和衣着。
那么，优秀的包装应该具有哪些特点（见图）。通过学生的观察得出结论：香水的包装再加外包装（1.保护商品）；香水的包装，用不透明的包装好不好（2.美化商品）；文字说明（3.宣传商品）；贵州特级安酒包装：吸收贵州安顺地方戏的民间文化艺术，以造型特殊、富有装饰性的陶瓷脸谱瓶为容器，（4.心理功能：刺激顾客购买的心理功能，如形状好、色彩美、材料豪华，合适的重量、独具一格的设计等都有一种无法抗拒的魅力，特别在自选商品的超市里，有人说是不说话的推销员）可以平放、竖立、展挂，使用方便（5.陈列性，便利性：易拉罐包装；），具有很高的艺术性和地方特色，做到美观和实用相结合。正因为如此，本设计荣获15届亚洲之星奖。
三.广告设计：一件好商品有了牌子和好包装，还得要广而告知，让大家都知道。在古代，人们就已经注意到了广告的重要性，提问学生：有哪些例子？（象”酒旗“便是广告，还有成语”自相矛盾“，尽管是吹牛，但也算是一种推销商品的现场广告）。随着竞争的激烈，科学的发展，作为商品推销和促销工具的广告，他的表现手段也在不断的推陈出新，日新月异。以市场学、心理学作为基点的广告创意，同时又结合了文学、绘画、摄影、电影、电视、戏剧、音乐等多种手段，使每件广告作品都成为科学和艺术的结晶。因此，广告的好坏，主要是看其能否引人注目，扣人心弦、给人们留下鲜明的印象，最终唤起购买欲望。而要作到这些，关键是要创意，同时又能给人美的享受。如美能达照相机，在竞争中，为能战胜同类产品，唯一的办法就是强调与众不同，突出自己的优点和特点，该产品利用在1985年欧洲照相机大奖赛中获大奖的事实，来取得顾客的信任，如总统葡萄酒的广告（学生分析），这是一幅构思新奇、富有创意的广告设计。作者利用照片和绘画的拼结手段，将老鹰、葡萄酒、火红的天空连在一起，给人一种新颖、大胆的感觉，以极其夸张的艺术手法，创造了引人注目的艺术效果。广告除了商业广告，还有社会公益广告，象一些节约用水、珍惜土地、环保等都是属于社会公益广告。
四.店内外环境设计：我们知道了一件好商品，肯定会有去购买的欲望，提问：去哪里买？”店里“。于是，便随之出现了店内外环境设计。他包括商品陈列、橱窗布置、灯光设计、店面装潢等内容。现代城市生活的快节奏，如何吸引顾客的注目，给顾客一个舒适的购物环境，已受越来越多人的重视。常用的手法是强调形象化和新奇感（欣赏作品）。如逛街时，一个好的店面设计总能拉住我们的脚步，里面的服务员不失时机的探出头，一句话：进来看看，买不买没关系，舒适的购物环境，整齐有序的商品在柔和的灯光下，看起来一切都是那么美好，优质的服务态度，让我们宾至如归，于是空手进去，满载而归。所以他是现代商业环境的导向设计，同时他又是美化城市的组成部分，象温州人很喜欢去上海外滩，与其说是去购物，还不如说是去看其建筑风格。象温州的五马街，也同样体现出其美化城市的功能。
五.企业形象设计（ci）：有的优秀的企业还有企业形象设计，什么是企业形象设计？不知道同学们有没有听过这样的事，过去我们温州人看正宗，主要都是看纽扣上是否有商标，口袋里面有没有商标、螺丝钉上有没有商标。其实瞎打误闯给弄对了。在商品经济高度发达的信息社会，力图成功的企业面对激烈竞争的市场必须注重和强化自身的形象，将企业的综合素质浓缩成鲜明、统一的.视觉符号系统-----象标志、标准字体、标准色彩、统一风格的产品包装及广告用语等，再通过大众传播媒介将这种形象系统循环、潜移默化地注入消费者的心中，创造名牌形象，这就是企业形象设计。在纽扣和螺丝钉上印商标是其中一小部分。他起源于欧美，成熟在日本，发展于中国。他是一种战略性全方位的系统创意。他主要包括企业形象设计、产品形象设计、员工形象设计、媒体形象设计、市场台形象设计、广告形象设计、未来形象设计。
我们以海南的汽车运输公司为例（见图）：这是一个老企业，在市场竞争中，为了获得社会的理解与信任，将其企业的宗旨和产品包含的内涵传达给公众，而建立起自己的视觉形象系统。
1.企业形象设计：以粉红色为标准色，几乎每一处都有企业名称、标志并有标准字体标准色，还有口号，如”似龙腾千里，似万马奔腾，似椰风摇曳，似阳光普照，似大海澎湃……是海汽快车，没有粉红色就没有春天，这里四季春常在“。这是海南汽运的”理念主题词“。用海南汽运快客，来招引顾客，是他的总目标。
2.产品形象设计：主要是汽车，所有汽车都有统一的标准色。
3.员工形象设计：”提高员工素质“是其管理重点。有统一的制服和证件，凡员工与顾客吵架者，顾客有奖；并组织员工军训、野营、参加摄影、音乐、绘画、服装模特表演等各种业余活动，把员工看成是企业形象的重要代表和潜在资产。
4.媒体形象设计：雨伞、手表、垃圾袋、茶杯、名片、信封等办公用品。
5.广告形象设计：有核心的内容和统一的风格。
6.未来形象设计：优秀的企业还有未来形象设计，如新观念的提出，新产品的开发等。
标准服装、标准色、专用车、信封信纸乃至证件等都构成一个有序的图象整体，使每个员工感受到作为”海南汽运“的一员而自豪，也使每位顾客产生一种无形的向心力和认同感。化了淡妆的姑娘们身穿粉红色衣服，兰色裙子。整齐的步伐、青春的朝气，高雅的气质，博得群众的啧啧赞扬。这其实不仅是一种训练方式，而且还是一种广告行为。他在不知不觉的把观众转化为顾客，为其带来了滚滚财源。象可口可乐、万宝路、健力宝、金利来、太阳神等都是ci战略创意的结果。
小结：今天，我们已经了解了现代商品美术，不管怎样，作为商品美术其最终目的都是为推销商品，我们来重新观察一下，以上的商品美术各用什么方式来吸引顾客的？这些商业美术在周密的调查研究的基础上，利用各方面的条件，探索艺术表现的切入点，以达到构思新颖，形象美观，并且耐人寻味，以至拍案叫绝的效果，从而发挥出最佳的能量。这就是”创意“。象美国的卡通《狮子王》，每个动物的角色都是用好来坞巨星配音，并根据影星的外形创造动物角色的形象和性格，这样，一部卡通片成了一次巨星形声大聚会，《狮子王》成为最畅销的影片。（法国的某化装品广告语：我们的香水最能吸引异性，买我们的香水送自卫教材一份”；狗不理包子名称的来由；饭店：请到我们的店里来吃饭，否则你我都得挨饿了，足见其诚意。）一则优秀的广告虽然往往只有几句话或几个镜头，就能达到吸引顾客。所以有人说：广告的宣传与大炮相反：声音越低，传得越远。当然，这个越低的声音，是以越高的文化素养和美学格调为骨架为内涵的。
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商业银行管理方式的创新论文
商业银行的中间业务与资产业务、负债业务共同组成商业银行业务结构的“三驾马车”。我国商业银行发展中间业务,主要经历了两个阶段。第一阶段为1995—,这一阶段的主要发展业务是存款业务,其间发展中间业务的目的主要是为存款业务服务,维护存款客户关系,从而稳定并增加存款。其间中间业务的创新主要集中在委托贷款、代收代付等业务领域。第二阶段为20至今,从年起我国商业银行业务发展过渡到收入导向阶段,代理保险、投资银行、资产托管等高收益中间业务成为创新的重点,主要以防范风险和增加收入为主要目的。在短短的数年间,我国商业银行中间业务已成为各商业银行业务竞争和创新的重要领域。
据金融界权威人士的披露,,中资商业银行中间业务收入占营业收入的比重仅为3.8%,即达5.63%,更增加至8%左右;从1995年到20,工、农、中、建四大银行境内机构中间业务收入由69亿元增加到389亿元,年均增长25.6%。银行卡等业务呈现高速增长,消费金额急剧扩大;代收代付业务总量、笔数不断增大,业务范围包罗万象;代理业务市场逐步扩大;金融创新产品迅速增加。
12月11日,中国银行业在地域、业务种类、客户对象等各个方面对外资银行全面开放。在新的市场竞争格局下,商业银行如果仅靠传统的存贷利差收入将难以生存。,加强银行业的金融创新将成为银行业发展的重中之重。而中间业务直接取决于商业银行的金融创新能力,也直接决定着商业银行的市场竞争能力和可持续发展的能力,因此,其作用和影响将是长久的、具有决定意义的。
西方商业银行经过半个多世纪的'不懈探索和尝试研究出的营销管理创新在银行领域已经能较为熟练的运用，并形成了一套较为完整的商业银行市场营销管理理论和管理方法。根据西方的商业银行的营销手段及发展特点，配合我国商业银行的发展现状来讨论中间业务创新的主要内容。
1.建立商业银行战略性营销管理过程模型及营销目标。
首先进行营销策划，银行应该决定如何对实现营销计划的目标过程中的进展衡量以及谁对者这一衡量工作负责，换句话说，计划本身应对这一问题做出回答：“如何才能知道自己已经达到了目的”，无论是何种原因，对产生问题的原因进行评估并且对营销组合进行调整或是微调都十分重要。
2.进行我国商业银行中间业务市场细分和市场定位。
各商业银行应根据自身的特点和优势，充分利用银行已有的营业网点，在空间上，从城市包围农村，要按照先从外部技术等环境较好的大城市开始，再逐步向中、小城市，甚至农村推进。在时间上，先立足发展，如咨询、理财、基金托管等风险较低的中间业务；待人员素质提高，再发展风险较大、收益丰厚的业务品种，并逐步向衍生金融工具交易方面拓展。
3.制定我国商业银行中间业务战略战术。
商业银行营销战略，是指商业银行将其所处环境中面临的各种机遇和挑战与商业自身的资源和条件结合起来，以期实现商业银行经营管理目标。
1.从单一网点服务向立体化网络服务转变。
银行营销的服务渠道的发展走过了从单一、片面到整体，再到多元、一体化发展的轨迹，而未来的发展方向随着信息技术、互联网技术的发展和进步，以及金融业运营成本降低的要求，不受营业时间、营业地点的限制，能提供24小时银行服务的自助银行、网上银行、电话银行等日益受到客户青睐，传统的分支网点数量比重逐年下降。据统计，招商银行60%以上的业务已经实现了非柜台化操作，随着电子银行的发展，这一比例还将不断上升。
2.从同质化服务向品牌化、个性化服务转变。
当今世界经济正在步入知识经济时代，作为金融业竞争发展新趋势的金融品牌竞争，正越来越受到各家金融机构的重视，成为现代金融企业竞争的着力点和核心所在。
3.切实提高认识、转变经营理念、提高服务水平。
正确认识传统业务与中间业务的关系，以传统业务优势带动中间业务的发展，反过来通过中间业务的发展壮大来支撑和促进传统业务的巩固与发展，使两者相互依存，形成一个协调发展的良性循环机制。
4.把握网络背景下中间业务新的发展变化趋势。
银行业务的网络化促使银行的组织和制度发生了深刻的变化，也使银行中间业务由代理类传统业务向创新类业务的转变，商业银行在发展创新类中间业务时已出现了一些新的变化，如商业银行在办理中间业务时，银行或者暂时占用客户的委托资金，或者垫付一定的资金并承担相应的风险等，这时银行收取的手续费就不仅仅是劳务补偿，同时也包含着利息补偿、风险补偿等。
5.注重具有创新意识和创新能力的中间业务人才的培训和引进。
各商业银行要重视中间业务人才的开发和利用，通过各种途径，采取理论培训和实务培训相结合的方法，加强对中间业务设计人员和操作人员的培养，尤其是要加强对从事中间业务开发等高级人才的培养和引进，逐步建立起一支具备复合性知识，具备多种适应工作能力，具有综合素质的人才队伍。
商业银行核心竞争力的论文
摘要：现代商业银行提高核心竞争力的前提在于转变思想观念。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造、培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键。
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的'原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、代发工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(crm)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业ceo认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
要建立有共同价值理念和行为准则的企业文化，兼顾个人需求和银行利益，上下形成宽松、平等、和谐的人际氛围，使员工对银行产生归属感、责任感、荣誉感。要加强对员工的培训、教育工作，培育关系营销意识，加强营销技能和业务技能的培训，并使员工能够将掌握的知识和技能运用到实际工作当中去，从而提高业务能力和服务档次，最终实现人才和效益的双赢目标。
要建立多层次、全方位的激励机制。在收入分配上要体现个人的贡献度和所承担的风险，合理拉开收人档次。建立合理的人员晋升制度，通过全方位的员工考核，依据员工的能力、业绩和品行，建立能上能下的晋升制度，实行人员的垂直和水平流动，充分创造员工个人发展的机遇和条件，形成人尽其才的用人制度。营造岗位靠竞争、业绩靠努力、收入靠贡献的企业氛围。要采取多种形式引导基层管理者及员工进一步认识加强企业文化建设是改善经营管理、增强竞争力的需要，是提高经营管理水平和员工整体素质的需要，是促进银行全面走向市场、最大限度地提高银行经营效益的需要。通过企业文化建设，把内部各种力量凝聚起来，发挥整体合力，坚持以经营活动为中心，讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象。
商业银行市场风险管理的论文
风险分散是指通过多样化的投资来分散和降低风险的策略性选择。风险分散对商业银行信用风险管理具有重要意义。根据多样化投资分散风险的原理,商业银行的信贷业务应是全面的,而不应集中于同一业务、同一性质甚至同一个借款人。商业银行可以通过资产组合管理或与其他商业银行组成银团贷款的方式,使自己的授信对象多样化,从而分散和降低风险。
(二)风险对冲。
风险对冲是指通过投资或购买与标的资产收益波动负相关的某种资产或衍生产品,来冲销标的资产潜在损失的一种策略性选择。风险对冲对管理市场风险非常有效。近年来由于信用衍生产品的不断创新和发展,风险对冲策略也被广泛应用于信用风险管理领域。商业银行的风险对冲可以分为自我对冲和市场对冲两种情况。自我对冲是指商业银行利用资产负债表或某些具有收益负相关性质的业务组合本身所具有的对冲特性进行风险对冲。市场对冲是指对于无法通过资产负债表和相关业务调整进行自我对冲的风险,通过衍生产品市场进行对冲。
(三)风险转移。
风险转移是指通过购买某种金融产品或采取其他合法的经济措施将风险转移给其他经济主体的一种策略性选择。风险转移可分为保险转移和非风险转移。保险转移是指商业银行购买保险,以缴纳保险费为代价,将风险转移给承保人。当商业银行发生风险损失时,承保人按照保险合同的约定责任给予商业银行一定的经济补偿。在金融风险管理中,以市场风险为代表的投机性风险一般得不到保险,但金融市场创造了类似于保险单的期权合约,使得投资者可以采取风险转移策略来管理利率、汇率和资产价格波动的风险。
(四)风险规避。
风险规避是指商业银行拒绝或退出某一业务或市场,以避免承担该业务或市场风险的策略性选择。简单地说就是:不做业务,不承担风险。在现代商业银行风险管理实践中,风险规避可以通过限制某些业务的经济资本配置来实现。商业银行首先将所有业务面临的风险进行量化,然后依据董事会所确定的风险战略和风险偏好确定经济资本分配,最终实现为授信领度和交易限额等各种限制条件。
(五)风险补偿。
风险补偿是指商业银行在所从事的风险进行价格补偿的策略性选择。对于那些无法通过风险分散的风险,商业银行可以采取在交易回报的方式,获得承担风险的价格补偿。商业银行可以预先在金融资产定价中充分考虑各种风险因素,通过价格调整来获得合理的风险回报。步步高论文发表网创办伊始，致力于为各行各业职称评定客户提供经济论文下载、管理论文快速发表、经济职称论文发表快速写作论文写作指导等服务。
三道防线。
三道防线是指预防性风险管理、存款保险制度、紧急救援制度，是商业银行为防范内部风险设置的内部制衡与监督机制。
对商业银行如何设置“三道防线”，已无明确的监管要求。但是，经营管理中各项活动对既定目标的偏离和偏差无时不有、无处不在，不但可能形成风险、造成损失，还可能酿成刑事案件，甚至导致商业银行破产。
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现代商业银行的贷款管理论文
第二十五条商业银行之外的银行业金融机构参照执行本办法。
第二十六条银行业监管机构确定的系统重要性银行应当于底前达标。非系统重要性银行应当于底前达标，20底前未达标的，应当制定达标规划，并向银行业监管机构报告，最晚于底达标。
第二十七条本办法由中国银行业监督管理委员会负责解释。
第二十八条本办法自1月1日起施行。
现代商业银行的贷款管理论文
第十七条银行业监管机构定期评估商业银行贷款损失准备制度与相关管理系统的科学性、完备性、有效性和可操作性，并将评估情况反馈董事会和管理层。
第十八条商业银行应当按月向银行业监管机构提供贷款损失准备相关信息，包括但不限于：
(一)贷款损失准备期初、期末余额;。
(二)本期计提、转回、核销数额;。
(三)贷款拨备率、拨备覆盖率期初、期末数值。
第十九条银行业监管机构定期与外部审计机构沟通信息，掌握外部审计机构对商业银行贷款损失准备的调整情况和相关意见。
第二十条银行业监管机构应当建立商业银行贷款损失数据统计分析制度，对贷款损失数据进行跟踪、统计和分析，为科学设定和动态调整贷款损失准备监管标准提供数据支持。
第二十一条银行业监管机构按月对商业银行贷款拨备率和拨备覆盖率进行监测和分析，对贷款损失准备异常变化进行调查或现场检查。
第二十二条银行业监管机构应当将商业银行贷款损失准备制度建设和执行情况作为风险监管的重要内容。
第二十三条商业银行贷款损失准备连续三个月低于监管标准的，银行业监管机构向商业银行发出风险提示，并提出整改要求;连续六个月低于监管标准的，银行业监管机构根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的规定，采取相应监管措施。
第二十四条银行业监管机构经检查认定商业银行以弄虚作假手段达到监管标准的，责令其限期整改，并按照《中华人民共和国银行业监督管理法》相关规定实施行政处罚。