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中国企业跨国经营的分析论文
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司borsodchem集团(以下称“bc公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购bc的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来。
bc公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,bc公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,bc公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,bc公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购bc的战略决策。
万华为什么要收购bc?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有经验的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
bc公司目前拥有mdi产能22万吨,pvc产能40万吨,tdi产能9万吨。另外还有16万吨的tdi装置已完成90%建设。截至2009年底,bc公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估bc公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,bc公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对bc公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购bc公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
bc公司原大股东是欧洲最大的私募基金permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30。
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了bc公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,bc公司债券价格很低,2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入bc公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为bc公司的利益攸关方。
四面楚歌。
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流财经媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,bc公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了bc公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜。
至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对bc公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购bc公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,permira公司也承担不起bc公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后,permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
中国企业跨国经营的分析论文
具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争，但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。
要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。
跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。
企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。
跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。
跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。
改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。
中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：
中国企业跨国经营的分析论文
很高兴能够参加中国企业领袖年会。今年是第一届，希望下一届能有更多的外国企业领袖也参加进来。
今年是加入wto的第一年，无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。
加入wto一年多了。过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会。
海尔到现在的时间，做得还像点样的就是白色家电。根据欧洲的统计，海尔的白色家电在国际上排名第五，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁，我们到这个月的26号刚满18岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。中国企业要靠速度解决和用户的关系、和对手的关系，还有一个创名牌的关系。
靠速度争取更多资源。
到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。现在有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的`是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实行职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，lg都打不进去。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品。经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。
[1][2]。
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1.对外直接投资据商务部统计,截至底,共有多家境内投资主体在139个国家和地区累计对外直接投资334亿美元.中国企业对外投资表现出这样几个特点:一是寻找资源和制造业本地化成为主导.20,采矿业和工业制造业分别占投资额的48.4%和21.8%,位居投资领域前两位.这表明随着中国经济的发展,自然资源的.瓶颈制约问题越来越突出,企业主动到海外投资,既弥补了资源缺口,又可降低企业成本;而制造业向海外转移,也是避开各种壁垒,主动拓展市场的明智之举.二是投资方式多元化,海外收购行为增多.
作者：王谦作者单位：刊名：科技信息英文刊名：science&technologinformation年，卷(期)：“”(8)分类号：关键词：
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目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余元。同时，海尔在关注儿童教育事业发展方面也做出了突出贡献。海尔已经在全国建成246所希望学校(245所希望小学，1所希望中学)[37]，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。
海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，并成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴。未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。作为联合国儿童基金会在中国家电类首家企业合作伙伴，未来海尔将与联合国儿童基金会共同合作，在广西省三江县、贵州省纳雍县、重庆忠县开展爱生学校社会情感学习项目，针对骨干培训者、农村小学老师等进行社会情感教育教学培训，从而对留守儿童的情感发展、交流沟通以及心理健康产生积极正向的影响。
同时海尔也在探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等活动。
海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着多家创客小微公司。目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
5月19日上午，“青岛市慈善总会，海尔集团慈善基金”启动仪式在青岛民政大厦隆重举行。青岛市慈善总会会长张旭升、海尔集团党委副书记徐立英等出席了仪式。
据悉，此项慈善基金由海尔集团出资人民币1亿元设立，每年定向实施捐助，主要用于希望工程建设以及其他慈善项目，以全力支持青岛市慈善事业，弘扬中华民族乐善好施、扶危济困的传统美德。
跻身国际品牌的海尔，多年来带给人们的不单单是出色的产品和优质的服务，还有源源不断的爱心回馈。从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。北京奥运会期间更是启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，奥运会上中国体育代表团为中国夺得51枚金牌，相应的海尔也履行承诺将捐建希望小学51所，目前希望小学的捐建工作正在紧锣密鼓的进行中，其中36所希望小学将在全部建成。
在奥运会前海尔已捐建77所希望小学，加上“一枚金牌一所希望小学”计划中的51所，海尔捐建的希望学校将达到129所(海尔希望小学128所，鲁川海尔希望中学1所)。在汶川地震发生后，海尔集团迅速启动“抗震救灾应急机制”并制定“重建家园”计划，累计向灾区捐助的款项和物资达3800多万元，以最快的速度支持救灾和灾区重建。据不完全统计，海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物共计2.5亿多元;海尔用于公益事业的资金和物品价值超过5亿元。
中国企业跨国经营的分析论文
摘要：国家与地区之间的文化差异为跨国企业的人力资源管理带来了新的挑战，跨国企业管理者需要消除文化差异对企业人力资源管理员工招聘、员工考核和员工薪酬等方面的不良影响。文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题，管理者和普通员工关系不协调，企业内部交流沟通不畅，加大了企业管理难度。为了解决文化差异对跨国企业人力资源管理造成的问题，企业应当选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系。本文对跨国企业人力资源管理的文化差异进行了分析研究。
关键词：文化差异；人力资源管理；跨国企业。
全球经济一体化的步伐逐年加快，世界各国之间的贸易活动越来越频繁，跨国企业的数量每年都在增长，跨国经营成为了各个企业战略的重点之一。不同国家和地区之间的文化存在着很大的差异，对跨国企业的经营造成一定程度的阻碍，造成企业在海外市场的发展出现问题，所以文化差异成为跨国企业人力资源管理的重点。跨国企业为了占有更加广阔的市场，管理者需要更加关注文化差异，采取科学有效的人力资源管理方法，消除文化差异带来的不良影响。
一、文化差异在跨国企业人力资源管理中的影响。
（一）员工招聘方面。
跨国经营成为当今世界经济中的普遍现象之一，企业开展跨国经营需要采取科学有效的经营战略，文化差异对跨国企业人力资源管理有着比较大的影响。在员工招聘方面，文化差异的影响较大，对员工招聘的要求存在着一些差别，招聘到不恰当的员工会对企业的经营造成不可挽回的损失，损害到企业的经济效益。企业跨国经营需要招聘大量员工，跨国企业应该综合考虑企业的战略目标和当地的实际情况，招聘到恰当的员工，有利于企业海外市场的拓展。跨国企业在招聘员工时，不仅要注重员工的专业技术能力、交际能力和工作经验，还要考虑所在国家的文化背景，根据当地的文化进行员工招聘。
（二）员工考核方面。
在大多数跨国企业中，总部管理人员由于和下属子企业处于不同的国家和地区，文化存在着较大的差异，对员工考核有着比较大的.影响，总部管理人员无法对下属子企业的工作进行准确的评估，不能较为精确地评价下属子企业对企业的价值。如果当地管理者进行员工考核，可能外派人员和当地主管人员由于文化差异对同一个员工作出不同的评价，员工在对管理人员进行评价时，可能对当地主管人员的评价更高。企业总部对员工进行考核时，由于距离比较远，获得的信息比较片面，影响到员工考核的客观性。考核指标是员工考核的标准，文化差异会造成企业的考核指标存在一定的差别，企业总部的考核指标可能不适合拓展市场员工的考核。
（三）员工薪酬方面。
文化差异对员工薪酬影响比较大，不同国家和地区的员工对薪酬存在不同的期待，发放员工薪酬的依据可能存在着差别，有的地区员工薪酬发送主要依据员工的工作能力，有的地区依据员工的资历和专长，有的地区依据员工对公司的贡献。文化差异造成企业的劳动报酬不同，企业应当根据当地的文化制定具体薪酬，避免薪酬制度和本国文化存在较大的差异，影响到跨国企业下属子企业的正常运营。跨国公司需要充分考虑下属子企业所在地的员工薪酬支付手段，避免由于文化差异造成的员工薪酬问题影响到跨国企业海外市场的拓展。
二、文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题。
（一）管理者和普通员工关系不协调。
跨国企业大多数都选派母国人员担任下属子企业的管理者，普通员工大多数是子企业所在地的人员，不同的成长环境和较大的文化差异造成两者价值观不同，工作方式也存在着比较大的差异，管理者和普通员工之间的关系不协调。管理者和普通员工所处的文化环境截然不同，对待同一件事情的态度和处理方式有着较大差异，管理者下达的指令在普通员工中无法很好地贯彻落实，造成管理者对普通员工产生不满的情绪，认为普通员工消极怠工。另一方面，由于各国的文化不同，自己国家的文化已经深入骨髓，管理者在日常管理中依照本国的行为准则要求普通员工，员工对这些行为准则及其不适应，对管理者形成厌烦逆反的心理，影响到子企业的正常运营。
（二）企业内部交流沟通不畅。
在企业内部中，主要交流沟通依靠语言和文字，而跨国企业的员工来自不同的国家和地区，语言和文字不同，员工存在交流沟通的障碍，企业内部交流沟通不畅。企业内部的员工在工作时，如果交流沟通存在问题，对企业下达的命令就会存在着理解失误，不能很好地贯彻落实命令，为企业带来不可估量的损失。企业内部交流沟通不畅，大大延缓了公司决策处理和决策落实，造成企业决策落后于其他企业，决策落实状况较差，影响到企业的经营，对企业的经济效益产生不利影响。企业员工之间交流沟通不畅会导致员工之间出现误会，进而影响到员工之间的关系，员工缺乏凝聚力。企业内部难以形成统一的目标，造成企业的经营管理效率低下。
（三）加大了企业管理难度。
文化差异会造成企业的经营文化环境更加复杂多样，容易造成企业内部形成文化壁垒，管理者和普通员工之间存在代沟，加大了跨国企业的管理难度。由于生长环境的文化差异，管理者照搬母国的规章制度，没有对规章制度进行修正和改善，规章制度不适合子企业的经营，员工无法全部接受规章制度，双方对企业的经营管理存在着比较大的差异，双方之间的距离越来越远。文化差异加大企业管理难度，跨国企业需要对员工进行多方面、全方位的培训，为子公司管理培养合格的管理者，在一定程度上增加了企业的经营成本，降低了企业的经济效益。
三、解决跨国企业人力资源管理文化差异的对策。
（一）选聘专业人才。
跨国企业可以聘请对当地文化了解较多的专业人员或者曾经留学的高材生，避免管理人员对子企业当地的文化不了解，进而造成企业拓展市场的过程中出现问题。跨国企业选聘专业人才，可以在一定程度上提高管理人员的素质，为企业开拓海外市场打下一个良好的基础，专业人才有较强的工作能力、沟通交流能力和适应能力，可以在前期很好地开展工作。企业选聘专业人才，可以贯彻落实企业的战略目标，解决经营管理中出现的部分问题，保持总部和子企业之间的良好交流沟通，可以充分利用总部的优势，为子企业的经营管理创造有利条件。
（二）对管理人员进行相关培训。
跨国企业在选派管理人员时，应当对管理人员进行相关培训，让管理人员意识到两个国家和地区之间的文化差异，提高管理人员的专业素质，可以应对企业未来面临的各种状况。在对外派的管理人员进行培训时，跨国企业应当培养管理人员的适应能力，培训管理人员的管理技能，提高管理人员的管理能力。在对东道国的管理人员进行培训时，跨国企业应当注重对管理人员的企业忠诚度培训，要求他们重视总部的经济利益，不能忽视总部的利益而偏向本土的利益。跨国企业可以培训管理人员的国际管理能力，拓展管理人员的视野，提高管理人员的管理水平，为公司培养更多的管理人才。
（三）建立健全绩效评估体系。
跨国企业应当针对东道国的实际情况建立健全绩效评估体系。从硬目标、软目标和情景目标等多方面对员工进行评价，充分考虑多方面的因素。跨国企业应当从企业的战略目标制定硬目标，根据企业的目标确定各项指标的比重，确保硬目标的科学性。企业可以采取全方位的方式来评估软目标，可以从客户、同事、上下级等多方面进行评估。情景目标应当从总部政策和国际环境两个方面进行评估，对硬目标和软目标进行恰当的修正，确保评估结果公平公正。
（四）完善企业薪酬体系。
跨国企业在建立子企业的时候，要对东道国进行全面的调查，充分了解东道国的文化差异、法律法规和薪酬水平，完善企业的薪酬体系，形成包括工资、奖金和福利的薪酬体系。跨国公司可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制，按员工的劳动成果确定工资数量，在劳动结束一段时间后结算劳动工资。奖金是对员工超额劳动的奖励，根据员工在工作中的表现和对企业的贡献程度确定奖金的发送数量，具有一定的不确定性。福利是企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当根据东道国的实际情况确定福利。
四、结论。
21世纪，经济全球化的趋势逐渐加强，跨国企业纷纷加入到国际竞争中，拓展海外市场，提高企业的经济效益。但是在跨国企业发展过程中，不同国家和地区之间的文化差异阻碍了跨国企业的发展，跨国企业应当根据实际情况，选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系，尽量消除文化差异对企业人力资源管理造成的不良影响。
参考文献：
[1]杨佩，韦静。企业跨文化冲突及其解决策略研究[j].考试周刊，（67）。
[2]顾阳。浅析民营企业海外发展风险---跨文化冲突[j].企业导报，2013（7）。
中国企业跨国经营的分析论文
【论文摘要】目前,经济全球化已成为世界经济发展的主要潮流,我国企业要想在全球性的竞争中生存和发展,必须积极参与国际竞争,走跨国经营的道路。文中分析了我国企业跨国经营的现状和存在的问题,提出了相应的策略。
跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。
我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止20底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止203月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
1.宏观上。
(1)缺乏总体统一规划和合理布局。
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力。
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的'成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上。
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境。
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次。
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
1.政府应加快改革管理体制。
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度。
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力。
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化。
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护。
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
浅谈本土化经营下跨国公司企业文化论文
企业是社会经济发展系统内的一个生命体，它的生存与发展严重影响着整个系统的有序运转。从某种程度来说，研究企业的生存与发展是时代课题，必须重视。
一、问题的提出。
人力资源是企业的生存和发展的立足之本，牵涉企业立足之本的企业文化和人力资源管理的核心都是“以人为本”，两者对于企业的生存与发展尤为重要。人力资源管理是一个管理过程，这个过程的本质是对人的一种科学管理和有效利用。企业文化则是一种价值观，这种价值观的实质是人性的要求，就是一种人文关怀下的统一[1]。我国学者们对企业文化与人力资源管理的关系展开了广泛的研究。一方面，从企业文化的视阈研究它对人力资源管理的影响和作用及两者的整合与互动性，这方面的研究成果相对较多；另一方面从人力资源管理的视野研究它对企业文化的影响和作用及对企业文化建设的促进，这一领域的研究文献不多；而专门研究人力资源管理与企业文化落地的研究成果甚少。同时，当前学界在研究企业文化落地的概念时，大多数界定它为一种过程，但从未定义为一种管理过程，即强调这个过程需要管理。此外，当前我国企业已经开始重视企业文化建设，但企业文化建设到一定阶段后，遇到了企业文化没有落地生根的普遍性问题。这主要体现在：一是企业推进企业文化建设后企业员工不理解，甚至不了解企业文化；二是企业员工不认可，甚至抵制企业文化的核心价值观；三是员工认可并愿意遵循企业文化，但自身行为表现与企业文化相悖，企业文化未内化为员工的价值观。究其原因，一是企业没有认同企业文化也是一种管理理论，大多数企业仍只是认为企业文化建设就是进行企业形象设计和品牌文化建设等。二是缺乏专业性的企业文化建设职能部门。当前多数企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及行政后勤部等部门上，因传统职能部门有其具体业务，工作重心自然不放在企业文化的工作上，从而导致负责企业文化工作时缺乏系统的思路。三是企业文化落地的机制和工作滞后，缺乏企业文化落地的运行机制。因此，综述前人的研究成果，分析我国企业文化落地存在的问题及未落地的原因，笔者从人力资源管理的角度出发，认为企业文化落地是一种管理过程，这个过程需要通过规划、组织、实施、评估等管理职能促使企业使命、愿景、企业家精神等企业文化理念被全体职工认知、认同、并自觉执行、最终达到价值观和行为匹配的过程。而这个管理过程的根本就在于如何有效地让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，最终使其价值观和行为匹配。这就必须充分发挥人力资源管理的“设计者”角色，科学地构建企业文化落地的机制。
二、人力资源管理和企业文化落地的内在联系。
企业文化落地是一个对企业文化建设进行科学管理的过程，人力资源管理是一个对人进行科学管理的过程，这两种管理过程同属于企业管理；关系密切，在企业管理中相互依赖、相互促进。第一，企业文化落地和人力资源管理都是一种管理过程，两者的契合点就是同属于企业管理，都强调“以人为本”，都是企业生存和发展的动力。这就要求人力资源管理不仅仅是处理人力资源部门独有的工作，还要利用人力资源管理的优势统筹协调各部门的工作以促进企业文化落地。同时，企业文化落地是让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，实现员工从外部约束管理到自律管理的升华。员工个人的自我管理与开发也正是人力资源管理的最终目的和最高境界。第二，两者互为需要，互相促进。首先人力资源管理需要企业文化落地。企业要想形成不可模仿的核心竞争力，必须充分发挥其人力资源优势，特别是要有自身独有的不可模仿的人力资源核心竞争力。而要形成这特有的人力资源核心竞争力就必须加强企业文化建设，并用独有的企业文化建构科学有效的人力资源管理体系。因为，只有将企业文化灌输到员工的思想中、并内化于员工的价值观，企业文化的核心内容才转化为员工的行为上，进而最终让企业文化落地生根，实现员工个人的自我管理与开发，才能形成有竞争力的核心人力资源。其次文化落地需要人力资源管理。人力资源管理可发挥自身职能，利用技术型的工作促进企业文化建设，保障企业文化落地。所谓人力资源管理的技术型工作包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理等六大模块，涵盖了组织结构设计，工作分析、招聘与配置、绩效考核等具体内容。而人力资源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通过企业文化、沟通、人际关系和谐等有效整合，使企业内部个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，达到高效率的合作与协调，从而充分发挥集体优势。可以说，企业文化落地至少需要人力资源管理利用技术明确其组织职能、岗位责权，制定相关规章制度等。
三、构建企业文化落地机制的路径选择。
一种机制的构建是一项复杂的系统工程，首先，要理解这种机制的内涵，一方面要厘清这项系统的各个部分，另一方面要有一种具体的运行方式把各个部分联系起来。其次，要明白一种机制的建立主要依靠相应的体制和制度的建立或变革。最后还必须“以人为本”，机制的到位除了体制合理，制度健全，还必须有合适的人去执行。由此可知，构建企业文化落地机制，并保证其生效，除了建体制，制定制度，还必须有合适的执行人；只有这样，企业文化落地机制在实践中才能得到体现和生效。那么构建企业文化落地机制，需要理解两个概念：一是企业文化落地的体制，这是指企业文化落地这个管理的组织职能、岗位责权的配置与调整；二是企业文化落地的制度，主要指保障企业文化落地整个管理过程的规章制度。综上所述，建立健全企业文化建设的组织机构设置并赋予相应的权利，建立保障企业文化落地的制度，必须发挥人力资源管理的“设计者”的角色，才能保证企业文化落地机构和人员“有法可依”。
1。要建立科学的企业文化落地体制。
建立科学的企业文化落地体制主要指企业要根据自身实际，明确划分企业文化落地的组织职能和岗位责权，并根据企业的发展变化进行适当的调整与配置。因而，必须界定清楚企业文化落地这项工作的职能和岗位责权，即谁是决策者，谁是职能管理者，谁是执行者；以及决策如何作出，管理者的企业文化落地责任是什么。（1）明确企业文化落地的组织机构设置。组织职能归属不清晰，岗位权限不明确既是企业文化未落地一个关键原因，同时更是阻碍企业文化切实落地的重要因素。分析原因，对症下药，要想保障企业文化落地，就必须尽快明确企业文化工作的组织职能归属，建立统一标准的管理和运行体系。首先，企业经营者和管理者都要改变思想，转变管理理念，从全局出发，纠正企业文化建设不是一种管理方式，企业文化落地不是一个管理过程的落后理念。其次，根据企业文化建设要求，以及结合企业组织机构设置的实际，有必要专门组建企业文化建设领导小组宏观把控企业文化建设，确保企业文化落地。企业负责人或实际管理者担任领导小组组长，直接引领、监督、协调小组成员组织实施企业文化建设与落地。最后，根据我国企业当前的发展现状，企业文化的组织管理机构可统一采用两种路径运行：一是规模较小或在发展初期的企业可将企业文化工作归属人力资源部门管理，把其当作人力资源管理的“第七大模块”，并充分发挥和利用人力资源管理的优势，保障企业文化落地的实现。二是从长远看，有条件的企业必须设立专门的企业文化部，并设置相应的岗位和配备专业性人员，提高企业文化建设的专业性。（2）明确企业文化落地的'岗位责权。企业文化工作不管是归属在人力资源管理部门管理还是设立专门的部门，要想保证企业文化的落地，都必须明确企业文化落地的岗位责权。这可充分利用人力资源管理中的工作分析，对企业文化落地的岗位职责权限进行界定明确，即编制企业文化落地岗位说明书。人力资源管理部门要对企业文化落地岗位的职责、工作任务及任职资格进行描述和明确。主要职责是对企业文化落地过程进行管理，从企业文化的构建开始，把落地思路贯穿到企业文化建设的始终，不断实践，不断创新。主要工作任务包括负责企业文化相关调研的具体实施，及时掌握、反馈企业文化工作信息，撰写调研报告；参与企业文化规划、建设实施方案的制订及实施执行；负责企业文化落地流程、预算等各种管理制度和标准的制订；负责企业文化落地实际情况的跟踪、检查、评估，分析、反馈、修正等等。
2。要建立科学的企业文化落地制度。
企业文化落地是一个管理过程，这个过程的落实及达到目标需要有切实可靠的制度保障。建立企科学的企业文化落地管理制度就是要以规章制度的形式确立企业文化落地的预算、流程、鼓励奖励、效果评估等管理过程。这些制度实施的对象是员工，要保证制度执行的有效性，在制定之初就必须考虑人性化、合理化等特征。因此，建立科学的企业文化落地制度特别要注意：一是建立补偿和激励制度，这是价值观最为直接的体现，体现了企业倡导的理念和行为准则。人力资源管理部门通过有效的企业文化落地激励制度操作能激发员工个人的动力，使组织的企业文化转化为员工的个人价值观。二是建立有效的企业文化落地考核评估制度。企业文化真正落地的标准主要看企业文化核心因素被员工遵循和执行的情况，以及内化为员工行为的情况。建立考核评估制度对此进行评估，以确认企业文化是否真正落地，同时与补偿和奖励制度相呼应[2]。此外，企业文化落地的制度保障，还应完善补充与企业文化落地切实相匹配的具体可执行的制度。如企业文化培训传播制度、企业文化表彰制度等等。这些相匹配的制度不仅能严格制约员工的不自觉行为，还能有效激励员工去认识、认知和认同企业文化，进而切实去贯彻和践行企业文化的精髓，为企业文化落地提供了坚实可靠的保障。
3。构建企业文化建设的人才队伍。
推动企业文化的落地生根，队伍是基础，人才是关键。只有企业文化建设的人才队伍不断发展壮大，才能为企业文化的落地奠定坚实的工作基础。因为，不管体制和制度多么科学有效，但最终还要由合适的人去执行。构建企业文化建设的人才队伍，首先要加强从事企业文化建设工作的基层队伍建设。各企业应从提升企业文化建设基层工作队伍素质着手，提高企业文化建设工作的专业性和职业化，保障企业文化的切实落地。其次要从招聘的“入口”着手招聘专业性较强的人才。从提高企业文化工作效率的角度出发，在招聘和选拔人才过程中注重企业文化方面专业知识和综合素质考核。最后，要在企业员工队伍中培养和储备企业文化建设的后备力量。人力资源管理部门要在选拔干部以及年度考核中，加强企业员工对企业文化的认知及执行程度的考核，在履行人力资源管理职能中强化员工对企业文化的认同。
参考文献：
[1]郝敏。人力资源管理与企业文化的内在价值关系[j]。人才资源开发，，（4）：24—25。
[2]安琪。人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[j]。对外经贸，，（1）：130—132。
浅谈本土化经营下跨国公司企业文化论文
根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。
1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。
2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。
3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。
4.更好的融入目的.国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。
堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。
1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。
2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。
3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。
4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。
（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。
（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。
（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。
（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。
结论和建议。
通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。
1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。
2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。
3.以员工的全面发展为本。完善个人职业发展，提升团队建设，从根本上重视人才，发挥每个员工的优势。完善的职业规划是跨国企业吸引优秀人才的重要方面。各个阶段，各个层次的培训发展体制都是不同的。针对企业产品和经营战略的差异，最主要的是从员工自身的特质出发，分阶段制定员工发展计划，真正地将员工的职业发展和企业的经营发展结合起来。员工的自我认定和企业的整体引导息息相关。
公共关系在企业管理中的运用论文
改革开放之后公共关系管理进入我国，但是之前对于公共管理的理解停留在表面文字的解释，认为公共关系管理只是为了打好关系就可以。人们对于公共关系管理的深刻理解是在《公关小姐》电视剧热播之后。随着经济发展，我国企业越来越重视公共管理。例如：在北京申奥、sars危机中公共关系起到一个关键作用。无论是企业还是政府都需要处理公共关系，因为它们的生存于发展与内外部环境有密切的关系。
2.1公共关系有利于形成良好的企业形象。
由于企业形象是一个复杂的多维度的动态概念，因此为了要改善公司形象公共关系的管理工作也需要是多方面的。在公共关系管理中要对企业涉及到的不同的工作内容进行动态的信息处理。目前企业的竞争是全方位的竞争，如果有一个良好的企业形象可以在同行业众多竞争者中脱颖而出，从而更有利于提高企业的竞争力。企业形象是企业的一种无形资产，这种取之不尽的无形资产会在企业发展过程中带来良好的效益。企业可以通过多种方式来进行公共关系的构建，参与公益活动，参加福利事业的建设，例如：加多宝通过在汶川大地震中捐助1亿元的资金迅速提升在消费者心里的形象；康佳电子公司也做过一些福利事业，为了宣传自己的公司形象，康佳电子有限公司为某北京小学送去新的安全小黄帽[1]；另外还有蒙牛集团为几百所学校的贫困学生提供免费的牛奶等等。由此可见很多的企业家已经看到公司的形象以及“声誉”的隐形价值，并以自己的力量去回馈社会。
企业的发展离不开员工的共同努力，员工作为企业的重要资源，是企业发展的基础和保障。在企业内部里公共关系管理最重要的任务就是解决公司与员工之间，员工与员工之间的关系。如果员工对工作的`责任心降低或者对企业产生消极的情绪，这对于企业的来说是一件很危险的事情，不仅会影响到正常的运营，如果传出去也会对公司的形象产生消极影响。所以企业想要搞好内部员工的关系，就必须通过公共关系管理及时了解员工的心理以及精神上的需求。由于在每个公司内部都存在着非正式组织，对于这些小集体的利益关系处理也是很重要的，如果处理不当的话不仅仅是某一个员工对公司的危害而是一个集体，一个组织的危害。因此企业需要的是通过公关关系管理来处理这方面的事情，首先需要的公关关系管理者对员工的思想上以及情感上进行鼓励与支持，如果员工有什么想法，可以通过公共关系的管理来把他们的想法向上反映，企业进行考虑后对其进行回复，这样可以增强员工的责任感以及归属感。把这部分非正式组织集合起来，使他们能为企业的发展出一份力这并不是一件容易的事情，更需要的是公共关系的管理。
2.3及时获得可靠地信息，促进企业做出科学的决策。
俗话说“商场如战场”，在这个战场中谁先获得正确的市场信息，谁就获得了占据新的市场的优先权，也就是说在激烈的竞争中领先同行竞争者一大步。对外企业可以通过良好的公共关系管理，及时的了解消费者的需求、对企业本产品的反馈以及市场的新动态。这有利于企业及时的处理这些信息，为企业进行下一步的活动决策提供时间上的优势。同时，消费者也能很快的发现与了解企业的新动态，形成一个良好的互动平台，使企业新推出的产品能更好的适应市场的需求。
3.1公共危机的内容。
公共关系危机包括经济危机、员工危机以及信誉危机。经济危机主要包括由于决策者的决策失误导致企业面临资金不能运转经营困难等问题，经营危机的处理比较复杂，需要根据企业的现实状况来采取科学的措施。员工危机主要是指员工的责任心凝聚力不强，使得企业内部的核心竞争力下降，员工危机将会导致员工罢工，企业内部无法运转，对于企业的发展造成严重的影响。信誉危机主要是由于在经营过程中由于自己产品的质量不能达到消费者的要求，而产生信誉危机，例如做食品的公司出现食品安全问题，做建筑的公司出现质量问题等。信誉危机不及时处理会对企业带来很严重的影响。
3.2公共危机的处理。
由于公共危机对于企业的影响十分严重，所以企业需要根据现状及时找到科学的处理方式，减少由于公共危机所导致的企业的损失。
3.2.1加强员工的公共危机意识。
首先需要对员工进行这方面的配训，使得员工真正了解到由于公共危机对于企业以及个人所造成的严重影响，使得员工对于自己的工作提高责任感以及危机意识，尽量减少公共危机的发生。然后在平时的工作中对员工进行宣传教育，保障员工的举报权利。最后如果企业内部管理人员出现错误产生不必要的公用危机需要对此进行严重的处理，以儆效尤，对员工起到一个很好的警示作用。
3.2.2加强产品质量减少信誉危机。
对外界，企业要保障企业的积极形象，做好产品，保障好质量是一直以来促进企业良好形象建立的首要选择。例如：在由于比利时的小学生由于喝可口可乐的中毒，卫生部当天宣布可口可乐在比利时停售，但是可口可乐公司却一直不能出面正视这件事情，直到一个公司后，可口可乐才出面道歉，但是已为时已晚。
3.2.3建立科学的公共关系危机预防机制。
在激烈竞争的商业中做任何事情都要做好充足的准备，一旦发生公共危机应做好完全之策。建立预警体系，面对企业的实际经营工作研究到哪一方面更能出现公共危机，制定危机处理方案[2]。
参考文献：
中国企业跨国经营的分析论文
6月8日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，明基电通将100％收购，由此benq将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。尽管西门子手机事业部亏损高达3.5亿欧元，但明基是以无负债资产转移方式收购，即在10月1日正式收购前，西门子必须自行认列这些亏损；另外，西门子承诺支付2.5亿欧元现金及等值服务给明基，做为核心专利开发、行销业务扩展及共同品牌推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东，明基合计获得3亿欧元及一个世界级合作伙伴，手机业界多认为明基这项交易“非常划算”。明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。
12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和ibm签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购ibm个人电脑事业部(pcd)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股2675港元，向ibm发行包括821亿股新股，及9216亿股无投票权的股份。
收购资产：ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，获得think系列品牌。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大pc厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
企业领导：ibm高管沃德出任联想集团ceo，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有185%左右的股份。
近两年来，我国企业逐步在国际上出现对世界著名品牌的业务的收购案。先有tcl收购阿尔卡特手机业务、tcl结盟汤姆逊，后有联想收购ibm的pc业务，今年6月又传出明基电通收购西门子手机业务的消息，以及沸沸扬扬的中海油竞购优尤尼科案。随着我国企业跨国并购案的增多，跨国并购越来越受到关注。尽管对于我国跨国并购存在各种不同的意见，但其积极意义远远超过负面意义。世界级的企业大多都有通过并购发展的历史，国内企业在二十世纪九十年代也曾出现过“并购热”。当中国企业进行国际环境中进行并购时，就显得陌生一些了。
……”但这些理由显然不足以够成价格谈判的决定性因素。
我们以“明基收购西门子手机业务”和“联想收购ibmpc业务”两个案例来看看中国企业国际化并购中一些问题，特别是跨国并购中的价格问题。
※战略互补性。
联想与ibm、明基与西门子的跨国并购能够促成，基关键在于双方战略的互补性。显然，与国内的收购案不同的是，国际并购的游戏规则是“资本运作服务于企业战略”，也就是说上市也好、并购也好，都是实现公司战略扩张或战略收缩的手段。国内“并购热”更多关注的获取资产和资金，而不是获得盈利水平，甚至是以上市融资为解决企业困难的目标。国际并购显然是建立在更符合市场规律的基础上的。因此，在我国企业国际化并购中，首先是对并购目标的正确认识。
联想-ibm案涉及的是pc产业，pc制造业已经进入了成熟期，pc业务对于ibm的利润贡献仅占1%。随着中国及东亚等国家与地区个人电脑业的快速发展，美国在个人电脑制造业的资源优势已经丧失，国际分工必然转移到在制造上有比较优势的国家与地区。因此，ibm对pc业务选择的是收缩或退出战略。而联想的发展是依托中国的制造成本优势，希望在国际化分工转移过程中抓住机会成长为世界级的pc制造企业。因此，双方的战略形成的互补是联想收购ibm成功的关键。
同样，明基与西门子仍是类似的战略互补。西门子的手机业务处于亏损状态，对于西门子十三个业务群来讲，是拖累其利润的关键因素，将手机业务分离，对于西门子来讲，只能提高其盈利能力，而不是降低。而对于以代工出身的明基电通而言，做自有品牌和进入国际市场是其战略扩张目标，基于这个的基础上，“西门子”才可能以“倒贴”的方式出让手机业务。
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公共关系在企业管理中的运用论文
摘要：正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。通过阐述负激励在企业管理中的运用，指出只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。
关键词：负激励；企业管理；正激励。
1.1负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”
就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。
1.2负激励可以起到以儆效尤的作用。
以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。
1.3负激励对员工心理的影响经常大于正激励。
所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。
1.4负激励的正效应。
简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。
1.5负激励的执行不能产生偏差。
在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。
1.6在负激励面前管理者要以身作则。
作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。
1.7正确把握负激励的力度和尺度。
现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。
1.8物质负激励与精神负激励相结合。
以上提到了很多负激励的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。
2结语。
其实，正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。
参考文献。
公共关系在企业管理中的运用论文
2.1负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”
就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。
2.2负激励可以起到以儆效尤的作用。
以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的'界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。
2.3负激励对员工心理的影响经常大于正激励。
所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。
2.4负激励的正效应。
简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应;对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。
2.5负激励的执行不能产生偏差。
在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较;而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢?更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。
2.6在负激励面前管理者要以身作则。