管理研究绩效管理及感悟（优质20篇）

通过阅读范文，我们可以拓宽自己的文化和知识面，增加见识。在这里，我们将为大家提供一些精选的总结范本，希望能够给大家带来一些灵感。

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

我国市场经济制度不断成熟和发展，尤其是我国加入世界贸易组织，我国国有企业面临的竞争激烈日趋激烈。

现代化管理理念的引入成为让国有企业在国内外双重竞争之下的核心竞争力。

1.绩效管理的概述。

绩效管理是上世纪70年代提出的一种理念，自从提出之后各行各业对于绩效管理都进行了深入的探讨。

究其本质而言，绩效管理是一种思想和观念的代表，围绕着企业如何稳健发展和有效运作对企业绩效相关的一系列问题进行了系统的'思考。

绩效管理涉及到了企业的计划、战略、组织、战略发展、激励、领导等方面，致力于改善企业的管理活动。

换句话来说，企业的绩效管理贯穿了企业管理的全过程。

当今社会中关于绩效管理的主要观点大致有三种。

首先，是将绩效管理当做了企业管理组织的一种绩效体系。

其次，认为绩效管理是一套管理员工的绩效体系。

最后，认为绩效管理是衡量、识别和提高组织和个人消极，并积极调整的一个过程。

国有企业行政管理是一个企业管理系统中发挥保障作用和服务作用的组织机构，也是发挥组织职能和领导职能的组织机构。

因此，国有企业行政管理要对企业上上下下的生产活动、经营业务、资金管理等实施协调，让企业的日常经营管理的各项业务能够有效、顺利的进行。

国有企业行政管理的工作是相当重要和复杂的，也与企业其他的工作有着明显的区别。

一旦一个企业的行政管理系统出现问题，企业日常的正常运转将无法顺利进行，企业各项业务也不能实现有效的整合。

研究所科研人员绩效管理研究方法

通过对该研究所绩效管理程序的介绍以及对相关科研人员的调查访谈，可以看出每年对科研人员的两项考核即是绩效考核的主要内容，这也构成了绩效管理的主要内容。依据《科研岗位绩效评价标准》进行的定岗考核，考核指标和考核标准都比较细，易于操作也方便每位科研人员明确自己的绩效结果；定岗考核由科研处和人事处联手进行，基本能保证公开、透明，相对比较公正。但该研究所对科研人员的绩效管理还不成体系，在某些方面还存在一些问题。

绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要一环，科研人员个人的绩效目标是否与研究所的战略目标相一致直接影响到研究所最终目标的实现。同时制定绩效目标时还要充分考虑到实施过程的科学性和可操作性。该研究所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只是说明该岗位的最低要求，没有对具体职责的说明，而且实际情况是一个岗位说明可以针对所有应聘这个岗位的人。研究所的年度战略目标并没有细分到具体可操作的层面，因此科研人员在制订工作计划时只是比照岗位说明书写下本年度能够达到所聘岗位最低要求的工作目标，“没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、研究所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与研究所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的.促进作用。”

作为绩效管理的重要一环，绩效反馈有助于可以反映员工的绩效优势与劣势、改进员工的绩效、合理安排培训计划以及帮助员工改善修订下一年度的绩效目标，这一必不可少的环节既是本轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。而该研究所的年度考核基本上就止于考核，《年度考核登记表》写完、签完字这项工作就算结束了，人事部就该忙于下一年度的岗位聘任了，没有就绩效考核中出现的问题与科研人员进行有效的沟通和反馈。

该研究所现行的定岗考核也是属于事后评估，年初科研人员指定的个人研究计划并没有与研究所的科研总体目标相结合，只是自身的发展和岗位的要求来考虑。这样的考核只是把所有科研人员的分数排名公布，不进行任何的沟通、面谈，也没有反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。

该研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭窄，年度考核就是为了在年底分级、评优，把年初留下的岗位津贴的20%发给大家，而定岗考核就是为了下一年度的岗位聘任。考核目的缺乏对研究所整体考核目标的考量，因此导致考核实施方式过于单一、考核结果并未得到充分的利用。

绩效考核的重要目的是对管理过程的整体控制，通过考核科研人员的绩效并通过考核结果的反馈进行晋升、奖惩和各种利益的分配，以激励科研人员未来的绩效表现。然而该研究所的绩效考核实质上只进行打分排名，只是作为利益分配的依据，虽然有一定的激励作用，但结果“使得考核在科研人员心目中的形象是一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核的扭曲”。

从该研究所的考核程序来看，绩效考核只面向科研人员个体，团体绩效作为一个较重要的考核对象却被忽略了。如今很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关的科研人员通力合作才可以完成。团队绩效是由每一个个体创造的，但又不是个体绩效简单的总和，对团队的绩效考核可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，同时也促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。

从另一方面来看，该研究所定岗考核采用打分排名这种方法无形中会导致科研人员之间关系的疏远，排名很容易会让大家不自觉地在心里把彼此都视为潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策。

（一）建立科学系统的绩效管理机制。

1。构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2。建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3。综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以mbo为管理基础，以kpi为量化工具，以bsc四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。

（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。

（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。

（3）运用kpi法设计中层管理人员绩效指标。kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。kpi的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。kpi的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用kpi的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员kpi。

（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

（二）建立业绩导向的企业文化。

建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的'文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。

（三）建立畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

（四）建设完善的信息系统。

建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。

建筑企业绩效管理体系建设研究论文

（一）强化项目经理责任制，明确各部门的权责。

项目经理责任制是以项目经理为项目财务管理的主体的管理责任制度，它不仅确立了项目经理在项目财务管理中的权力与地位，还对项目经理提出了更高的素质和能力方面的要求。此外，建筑企业还应厘清各部门的权责，使得财务管理的各项工作责任到人，为项目财务管理工作的顺利展开提供重要的保障。矩阵式项目管理组织，是提高财务管理水平的重要形式。矩阵式项目管理是以矩阵部署，通过建立项目各个管理点，权、责、利结合起来，以便于各管理点的及时安排与调整。同时，还应建立责任追究机制，对出现问题的应追究到个人，从而有效地提高企业财务管理的水平。

（二）强化对存货、应收账款的管理。

要制定合理的库存量，尽可能地压缩库存物资，以保证生产的均衡；可采取小批量的集中进货的办法，尽可能地获取更多的折扣，以降低生产成本。而对于应收账款的管理，要实施较为完善的收款管理办法，实现责任到人；在工程施工期间以及工程峻工后，应定期核对应收账款，对于被动的应收账款，要及时采取措施进行挽救并追究相关负责人的责任，给予应有的处罚。

（三）全面推行预算管理，实现网络财务信息化。

预算是行动的计划。全面加强预算管理是建筑企业财务管理的重要方面。应坚持量入为出的基本原则，并依据企业总目标制定年度各分目标，严格控制各项费用的支出。同时还应控制资本性的支出，财务部门一般情况下不得安排预算以外的资金支出，但是特殊情况必须开支时一定要进行严格的审批程序。而且对建筑企业的预算管理应通过事前预算、事中控制以及事后考核的动态管理和流程控制。实施会计委派制是防止财务人员规避责任的重要方法。通过将预算与绩效、奖罚等挂钩，可有效地审计和监督规章制度的'落实情况。此外，要对财务管理进行网络信息化处理。网络财务是依托因特网技术，以实现企业的会计核算和财务管理。网络财务有信息的实时性、集成性、高度共享性以及财务与业务协同作业的特点。实行网络财务，有利于拓展财务的管理空间和提高财务的管理水平。随着信息网络技术的快速发展，应用统一的计算机财务软件实行财务信息与业务流程的一体化已成为大势之趋。

首先，实行全员的成本管理。全员成本管理即建筑企业内部各单位各部门的广大职工参与的成本管理。其次，实行全过程的成本管理，包括事前管理、事中管理以及事后管理。事前管理是全过程成本管理的基础，事中管理是关键，而事后管理是在整个使用期内对包括使用、维修、保养等的全部支出的管理。再次，实行全方位成本管理，指包括市场、科技以及人力资源在内的全面成本管理。在市场竞争的大环境下，要充分利用科技的进步，重视对人力资源的投入、价值分析、会计核算，从而最大限度地节约成本支出，以在激烈的市场竞争中得以生存和发展。此外，要将全环节的成本管理贯穿于生产经营过程的始终，主要包括成本的预测、控制、核算、分析与考核等。

（二）建立成本责任体系，形成成本管理网络。

要实行成本管理的责任制度，设立成本管理中心，将成本分级归口管理。建筑企业需要企业经理对其进行直接领导，负责整个企业成本管理的计划、组织、控制、监督以及考核，对企业的生产效益负完全责任。成本分级归口管理主要包括在成本管理中，要正确地处理公司总部与下属各生产单位的关系，实现成本管理内容的有机结合，要正确地处理财务部门与其他业务部门的关系。通过成本分级归口管理，形成一个贯穿于企业上下、连接企业左右的成本控制系统。

（三）强化对成本的控制力度，建立成本管理的信息反馈体系。

成本控制的首要工作就是成本核算。成本核算要进行分阶段核算，建立奖惩机制。通过分阶段的成本分析、考核，对保质保量完成成目标的人员给予足够的奖励，对给企业造成损失的人员应给予一定的惩罚，使得上下各级各部门各职工充分认识到成本预算的重要作用，化作内动力，从而更好地投身于成本管理的各项工作中去。

在社会快速发展、科技不断进步的新形势之下，企业的成本管理水平在很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。在施工的项目中，各个项目都会包含有一定的成本信息，为此，各部门、各环节和各工序都需要建立有效的信息管理反馈系统，并及时制定或修改各部门、各环节与各工序的成本目标。

（四）加强对施工现场的管理，节约工费支出。

施工现场的成本管理是整个成本管理工作中的重要环节。首先要实行现场管理责任制，在施工作业面上做到划区到队、划区到人，并及时督促作业队将材料存放有序，将场地清洁干净，以避免再次用工。其次，要提高劳动生产率、精减管理机构，以减少现场的管理费用。再次，还要进行安全生产，加强安全管理。增强安全防患意识，保证工程建设施工人员的人身安全，以避免安全事故，减少不必要的损失。

参考文献：

[1]肖纯银。加强施工企业财务答理的措施[j]。财会通讯，（7—8）。

[2]孙静芳。我国建筑企业财务管理存在的问题及对策[j]。中国税务网，2006。

[3]任喜红。浅析建筑施工企业成本管理[j]。内江科技，01期。

[4]谢明辉。建筑企业成本管理问题和对策分析[j]。科技传播，24期。

[5]沈福元。对建筑施工企业战略成本管理的思考[j]。财会研究，（10）。

企业目标管理和绩效考核研究论文

研究所科研人员绩效管理研究方法

该研究所是一家药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医学研究合作中心，在国家中药现代化和产业化项目中，承担着中草药种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植（gap）的制定与实施、中药材标准对照品的研究、中药资源普查、中药新药研制等重大科研任务。作为本文研究对象的科研人员是指那些处于事业平衡期，工作任务量饱满，主要精力放在科研工作上的人员。

20xx年该研究所进行了科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系上的行政隶属关系改变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设需要设定关键岗、重点岗、普通岗三类岗位，每类下设三级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的形式。首次岗位聘任期限为二年，以后逐步向四年为一个聘期过渡或与承担的任务同步，聘任期满，合同自行终止。经过2～3个聘期，根据具体情况，可在双向选择的.基础上，签订无固定期限聘用合同。

该研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核，按照绩效优先、公正、公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。

1.年度考核。年度考核每年一次，研究所每年底对所有的科研人员进行一次考核，考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”几个方面开展。考核的程序包括个人年度总结和上级评价：被考核的科研人员先将包括“德、能、勤、绩、廉”几个方面的个人年度总结填写在《年度考核登记表》中，然后分别由其所在的科研中心或实验室的部门负责人对其进行考核，再由考核领导小组以及研究所负责人审定考核结果。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。其中，确定为优秀的不得超过参加考核人员总数的15%。年度考核为优秀者，由单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职者可以调整其岗位，但到新岗位后考核仍不合格者，予以待聘。对于特别优秀的人员，可延长考核期；对连续两年考核不合格人员予以解聘。

2.定岗考核。定岗考核也是每年一次，在每年的年底进行。考核内容包括课题的类别，年度获得成果奖、专利、新药证书及临床批文等情况，课题的经费情况，年度发表的论著情况，年度培养研究生及授课情况。该研究所制定了针对科研人员的《科研岗位绩效评价标准》，科研处为人事处提供每一位科研人员本年度科研及教学方面的具体业绩，人事处根据不同岗位的性质、职责及任务完成情况，按赋分标准对每一位科研人员进行计分并按分值从高到低进行排序，根据排序决定某位科研人员所能应聘的岗、级，不同的岗、级在下一年度会享受不同的岗位津贴及其他待遇。

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了，对实现水利发展目标具有促进作用；第二，绩效考评是有自己制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评；第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作能力大有裨益。

首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情况严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。

其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。这就导致水利部门出现这样的情况：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果自然不会理想。

首先，企业应该进行岗位分析，明确各岗位的'职责和义务。建立完善的岗位制度，可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。对于水利行政管理人员，企业应该进行目标引导，在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。

其次，对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。对其中的任何一个环节，企业都应该重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。

另外，行政管理人员绩效考评要遵循公开性和公平性原则。考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改进和完善的方向。

最后，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有一定的主观性。水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不同，他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格判断的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。

总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作积极性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。

研究所科研人员绩效管理研究方法

一个有效的绩效管理系统离不开绩效计划的科学制定、绩效过程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈及应用等环节。因此，要实现该研究所科研人员绩效管理的科学、有效也必须使绩效管理包含这些必要环节。单一的绩效考核环节远远构不成绩效管理，也会是绩效考核流于形式，不能发挥其在人力资源管理中的积极作用，只有处在整个绩效管理系统中才能使绩效考核发挥其作用、体现其价值。

确定绩效计划是应把个人绩效目标和研究所的战略目标结合起来。因此，年初研究所作为整体要先确定一个科研方面的长期发展战略和具有可操作性的科研目标，向所有科研人员公布；其次，由各研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后每位科研人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。

平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标，而作为非营利性的事业性单位的研究所可根据该研究所的特点及科研人员具体情况，从个人绩效角度、岗位职责角度、团队协作和个人专业发展角度四个维度来考虑科研人员的绩效指标。

为实现对研究所科研人员的绩效管理从而引进现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，使科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，是他们切身感受到绩效管理的积极作用，以便让科研人员自愿参与绩效目标的确定，使他们乐意接受并配合做好绩效管理工作。科研人员的绩效管理是考核人员和科研人员双方的责任，因此必须让科研人员主动的参与。从绩效指标的设定到绩效提高，主管人员对科研人员的期望和科研人员自身的愿望应得到充分的沟通，防止绩效考核评价时科研人员对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们之间的猜疑，以激发科研人员参加绩效考核的积极性。

绩效考核的结果作为绩效管理体系不可缺少的一环，应起到积极地激励作用，因此在绩效管理过程中要认真反馈、有效利用绩效考核结果。此外，在该研究目前的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的聘任情况和年末适当的奖惩。但是，该研究所目前的考核规定连续两年考核不合格即解聘，但考虑到科研工作的周期性，仅仅根据年底考核的结果还不太全面，还应该考虑到科研项目的延续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效表现差但个体发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗；而对于绩效表现差，个人发展潜力都不大的员工，则区分具体情况，对于个人能力欠缺的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的`，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质发方面有重大缺陷应坚决予以解聘。”还要注意绩效管理和精神激励的结合。科研人员不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。科研人员属于知识分子群体，他们对自身未来的发展空间一般有更高的期望，“收入高低对人才的激励效果正在逐步下降，人才更为关心的是个人竞争力的提高。”因此，在科研人员绩效管理体系中，绩效考核不应该只是决定科研人员物质收入的标准，而应该考虑到每一位科研人员的专业成长，制定有挑战性的绩效目标以增强科研人员的科研成就感、加强工作本身的激励，使科研人员自愿将个人成长与研究所的发展结合起来，实现良性循环以创造科学有效的绩效管理体系。综上所述，该研究所的绩效管理还是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标的制定和绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用还并未完全发挥出来，因此，还需要引进绩效管理理念、完善绩效管理体系，以达到现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究所科研人员必将发挥越来越重要的作用，因此对研究所科研人员的绩效管理成败与否直接关系着研究所本身的发展和我国长期战略目标的实现。作为事业体制的研究所应该在传统绩效考核的基础上引进绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。

考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。

绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了，对实现水利发展目标具有促进作用;第二，绩效考评是有自己制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评;第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作能力大有裨益。

首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。

但是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的.提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。

此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情况严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。

其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。

这就导致水利部门出现这样的情况：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果自然不会理想。

首先，企业应该进行岗位分析，明确各岗位的职责和义务。

建立完善的岗位制度，可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。

对于水利行政管理人员，企业应该进行目标引导，在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。

其次，对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。

对其中的任何一个环节，企业都应该重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。

考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。

在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。

考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改进和完善的方向。

最后，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有一定的主观性。

水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不同，他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。

一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。

为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。

在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格判断的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。

总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作积极性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。

【参考文献】。

[1]黄程辉.加强政治思想工作促进水利经济发展[j].企业技术开发，2009(02).

[2]胡凯.思想政治教育生活化研究[d].复旦大学，2007.

[3]史红平.从规制到治理：论我国行政审批制度的系统完善[d].电子科技大学，2005.

[4]张亚平.水利水电企业思想政治工作人文关怀初探[j].湖南水利水电，2008(04).

[5]李冀东.以人为本加强企业思想政治工作[j].中小企业管理与科技，2010(22).

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

绩效管理咨询在中国企业是越来越火了，但咨询后方案能顺利实施的不多，受诟病的倒不少。尤其在许多老国有企业，由于关系复杂、人员较多、层级严谨，绩效方案的实施成效更是不尽人意。下文笔者以某国有大型制造企业（以下暂称“甲公司”）为例，对国有企业绩效管理的难点、焦点和切入点作一一探讨。

甲公司是一家从事电站设备制造的大型国有企业，开始借助于电力行业的全面恢复，企业获得了快速发展，由于高层预见到未来几年电力行业的市场环境变化和竞争的加剧，在内部进行了全面的管理提升，以建立系统的绩效、薪酬和人才培养体系，然而在各项工作顺利推进的同时，绩效管理体系建设却迟迟没有进展，不得已请了专业的咨询公司。

项目组进驻甲公司之后，发现甲公司将绩效方案实施没有进展的主要原因归咎于国有企业的绩效文化差、绩效沟通不佳和执行不力等原因。项目组经过仔细调研发现，甲公司的绩效方案虽然复杂且操作性低，执行能力对方案也产生了一定负面影响，但是公司改革心态很浓，设计的绩效方案专业性也并不差，因此甲公司绩效考核方案失败的原因可能并不在于企业本身的绩效文化和执行不力。通过进一步分析，项目组将其原因主要归结于两点：第一，甲公司内部关系非常复杂，因此企业在设计绩效方案时主要关注的是体系的公正、公开、公平，而忽视了绩效对企业经营战略的引导和持续改进的主要功能；第二，由于甲公司员工素质较高，态度严谨，方案设计时力求各方利益群体百分百满意，对细节过于精益求精，导致方案过于繁复，操作性极差。

问题明晰之后，项目组与甲公司进行了多次沟通，最终达成了“搭框架－找切入点－逐步推行”的三步走共识，同意在甲公司绩效体系框架建立之后，首先找到绩效考核实施的关键切入点，予以试点，使一部分人感受到绩效管理的压力，体会到绩效管理的必要性和可行性，其次再内生企业未来绩效的驱动力，从而形成绩效管理的良性循环。

那么，如何找到这一关键的“阿基米德支点”，撬起甲公司整个绩效体系？项目组考虑了甲公司的六大类人员：（1）高管人员；（2）中层管理人员；（3）普通员工；（4）研发人员；（5）营销人员；（6）生产工人。经过分析，项目组得出结论，中层管理人员是企业绩效体系实施的切入点，也是未来绩效良性循环的驱动力。首先，生产、研发、营销这三类人员都属于特殊薪酬激励人员，他们的绩效方案操作稍为简易，且相对独立。因为生产工人使用的是计件和计时考核，这方面公司经验积累较多，比较容易量化；而研发人员实行的是项目管理，虽然稍为复杂，但目前按课题走的项目奖金制也基本能符合需求；至于营销人员使用的是销售提成奖励，其主要问题来自于目标值设定，而非指标体系。其次，对于高管人员来说，奖金分配这一问题虽然困难，但这一困难实际上更多是来自敏感而不是方案。最后，就只剩下中层管理人员和一般员工两个选择，而绩效管理的难点就在于一般员工，也正是最终要撬动的大山，因此无法作为一开始的倚仗，这样就只剩下中层管理人员可能成为企业绩效管理实施的支点了。

中层管理人员的绩效管理实施该如何启动，才能以最小风险、最大效益、最快速度的方式撬动企业整体的绩效，上承高管的经营目标实现，下接普通员工的工作计划落实？项目组提出了三点建议：1.明确绩效的对象；2.明确绩效的周期；3.明确各类绩效考核内容和应用。

1.明确绩效的对象。

已经初步确定中层管理人员是工作的重点，项目组对中层管理人员进行了具体界定。在甲公司，部长一级负责人的下属员工通常在30人以上，而项目组认为，当一个管理人员下属员工为5－8人时，他对员工的实际工作状态才有良好把握，并能对其工作业绩做出清晰判断，因此将甲公司的部门一级负责人，以及部门的处长、主任一级管理人员定义为中层管理人员。

这样定义绩效对象的另一层好处在于，一旦处长和主任一级管理人员的绩效指标得到切实分解，其工作重点将自然而然传递到一般员工身上。在绩效实操时，很多企业都会将部门负责人的绩效作为该部门的组织绩效，并作为该部门奖金总额的分配标准，员工则按照本人的考核分在部门内按比例进行分配，这样既能促进员工绩效，又能解决不同部门之间由于负责人打分松紧不一致导致的不平衡。在这种情况下，连部门内部的强制分布也未必需要实行，从而更适应中国特殊的绩效文化。众所周知，在中国企业的绩效实操中，绩效的“强制分布”或“末位淘汰”往往会引起部门员工之间不正当竞争、关系恶化等现象，反而导致优秀员工大量流失，绩效走向反面，这一点在大型企事业单位尤需当心。

2.绩效考核的周期。

第二项建议是重新调整绩效考核的周期，甲公司为了鞭策员工，原有方案对中层管理人员是进行月度考核，由于公司上下对于绩效考核体系都比较生疏，导致各部门都疲于奔命，最终导致应差的多，认真的少。针对这种情况，项目组提出对管理干部的kpi或重点工作计划进行季度考核，同时进行年终统筹。季度考核可以保证绩效组织部门有足够时间对绩效数据进行分析整理，也使得中层管理人员可以关注本部门的绩效管理过程；而年终统筹则有助于中层管理人员重视年度中长期指标的完成，而无需过于担心季度之间工作业绩的不稳定，这种绩效方法尤其适合于实行年薪制的中层管理人员。

而对于其他的绩效评估工具，比如员工的能力态度、民意调查、满意度调查，项目组建议甲公司半年或者一年进行一次，因为这些指标在短期内通常不会有太大变化，月度或季度评估意义不大。

3.绩效考核内容和应用。

第三项建议与绩效考核内容有关，一个完整的绩效体系除了关键业绩指标（kpi）和重点工作计划，通常还需要干部民意调查、部门协作满意度调查、客户满意度调查、员工能力态度等评估方式的配合。而许多国有企业一开始都不能意识到绩效体系的复杂性，对他们来说，所谓绩效，不过是为每一个岗位设定考核指标罢了，而公司、部门、岗位之间的组织管理和绩效钩稽关系并不在他们考虑范围内。而咨询公司设计绩效管理方案，绩效考核内容必须从企业战略出发进行分解，并辅以优化后的组织结构、部门职责和岗位职责；绩效目标设定又须通过经营计划和全面预算的分解；其匹配的薪酬体系还须以科学的岗位评估为前提。因此，绩效考核体系在管理上并不独立，要全面展开需要企业各项资源的'大力支持，通常来说，对于初次正式导入绩效体系的企业，要取得良好效果，除了分解到个人的kpi和重点工作计划需要与员工薪酬挂钩之外，其他各项考核内容一方面需要开始尝试，另一方面考虑在条件尚不成熟情况下，尽量作为员工或干部轮岗、晋升的一种参考，而不与薪酬挂钩。要考虑到甲公司绩效管理已有一定基础，项目组认为能力态度指标可以作为企业绩效考核的一部分，并最终确认方案如下：

那么，其他如市场调查、满意度之类的指标功能是什么，与正式考核指标之间又存在什么样的关系？项目组认为，企业可以通过测评的方式去全面了解干部的素质能力，与其他部门的协作关系、客户的满意度、个人的威信、潜力和工作态度，从而判断这位管理人员的岗位符合度，以及是否需要工作轮换或者晋升，这样做事实上要比纯粹的绩效分更有价值，对于高级管理人员同样具有较大意义。项目组还建议在甲公司建立“一对一”的面谈制度，通过一种更人性化的方式，引导管理人员改进自身的管理方式、个人能力素质和工作态度，并成为管理人员职业发展体系的一部分。

以上三点建议被采纳后，甲公司初步建立了自己的绩效管理体系，并开始贯彻落实中层管理人员的绩效考核，企业的业绩压力被有效传递到中层，并逐层渗入基层，绩效体系开始进入了良性循环的状态。随着项目组对绩效管理理念的大规模宣讲和培训，加上中层管理人员对绩效管理的日益熟悉，他们将产生把自身压力再次往下传递的意愿，最终撬起企业“全员绩效管理”这座大山。

项目组认为，对于初次导入现代绩效管理体系的大多数企业，试图一次性的建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系，以解决激励难题，其实是力有未逮的。一套科学合理的绩效管理体系的建立，即使对于跨国企业，也并非一朝一夕之工，绩效管理和其他许多工作一样，其设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于这些企业来说，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点，有重点有次序的安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。

浅谈绩效管理研究及感悟

所谓绩效是指通过个体或者群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称作工作业绩、成效。今天本站小编整理了绩效管理研究及感悟，希望对你有帮助。

“触电绩效”，不解其味，茫然无措。

我对绩效管理的研究始于20xx年。毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手以增加力量。那是我第一次听到“绩效”这个词，当时没太听懂经理说的什么意思，我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点关系，之所以去找人力资源管理方面工作，完全是一时兴致使然。由于没有听懂经理的话，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单。为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作应该是很重要的。

很快，我就接到了关于“绩效”的任务。20xx年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。

为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从自己原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识，借助西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了显示公平，更加有效地区别不同类型人员，针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽管工作成果得到了应用，但我似乎感觉到少了点什么。我明显感觉到我第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过绩效考核真正把员工的工作成果考核出来。

潜心研究，内外促动，爱上绩效。

为了解除我的这个困惑，我开始关注绩效考核的理论学习，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时候，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效书层出不穷。现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列最新出版的绩效薪酬书籍，类型有几十种。

显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，就派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司高管和知名咨询公司的讲师，其中包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，当时，我已经注意到学习后的转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的中国台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯(“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”)给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

与高质量的内容相对，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到了这句话，我眼前一亮，说的真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。

我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的思想东西整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于20xx年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是“目标+沟通”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我开始爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

关于“绩效”一开始我对这个词并没有太深的理解，只是按照表上的要求去做。在做的过程中我发现，任何一项工作的执行必然要有它能达到的效果，而我们要的效果就是能让店长们清楚的知道自己本月的不足与下个月想要的结果。

第二次面谈前，我开始十分重视面谈的结果，我认为一次成功的面谈是下一个月业绩能否成达的重要因素。因此，我每月会要求店长们25号就将上月的考评做自评，将上月的计划做总结，同时再将下个月的绩效目标与。

工作计划。

发给我，26号我将花上一天的时间对所有店长的作业做分析：

1、上月的考核项目得分情况、主要的扣分项目及原因2、上月的计划达成结果及偏差原因3、本月店长考核项目的重心是否稳合下月要提升的项目?4、本月的计划是否能支撑下月目标的完成。

以上的4项做完分析后我要先有答案，并做好记录。然后，我会根据去年同期的相关数据做对比，制定出各店下月应达成的各项指标，做修正。例如：宜春天奴本月店长制定的新顾客目标为：15人，客单价3500，而去年同期也是没有活动的情况下新客的达成是：20人，客单价3800，那么结合今年的商品价位与客源开发情况，在9月份的客单价我就会修改为：4000-4500，新顾客20-25人，再通过面谈的过程给店长做分析讨论，最终达成一致，最终确定为我们下一个月的精准目标，再结合店长的计划针对目标的达成做策略分析。

所以，一次成功的面谈，必须要有精心的准备，这些精准的分析将会为下一个月的业绩带来合理的目标与激励，同时让店长们清楚的知道下月个要怎么干,为下月的业绩做好充足的准备。但是，不是每个店长和每个团队都具有高度的执行力，所以策略制定的同时，还要制定出相应的奖罚。例如：百采本月有一项是连带率必须达成1.6，但店长反馈的困难是团队的意识很差，为了得到有效的改善，本月我们以天和班次为单位，只要当天班次未做连单，就必须晚上11点前在微信群里发反省，未发者一次罚5元。同时每周周会时店长必须针对上周的目标达成情况做总结与汇报，分析绩差原因，以便快速调整方法，月底店长再针对以上工作进行综合面谈汇报。

我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。

章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：

首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。

再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必须制定好的激励政策或者说是“游戏规则”。制定“游戏规则”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。

第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗”。作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提醒我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句。

口号。

更应当是每一个中层的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”两种截然不同的态度带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中从各位监督员身上体会最深的一件事。

最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!

“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!

企业绩效管理心得感悟范文

百舸争流，奋楫者先。时光进入20_年，__x纸业的全体员工都感受到了公司在新的一年推行的改革创新的清新之风那股扑鼻而来的清爽。从办公楼到生产车间，从宿舍到食堂，处处都彰显出一派，自我革新的活力，争光企业排头兵的欣欣向荣的景象。员工们的朋友圈里，关于公司的新气象，新思想的信息不断地刷爆了朋友圈，我们的亲人，朋友纷纷点攒，留言，表达祝福，羡慕之情。

20_，向着美好进发!个人命运融入企业命运，企业梦想成就个人梦想。企业每前进一小步，都将推动广大员工向前一大步。作为_人，我们要自觉把个人的理想追求融入企业这个大家庭中来，凝心聚力，攻坚克难，紧跟领路人，再创新辉煌。

以行践言，以践行运。20_，_掀起一股学习之风，小到各班组交接班会议室，部门早会，大到办公楼会议室，临时食堂都在紧锣密鼓的开展学习公司领导提出的新_，新思想，新状态，新业绩的宏伟蓝图。自从开展学习的号召发布以来，(广大)各部门领导，一线生产的员工积极响应公司号召，团结进取，努力拼搏，以实际行动在各自的岗位上奋力书写新时代的壮丽答卷。无论是现场管理还是劳动纪律，员工的个人素养都有很大的改善，这一切，都得益于公司领导的正确指导方针以及各部门员工的认真学习。认真学习的热情充份体现在各部组织培训的每一次课堂上，无论是那一场培训，都能赢得全体参会人员热烈的掌声，经久不息。

掌声如潮，彰显广大员工忠心拥护公司的改革创新的共同意志。

掌声如潮，蕴含全体员工跟随核心，砥砺前行的坚定决心。

掌声如潮，激荡所有员工感恩公司为大家的幸福生活谋发展的澎湃激情。

新时代，带来发展新要求，新课题，要求我们交出发展新答卷。要求我们焕发新状态，不断创新新业绩，自觉提升自己的素养，一举手，一投足都处处代表企业的形象。历史的车轮滚滚向前，时代潮流浩浩汤汤。进入新时代，前景十分光明，挑战也十分严峻。“惟希望也，故进取，惟进取也，故日新”。以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，埋头苦干，锐意进取，奋力走好创新的长征路。

新思想，新形象，绩效管理是企业优秀文化建设中最关键的一部分，只有选择应用了科学合理的绩效考核指标，才能进行公平公正的绩效考核。员工通过学习，知道自己的优势与不足，只有员工的工作绩效改进，企业的绩效管理才算起到作用，企业的效率才会增长。(全体员工)我们务必沉下心来，逐字学习，仔细揣摩，才能全面准确地领会。只有学深、学透，才能准确的贯彻落实。统一思想提高认识，更要联系实际学，带着问题学。在学习中思考，在思考中学习，思考越深，收获越大。如何把公司领导的全新的方针战略落到实处，在实践过程中会遇到哪些难点，如何解决等问题，都要在学习过程中反复思考，细心揣摩，这样才能取得成效，学以致用，用绩效管理中的新理念，新思想，新目标来指导今后的工作实践，拿出“绣花”的耐心来努力谱写无愧于时代的青春之歌和精彩人生。

工程项目风险管理绩效评价研究

摘要：海外工程项目风险管理是复杂的系统工作，是企业跨国经营在风险控制上的重要环节。必须通过对此项工作经验积极的总结探索，采取更加先进、科学、有效的管理方式与手段来加强海外工程项目风险管理。

设计环节是海外工程项目的起点和基础，设计管理的价值一是体现在设计方案的优化可以节省工程采购和实施费用，二是设计方案只有通过业主的审批，施工才能开始，故能够加快工程款项的结算和资金收回。

规避和防范设计环节风险的策略如下：

（1）应该加强设计人员对采购、施工全过程的熟悉程度和高度的成本控制意识，在规范和标准的设计环节严格按照分包合同的要求进行。（2）在施工图的设计环节要严格保证进度，避免因为进度耽误而引起的合同索赔和物价上涨的风险。

（3）保证施工图设计质量，减少由于设计变更带来的直接和间接费用，做好图纸技术交底和汇审工作，要保证设计变更和修改工作在物资采购和施工之前进行。

（4）加强与各个衔接部门的沟通和协调，保证设计方案的完成并取得业主的审批，加快资金结算进度。

海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。

（3）充分认识海运工作的重要性。

海外工程总承包项目在施工过程中可能存在很多风险因素影响其进度、质量和安全，如项目所在国分包商的实力较差，施工队伍人员素质、组织管理等无法满足施工的要求；业主与总承包商在施工方案、验收和工程结算等环节扯皮，造成款项吃吃不能结算；如果施工过程中发生重大意外，可能演变为国际政治问题等等。

（1）严格审查项目所在国施工企业的资质和能力，如果在过去的工程中，存在上述种种问题的话，应该尽快终止与其的合同关系。

（2）施工过程中加强与业主的沟通与协调，如果发现问题应该积极采取各种努力措施，协商解决。

管理科学基金项目绩效评估问题研究

自1997年11月《证券投资基金管理暂行办法》颁布实施以来，我国证券投资基金试点稳步展开，在过去的2―3年时间内不断取得新的进展。自1998年3月27日，经中国证监会批准，南方和国泰基金管理公司分别发起设立了规模为20亿元的“基金开元”和“基金金泰”，由此拉开了新基金试点的帷幕。

三年来，新基金的发展大体经历了四个阶段：

1、首批5只基金的成立和运作。

自1998年3月27日南方和国泰基金管理公司分别发起设立了规模为20亿元的“基金开元”和“基金金泰”以后，同年还有华夏、华安、博时等3家基金管理公司先后成立，并相继设立了“基金兴华”、“基金安信”和“基金裕阳”等3只新基金，基金规模也都是20亿元并陆续投入运作。

2、后5只基金的成立和运作。

1999年初以来，鹏华、长盛、嘉实、大成和富国等5家基金管理公司陆续成立，仅用半年时间就完成了布局工作，并分别发起设立了5只规模均为20亿元的新基金：“基金普惠”、“基金同益”、“基金泰和”、“基金景宏”、“基金汉盛”，新成员的加盟使得家数增至10个，基金发行总规模达到100亿元。至此，我国规范化的证券投资基金产业已初具形态。

3、新基金管理公司增发新基金，掀开了新基金“一拖二”式试点的序幕。

1999年6月15日以后，管理层加快了新基金的扩容节奏，华安、博时、华夏、鹏华等基金管理公司相继增发了4只规模为30亿元的新基金：“基金安顺”、“基金裕隆”、“基金兴和”、“基金普丰”，掀开了新基金“一拖二”式试点的序幕。在新基金队伍壮大的同时，基金管理公司也实现了自身规模的不断扩张。“基金安顺”和“基金裕隆”的发行成为新基金规模化发展的起点。同年9月27日，中国证监会批准国泰、长盛、大成和富国等4家基金管理公司各自增发一只30亿元规模的新基金，“基金金鑫”、“基金同盛”、“基金景福”和“基金汉兴”已相继发行，从而扩大了“一拖二”式新基金试点的范围，标志着第二轮新基金扩容正步入一个高速成长期，新基金产业由此开始进入了规模扩张阶段。

4、原有基金的清理规范并扩募。

在新基金进入快速发展的同时，原有基金也进入了清理规范的新阶段。1999年10月下旬，“湘”字基金修成“证”果，“巨博基金”、“长阳基金”和“湘证基金”在经过更名、资产转换、调整存续期、更换基金管理人、更换基金托管人、修改信托契约等一系列手续后上市，11月又扩募续期更名成功。浙江省的金越证券投资基金也于11月份成立，成为首家由多个老基金跨省市合并重组的基金。2000年以来，新基金的发展主要就是以原有基金的清理规范并扩募为主流线索。目前，绝大多数老基金先后被清理规范重组，并分别得到扩募，为新基金家族增添了10多只新的成员。

截止到2000年底，共成立了10家基金管理公司，发行并管理着33只证券投资基金，基金发行总规模增至562亿元，33只基金资产净值总额超过847.35亿元，占沪深两市流通市值（约1.67万亿元）的5%,占沪深两市总市值（4.84万亿元）的2%。

新基金业绩评价的实证分析。

1999年的绩效的基本评价。

1999年是中国证券投资基金快速发展的一年，到年末共有22只基金投入运作，其中19只基金公布了年报。从年末资产净值来看，19只基金中，有15只高于面值，其中，成立于1998年的5只基金，年末净值和净值增长率均位居19只基金的前5名。19只基金中有17只基金（占基金总数的89.4%）的净值增长率超越了同期深沪大盘的基准收益率（两市大盘指数的综合平均）。

19只基金中除了4只基金以外，其余15只基金1999年均实现了盈利，平均实现净收益0.1748元，实际分红为每100份基金单位平均派16.44元，实际分红占已实现净收益的平均比例达到91.7%以上。

再从基金净资产收益率的角度考察，19只基金中仅有2只基金因已实现净收益为负值（亏损），导致其净资产收益率为负，其余17只1999年均实现了盈利。与同期大盘指数相比，有15只基金（占基金总数的78.94%）的净资产收益率均超越了同期大盘指数的收益率。但这里要注意的是，前10只处于大盘上涨阶段的基金中有4只净资产收益率未能超越同期大盘；而后9只基金尽管处于大盘下跌阶段，并且大多数净值增长率为下跌，但净资产收益率均为正（这与净值增长率出现一种背离），并且都超过了同期大盘。原因就在于，1999年下半年成立的基金虽然“生不逢时”，股市二级市场投资难以获利，但由于基金当年新发行,均有一笔可观的额定发行费用。从而保证了基金至少可以获得微利。

总之，在1999年的证券投资运作中，应该认为，新基金普遍取得了良好的业绩，尤其是最早成立的5只基金较1998年无论是年末资产净值、净值增长率还是实现净收益都有了巨大的提高。

2000年业绩的风险/收益实证分析。

从总收益率来看，22只基金中有9只超过上证综指，但其中仅有4只超过深证综指；从平均周收益率看，22只基金中有8只高于市场基准，而另外14只低于市场基准。可见无论从总收益率还是周平均收益率，能够超过市场基准的基金不足半数。

从收益率的波动系数看，大多数基金（18只）的风险均低于市场基准，只有4只基金的风险高于市场基准，表明基金的总体风险要小于市场。这一点还可以从各基金的贝塔系数得到验证：22只基金的贝塔系数均小于1，但其中绝大多数基金的贝塔系数均分布在0.6――0.87之间，仅有3只基金在0.5以下。这说明各基金管理人在2000年的运作从总体上看是逐步趋于更加稳健和保守，表现为各基金的系统风险均普遍低于大盘。

基金运作和投资行为评价的实证分析。

基金投资理念演变过程评价。

两年多来，证券投资基金经理们的投资理念与选股思路经历了从不成熟到逐步走向成熟的演变过程。大体上经过了以下三个阶段：

(一)初始摸索阶段（1998年第二、三季度）。

新基金在这一时期所持有的股票大多数为近年上市的一些新绩优型、成长型个股，统计表明，从股本规模来看，基金持股的总股本和流通股的平均规模都比较大，平均总股本规模已近36000万股（目前800多家上市公司的平均股本规模不足30000万股），基金持股的平均流通股规模接近13000万股，而上市公司的平均流通股约8000万股。同时，部分老牌绩优股和部分超大型国企股如深发展、石炼化、虹桥机场、上海汽车、四川长虹等也成为各基金投资组合的入选品种。

但在98年下半年以来深沪股市总体弱市的背景之下，一些业绩已经滑坡、成长性已经显著下降的老牌绩优股和部分超大型国企股，其股价始终得不到市场认同，股价持续低迷或者大幅度下跌。加上当时新基金规模还相对较小，基金持。

股还难以得到市场的普遍认同。由于缺乏经验，在大势持续低迷的背景下，部分基金对一些小盘股过度控盘持仓反而由于股价的持续下跌给基金造成了较大的不利影响。

(二)理性回归阶段（1998年第四季度前后）。

在98年下半年的市场上，一部分流通股本规模适中的、行业前景被看好的绩优高成长的次新科技股逆市上扬，这一事实逐渐引起部分基金经理的重视。基金经理开始重新调整自己的选股思路，对原投资组合进行了不同程度的调整。比如到1998年底，在进入各基金投资组合前十名的40只个股中，绩优股尤其是高科技股成为基金首选的对象，其中科技概念股备受基金青睐。

经过大半年的运作，新基金的投资理念呈现出逐步向理性回归的趋势，选股思路方面，绩优成长是主流原则，但随着市场环境出现新的变化，基金选股从初期的新绩优成长型股、老牌绩优股和部分超大型国企股并重，逐步向以电子通讯、生物医药等成长性被充分看好的、且流通盘适中的绩优股尤其是次新高科技股为主转换和调整。进入99年第一季度之后，基金的上述选股趋势不断得到强化，而且同一股票被多家基金持有的情况更加普遍，诸如中兴通讯、东方电子之类的真正具有投资价值的绩优高成长个股将会为越来越多的基金经理所看好，并且此类个股将成为未来新基金选股并投资的最为密集的区域。

（三）独领风骚阶段（1999年二、三季度）。

1999年的“5.19”井喷行情中，与大部分机构、散户“踏空”形成鲜明对比，新基金依托于一流的研发力量、强大的资金实力和敏锐的市场洞察力，普遍较好地把握了行情的脉搏，及时抓住了市场机遇，取得了可观的投资收益。自5月19日行情启动截止到6月30日，两市大盘指数上涨了60%以上。而10只新基金资产净值平均上涨了40%以上，其中安信、裕阳等的涨幅高达50%以上，各基金资产净值平均周涨幅除泰和为2.32%之外，其他新基金一般都在4.53%-7.81%之间。

基金组合投资策略实际运用效果的评价。

通过数据分析，我们发现，在1999年以基金为主导的5.19行情主升段5月21日至6月30日期间，10只规模各为20亿元的基金的净值涨幅平均为40.1%，落后于同期上证综指涨幅约4.45个百分点。而这10只基金中仅有安信和裕阳2只基金（占总数的20%）的净值涨幅超过了大盘指数涨幅，即战胜了市场。而其余8只基金均落后于市场。但在1999年，基金均享受了定向配售新股的优惠政策，据测算，定向配售新股对基金净值的贡献平均约为0.20元左右，而成立越早的基金，新股贡献越大。因此，如果剔除定向配售新股贡献，则基金净值涨幅就更低。而能够战胜市场的基金就更少。在随后的股市大盘处于高位震荡的6月30日到9月10日时段以及大盘持续下跌的9月10日到11月5日时段，我们发现各基金的净值表现出明显的抗跌性，即基金净值跌幅要小于大盘指数的跌幅。在年底之前的大盘反弹行情（11月5日到12月31日期间）中，各基金的净值涨幅均落后于大盘，无一能够超过市场。

基金组合投资的上述特征或规律在2000年的不同市场阶段继续得到体现。在1月4日至2月18日的以网络股行情为主流的“牛市”阶段，20只基金的净值平均涨幅不到14%，落后同期上证综指涨幅约4.63个百分点。其中只有开元、裕元和景阳3只基金（仅占20只基金的15%）净值涨幅超过了大盘，其余各基金均落后于大盘，当然其中安信、安顺、景宏、裕阳、裕隆、金泰、金鑫、天元的净值涨幅与大盘的差距在5个百分点以内。这表明绝大多数基金的组合投资实际上并没能成功地把握住年初第一波网络科技股行情。

在2000年股市的第二波主升阶段，即从3月17日到8月25日的近半年的时间内，22只基金的净值平均涨幅为18.12%，落后于同期大盘指数的差距由第一波时的4.63个百分点扩大到7.68个百分点。而22只基金的股票投资平均仓位在第二、第三季度的变化特征表现为持续减仓（表5-6），尤其是第二季度由73.39%下降到66.445%，下降了近7个百分点，但上证综指在第二季度连创历史新高。在第三季度的前一个多月，上证综指仍迭创新高，并在8月22日创下了2114.52点的历史高点。

场”的特殊才能。

实证分析的主要结果可以归纳如下：

1、新股配售对基金净值提升的贡献较高。扣除此因素后，1999年大多数基金净值增长仍超越大盘，但2000年这一趋势已有所减弱。相同的配售政策和备选新股产生了完全不同的配售贡献，可见，新股配售政策的运用充分体现了各基金投资策略和选股技巧的差异。

2、基金成立时间早晚和入市点位对基金业绩的增长具有显著的影响。成立较早的基金投资和运作的经验较丰富，发育成熟度较高；其次，成立较早的基金所能享受到的配售贡献绝对额也就高于其他基金，从而加大了基金净值的增量；第三、前十只基金由于成立时间较早，入市点位低，建仓成本小，它们中的绝大多数在5.19行情启动前或启动初期已基本建仓，行情结束后，又适当地调整了投资组合，其业绩也就较为突出。

3、基金投资行业趋同，高新技术股成为投资重点。绝大多数基金经理在其报告中都明确提出科技、网络、通信、生物等高新技术股是其投资重点。部分基金更是提出市盈率作为工业经济时代的择股标准会被摈弃，“绩优股”的称谓会被“蓝筹股”取代，而成为市场价值中枢的基础。在重仓股的选择过程中，安信、同益和裕阳等似乎更加注重对上市公司的业绩和成长性的预测研究，而普惠和汉盛等较大程度地介入重组转型股的投资。比较而言，安信在注重业绩、成长性和介入重组转型股两方面都较为协调和有机统一。

4、各基金追求理性投资，高度重。

视投资理念的培育。这一基本思路可以说是各基金经理的共识。尽管理念各不相同，但追求理念的偏好却是同一的。与此同时，基金经理在坚持“成长是金，理性为真”的基本投资理念前提之下，通过精心研究而提高自身的选股能力，及时根据市场的变化而采取积极主动的投资策略才是战胜市场的关键所在。但在全部上市公司1999年每股收益排名前50强，即每股收益超过0.56元的个股中，据不完全统计，至少有40%以上的属于基金重仓股，随着市场环境的不断变化，各基金在不同的市场阶段虽然对持股结构与仓位有所调整，但“绩优高成长加长期持有”这一新基金选股与持股的主流趋势实际上并没有产生根本性的动摇。

5、1999年，绝大多数新基金的收益率超过了大盘指数的收益率，各基金平均同期大盘涨跌幅为4.788%，而19只基金可分配收益率为10.144％，平均每基金单位分红0.13元，基金净值增长率为16.494％，超越大盘11.706％。但从2000年近一年的时间上看，只有一部分基金组合投资能够战胜市场，大多数基金的组合投资实际上并没能跑赢大势。

6、在现阶段的中国股市中，大资金（如基金）的组合投资的收益率，从总体上而言是难以持久或长期超过市场平均收益率，能够持续跑赢大盘的只能是极少数，而大多数组合投资将不可能持续跑赢大势。组合投资的最突出特点是，当市场处于“熊市”或震荡市中，具有较明显的抵御风险的特征；而当市场处于“牛市”，通过组合投资难于获得高水平的收益率，更难以长期战胜市场。

7、各基金在1999年下半年顺应股市演变规律减持重仓股实际上是一种规避大盘系统风险的主动性选择。但对于封闭式基金来说，基金净值的高低和变现股票投资的帐面利润之间往往是存在矛盾的，在大势趋弱的背景之下，基金经理通过卖出股票来套现帐面利润的行为必然是要以基金净值的损失为代价的。因此，变现代价指标越小，说明基金由于变现而付出的'净值损失越小，变现策略的实施效果就较为理想。或者意味着基金重仓股组合的流动性较好，市场认同性较高，抗跌性较强。

8、从各基金年报所披露的内部监察报告来看，10家公司均充分意识到了规范经营、风险管理的重要性，均已建立了较为完善的内部控制制度，形成了不同部门，不同岗位之间的制衡机制。尤其是针对性地建立了对不当关联交易、内幕交易及违规交叉交易的防范机制。

我国证券投资基金监管与发展的政策建议。

证券投资基金监管的目标与途径。

鉴于我国证券投资基金在过去几年的发展过程中，还存在并发生过一些弊端和违规行为，乃至所谓“基金黑幕”等现象，我们认为政府必须对基金的发展进行有效的监管。证券投资基金的监管，是指对投资基金的设立、存续、终止及其运作和管理全过程进行的监督、检查和控制。具体而言，就是政府监管部门、自律组织等有关机构依据法规构成一个监管体系，对投资基金的发起设立、投资运作、市场交易、收益分配、基金财务和清盘，以及发起人、管理人、托管人及其行为，进行的监督和管理。

证券投资基金监管的目标主要包括：

1、维护和促进市场的公正、有效、竞争、透明以及秩序性；

2、为基金投资者提供适当的保护；

3、提高社会公众对基金运作及其功能的了解；

4、防止基金业内的犯罪与欺诈行为；

5、减低基金业的系统风险。

保护基金投资者利益的关键是要建立起公正、有效、竞争、透明、秩序的基金市场。透明性指要实现市场信息的公开化，使市场具有充分的透明度。必须确保基金运作有关的信息能及时、完整、真实、准确地披露，只有市场信息能够公开地分布和传播，投资者才能公平、自主地进行投资决策，也只有这样，才能有效防止各种市场欺诈和舞弊行为。必须保证基金市场的所有参与者享有平等的法律地位、机会均等、平等竞争，通过营造公平的环境促使所有市场参与者按照优胜劣汰的市场机制竞争、运作。监管部门要依据法律授予的权限公正履行监管职责，在法律的基础上，给予市场参与者公正的待遇，对违法违规行为的处罚应当公正进行。只有这样，才能实现基金市场的有效性和秩序性，投资者的利益才能获得切实的保障。

为达到上述监管目标，可供监管部门借鉴的政策途径如下：

1、对基金管理公司、托管银行及其从业人员的相关活动进行监督和监控；

2、促进、发展基金业的适度自律；

3、促进、鼓励和督促从业人员树立职业道德，遵守职业行为规范；

5、提高社会公众对基金市场的有益性和风险性等的了解；

6、提高社会公众对在掌握充分信息的前提下进行投资的重要性的认识；

7、建立适当的基金投资者保护机制；

9、及时制止行业内的非法、不道德或不适当行为。

发展证券投资基金的政策建议。

一、努力完善基金法律体系。

要配合有关方面推动《投资基金法》等法规早日出台。应不断完善《证券投资基金管理暂行办法》及其实施准则体系，陆续拟定《基金管理公司监察稽核工作指引》、《基金管理公司管理规定》、《基金托管银行管理规定》、《基金从业人员操守准则》等规定。

二、稳步扩大基金市场规模。

要不断扩大基金规模，使其成为证券市场的主要机构投资者之一。依照国际惯例，研究并试点发展开放式基金，逐渐使其成为基金的主流品种。在开放式基金大规模推出之前，研究并推出准开放式基金。也就是按照开放式基金的运作机制，对封闭式基金进行改造，通过引入定期大额申购赎回的制度和做市商制度，既增加资金运作的稳定性，又促使市场形成合理的基金交易价格，同时增强对基金管理公司的市场约束。通过准开放式基金的推出，起到更大程度上动员居民储蓄的作用。

三、积极推动基金品种创新，满足投资者多样化投资需求。

要适时推出价值型、收入型、蓝筹股型、抽样指数型等基金品种，丰富基金的投资策略与投资风格；推出货币市场基金、国有股基金、债券基金、国际市场基金等基金品种，丰富和扩大基金的投资范围；推出定期定额计划、教育、养老基金等基金品种，引导储蓄分流，优化居民金融资产结构；可探讨采取建立b股基金等方式吸引境外资金通过基金投资于我国证券市场；在基金品种创新中要尊重市场规律，强化市场机制，激发市场自发创新的动力。

四、扩大基金的投资者范围。

根据保险、养老、社会保障等社会资金的期限、结构、预期收益等特点推出适合其投资的基金品种，引导社会资金通过基金投资于证券市场，增加证券市场长期稳定的资金来源；可探讨建立国有股投资基金，投资于上市公司国有股，逐步解决国有股上市流通问题。国有股变现的收入用于补充社会保障基金，同时引入社会保障基金作为基金的重要机构投资者。

五、加强基金市场监管，切实保护投资人的利益。

要完善基金运作的动态监管体系，完善现场检查和非现场检查的规则，加强技术、设备投入，建立必要的基金监管信息系统。要加强对基金信息披露的监管，提高基金运作的透明度，防范内幕交易和不正当关联交易。应探索建立符合国情的基金设立核准制度，为今后逐步转向注册制奠定基础。应研究成立基金行业公会，使行业自律成为基金监管的重要组成部分。

六、建立高素质、具有良好职业道德的基金从业人员队伍。

要完善基金从业人员资格管理制度，组织好基金从业人员资格培训和考试，不断提高从业人员素质。鼓励基金管理公司和托管银行建立合理的内部分配制度，吸引海内外优秀人才。要完善基金从业人员操守准则和行为规范，建立包括社会监督在内的监督机制，督促基金从业人员恪守职业道德。

七、推进国际化战略，加强与国际基金业的交流与合作。

要根据证券市场对外开放的步伐，研究建立中外合资基金管理公司。要鼓励基金管理公司和托管银行加强与境外机构在人员培训、人才交流、技术援助、制度建设等方面加强合作。

八、培育和发展基金服务中介机构。

重点建立和完善适应开放式基金发展要求的基金销售、过户代理、清算登记服务机构体系。要规范会计师事务所、资产评估机构、律师事务所和资信评级机构等服务中介机构的行为，提高其基金业务水平，保障基金市场健康有序发展。

来源：《上市公司》2002年第2期。

我国银行的绩效管理研究论文

3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。

3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。

3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。

3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。

3．2商业银行的深化改革。

3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。

3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。

3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。

4结语。

现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。

主要参考文献。

［1］林筠．绩效管理［m］．西安：西安交通大学出版社，．。

［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［j］．经济师，（5）。

管理科学基金项目绩效评估问题研究

摘要：文章着重从绩效评估内容、目的和方法三个方面回顾了公共部门绩效评估的相关文献，针对公共部门绩效评估提出了进一步研究的问题和绩效评估设计使用中的几点结论。

关键词：公共部门;绩效评估;测量指标;绩效。

一、引言。

从20世纪70～80年代以来，随着世界各国行政民主化、现代化改革的日趋深入，西方各国纷纷把公共部门的绩效作为追求的首要目标之一，绩效评估已经成为各国行政管理体制改革的“助推器”。

目前，亚太地区各国政府也正在迅速引进西方的绩效评估工具和制度。

因此，公共部门的绩效评估问题业已成为公共管理与绩效管理领域里研究的热门课题。

尽管已经出版、发表了大量有关这一主题的文章和书籍，然而很少能够尝试为公共部门提供一个成熟的框架来监控和提升它们的绩效(micheli&kennerley，)。

相对于企业绩效评估系统发展日趋成熟的形势相比，公共部门的绩效评估系统建设还停留在借鉴和模仿的阶段。

然而相比于盈利性的商业机构来说，公共部门的差异性在于它并不关注利润的最大化、几乎没有创造收益的潜力以及甚至没有绩效评估所依据的基线，因为它们的大多收入来自政府税收，并且需要向更多的利益相关者负责(boland&fowler，)。

毫无疑问，作为一项有效的管理工具，绩效评估将能够帮助政府、企业以及个人更好地认识和改进自己的绩效。

现代公共部门存在的意义在于能够向公民和社会提供优质高效的各种服务，而对公共部门绩效评估结果将有利于公共部门确定问题所在，从而帮助公共管理者提高资源利用的效率和效果，即实现绩效改进的目标。

特别是在中国这样一个特殊的行政体制背景下，尽管绩效评估在理论界和实践界都受到了广泛的关注，但尚存在诸多问题。

从而探讨中国公共部门如政府及其下属事业单位的绩效评估问题，将有利于推动公共部门的体制改革进程，有利于实现向“服务型”行政部门的转型。

二、公共部门绩效评估的含义。

具体而言，绩效评估是一个通过改进组织中工作人员的绩效和发展以及个人贡献者和团队的能力并向组织提供持久成功的战略性和综合性的过程(armp，2000)。

也有人把绩效评估看作绩效管理的必不可少的组成部分(boland&fowler，2000)。

传统企业绩效的指标大多是根据企业利润最大化或者股东财富最大化的原则设计的。

也就是说，以前企业绩效评估主要侧重于财务方面的绩效。

然而单一财务绩效评估已经受到越来越多的批评。

因此，现在绩效评估的一个更普遍的做法是除了传统的财务测量指标之外，还需要非财务的绩效指标。

但无论是财务指标还是非财务指标，这些用于管理评估的指标的使用也是值得反思和质疑的。

通常，公共部门的绩效评估与组织、组织单元和项目的评估相关联，是一个有规则地收集和报告有关部门或项目的效率、质量和效果信息的过程，其主要功能在于监控组织的成果和管理目标，从而作为一个重要的计划、控制和决策的工具。

与主要侧重于股东和客户的企业绩效评估不同，理想的公共部门绩效评估应该能够平衡与之关联的众多利益相关者的利益，即达到所有的利益相关者满意的目标。

为了获取这样的最终目标，除了传统的财务和效率指标之外，有关社会、政治和用户相关的指标也需要纳入绩效评估系统中来。

这些从不同侧面反映的绩效评估指标不仅增加了公共部门绩效评估的灵活性，而且也可以成为一些非常有用的测量工具来帮助其实现部门最终目标和确保更加广泛组织的利益(micheli&kennerley，2005)。

公共部门的绩效评估的管理目的主要包括八个方面：评估、控制、预算、激励、发扬、奖赏、学习和改进;而且这些目的具有不同的特征，即实现不同的目的需要公共管理者达到不同的要求。

通常来说，公共部门的绩效指标的设计不同于重点追求财务绩效的盈利性组织，它们使用合理绩效指标的动力至少源于以下四个方面：政府的新政策、有限的资源、追求效率和责任的要求。

依据这些方面可以设计出许多具体的测量指标，然而绩效评估一个普遍实用的方法是基于流程导向的模型，在这个模型中绩效评估指标可以被划分为投入、流程、产出和结果指标，尽管分类也可能有所变化。

这种方法常常是管理者为内部决策和外部责任进行绩效的自我评估和报告的基础，同时也是外部管制者和基金机构评估的基础。

具体来说，投入指标主要用于测量提供服务所使用的资源数量，产出指标则说明完成工作的数量/程度，流程指标反映了投入与产出之间的关系或者资源利用的效率，而结果指标关系到目标结果或提供服务的作用或者效果。

这些指标可以进一步划归为效率和效果两大类，因为当前人们关注最多的是组织的效率和效果，二者都是绩效评估的核心内容。

效率通常是指投入产出比或单位投入的产出数量，效果则是指一个责任中心的产出与其目标之间的关系(anthony&govindarajan，)。

就公共部门来说，这两个概念不仅体现了部门在提供服务的不同阶段的中间和最终目标，而且还相应地描述了部门的管理责任和社会公信力。

通常，效果指标的设计、使用和报告被视为综合绩效评估系统的最终成果。

然而，由于许多典型的公共服务的产出难于识别和测量，需要在效率指标的客观性和效果指标的相关性两者之间加以权衡，即仔细地平衡两种类型的测量指标是非常必要的。

四、公共部门绩效评估的方法。

目前，绩效评估和管理的方法非常多，诸如卓越运营模型、全面质量管理、股东附加值、作业成本法、质量成本法、竞争标杆法、平衡计分卡等在企业界得到广泛地应用。

其中每一种都曾收到一定的效果和咨询效益，并派生了许多重大的活动，但是并不总是成功的(neely，2000)。

因此，可能存在的疑问是：这些可能相互矛盾的绩效评估工具如何共存?因为每一种工具都是独一无二的，都能够增加价值并帮助管理者从一种独特的视角观察和评价组织的绩效，而且每一种都好像要求更大程度的综合平衡。

其中最能体现这种趋向的是平衡计分卡，它主要关注组织四个方面的绩效：财务(股东)、客户、内部流程和创新与学习。

尽管这些不同的框架和方法都有一些坚定的支持者，然而并没有一个是解决企业绩效的万灵药或最好的方法。

比如卓越企业模型常包含有一些不可测量的结果，股东价值框架引入了资本成本却忽视了其他事项，作业成本法和质量成本法过于强调流程的观点而忽视了股东、客户和员工等方面，而全面质量管理观点则重点关注客户方面的绩效，外部的标杆法通常被用作一种为短期改进而获得承认的权宜之计，而不是设计一个完善的持续绩效评估系统(neely&adams，2000)。

bsc尽管提供一个平衡各方面的评估方法，但是要保持真正的“平衡”，不仅需要关注组织在客户方面做出的差异，甚至还需要同等地关注包括诸如供应商、员工以及合作伙伴等各个方面。

公共部门的绩效评估总会受到公共部门政治体制、业务模式、社会倾向、内外部组织关系等影响，因而无法直接照搬企业所使用的那些成熟的框架和方法。

况且绩效本身就不是单向的概念，而任何的绩效评估都是次优的(meyer，)。

目前，人们基于对bsc等绩效评估模式缺陷的认识和反思，沿着不同的扩展思路发展了众多新的绩效评估工具，包括绩效棱柱(neely&adams，2002)、六西格玛计分卡(gupta，)以及基于活动的盈利能力分析(meyer，2002)。

其中，绩效棱柱将bsc的四个维度拓展到所有的利益相关者，六西格玛计分卡将bsc的关键流程拓展到所有的流程，基于活动的盈利能力分析则按照bsc的逆向思路仅选择了一个单一的财务测量指标。

对于这些新发展的绩效评估方法，其中最适用于公共部门绩效评估的框架则是绩效棱柱。

具体而言，绩效棱柱三维模型包括五个方面：利益相关者满意――确认谁是最具有影响的利益相关者以及他们所想要的;利益相关者贡献――组织想从他们的利益相关者那里所得到的;战略――采用怎样的战略以确保利益相关者的需求得到满足;流程――需要实施怎样的流程来执行战略;能力――需要怎样的能力来运行现在和未来的这些流程(neely&adams，2000)。

五、结论及后续研究。

上述综述的贡献在于扩展了公共部门的绩效评估的研究文献，并为下一步的研究提出研究的侧重点。

综述研究之后，本文后续的研究主要针对中国的公共部门的绩效评估情况进行实证分析。

拟采用的方法是问卷调查法和案例研究法：设计针对性的问卷调查中国主要公共管理部门的绩效评估状况和评估目的，并考察他们实际的和期望的绩效评估情况;采用个案分析的方法，深入探讨某公共部门绩效评估系统地建设问题，进而研究适合公共部门的方法，以便从中得出对现有框架调整的具体的思路。

参考文献：

1、唐琦玉.西方公共部门绩效管理探索及启示[j].湖南行政学院学报,(1).

2、陈宝胜.中国公共部门绩效管理发展趋势研究[j].经济与管理,2007(10).

3、徐麟文.公共部门绩效评估的探讨[j].科技管理研究,(12).

工程项目风险管理绩效评价研究

随着我国国民经济的发展，建设脚步的加快，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位，作为公有制占主体的国家政府投资工程在我们的社会生活中始终扮演着重要的角色。这样如何对政府投资项目进行有效的管理摆在我们面前，本文主要阐述目前我国政府投资项目管理和“代建制”的问题，以及我个人对这些问题的浅见。

一、政府投资项目管理及“代建制”的内容。

1投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。政府投资项目管理具有以下三个特点：一是政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目；二是政府投资项目具有一般项目更为严格的管理程序；三是政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。

（二）“代建制”的起源和定义项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制（cm制）。cm制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。现在所推行的“代建制”是将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理行为。而政府投资项目“代建制”，则是指政府委托第三方以建设期法人地位，对所投资工程进行专业化管理的模式。它形成了投资、建设、管理、使用相分离的权责明确、制约有效、科学规范的管理体制及运行机制。

长期以来我国各级政府对直接投资的项目管理方式实行“财政投资，政府管理”的单一模式，这就造成了以下几个主要方面的问题：

1、政府投资项目管理水平较低，工程质量难以保证。政府投资项目种类较多，有的工程具有很强的专业性，也有很强的综合性，建设过程中需要进行质量控制的环节很多，非专业部门管理效果不佳，工程质量难以保证。同时政府部门往往是上一个投资项目，就组建一个临时的基建班子或建设指挥部，由于缺少管理专业人员，加上没有管理经验的积累，造成建设管理水平相对较低。

2、政府投资项目的建设标准及投资规模难以控制。目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一，相应就缺少了投资约束机制，造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段；而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金，资金是无偿拨付和使用的。因此，政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象，建设单位的“投资饥渴症”难以遏制，使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。

3、政府投资项目的投资决策机制不够完善。目前我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的影响，主要原因是政府投资项目的决策机制不完善。决策机制直接影响投资决策的质量，而投资项目决策在整个项目周期中至为重要。而目前我区政府投资项目决策方式与我国现有的投资项目决策方式基本一样，其主要表现为：个别领导说了算，善于争取多要点，形象工程突破程序加紧干，资金不足普撒胡椒面。这样的决策往往会造成工程决策拍脑袋、工程上马拍胸部、工程烂尾拍屁股等现象。

三、针对政府投资项目管理的问题提出“代建制”策略为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高政府投资效益，规范和完善政府投资项目从决策、建设、资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证政府投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以“代建制”为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：

1、代建项目的确定，即必须采用代建的适用范围。凡建安工程投资在规定额度以上且市财政性资金投入在规定额度以上、建设单位没有自行管理建设能力的建设项目，可要求必须当实行代建制。

2、代建的形式。可采取两种代建形式：全过程代建，即代建单位根据批准的项目建议书要求，对工程的可行性研究或初步设计及建设管理至竣工验收实行全程管理；阶段代建，代建单位根据批准的初步设计，对项目建设管理至竣工验收实行阶段管理。

资项目稽察制度。

4、奖励与处罚。应采取适当激励机制来提高代建单位工作积极性，如工程包干有节余，代建单位可分成，其中市政府投资节余部分可有适当比例由代建单位留成。如决算投资超过包干基数，超过部分由建设单位和代建单位各承担相应比例费用。但因代建单位原因，造成工期拖延的予以罚款。

四、结束语“代建制”使项目管理技术、管理手段、管理思想更专业、更先进；政府不用组织相应的管理机构，能够有效地防止公务员队伍膨胀；通过市场的方式转移项目建设费用超支的风险。政府不介入具体的经济活动，既符合国际惯例，有利于维护正常的市场运行秩序，又可有效地杜绝公务人员产生腐败。因此，实行项目法人制、推广项目“代建制”是社会主义市场经济发展的必然要求，是政府投资项目建设管理体制改革的必然趋势。参考文献：

基于ANP的企业绩效管理能力评价研究

财政监督：财会版04期。

绩效审计评价指标体系的设计是开展绩效审计的重点和难点。《审计署至审计工作发展规划》提出，到20所有的审计项目都要开展绩效审计。目前看来并不是所有的项目都达到了要求，绩效审计的实施没有形成标准化、规范化、制度化。原因有多种，绩效评价指标体系设计困难是重要的原因之一。

一、绩效审计指标评价体系的相关概念。

（一）绩效审计的概念。绩效审计是指对被审计单位或项目管理资源的有效性进行检查和评价的活动，起源于terryfenrick提出的3e（经济性economy、效率性efficiency和效果性effectiveness）评价理论。经济性是指以最低的投入达到目标。效率性是指产出与投入的关系，支出是否讲究效率。效果性是指目标实现程度，是否达到目标。

（二）绩效审计评价指标体系。绩效审计评价指标体系是由相互联系、相互影响的若干个用来衡量、评价被审计单位或项目管理资源有效性的指标构成的有机整体。用指标体系从不同角度评价被审计单位或者事项的经济性、效率性、效果性，从而做出全面的评价。

绩效指标评价体系的重点内容应包含评价标准、考评体系和管理体制。如对某种政策执行的效果进行评价，我们就要以一个科学的标准评判其是否达到政策设定的目标，以考评体系来评判政策执行的效果，查找政策执行过程中与预期目标的差距，及时发现政策执行中存在的实际问题，为政策优化提供决策依据。

（一）绩效审计的内容主要集中在3e上。绩效审计的对象范围广泛，内容主要集中在经济性、效率性、效果性上。目前我国在内部审计具体准则第25号――经济性审计、第26号――效果性审计、第27号――效率性审计分别规定了经济性、效果性和效率性审计的主要内容。

（二）绩效审计的评价标准只有原则性定义。绩效审计的评价标准大多是原则性描述。从内部审计准则的相关规定看，多数都是建议采用类似组织、项目各种档次的先进标准，并且都是原则性的建议，没有具体的评价指标。

（三）以财务指标为主的定量指标。目前比较常用的企业绩效评价规定是根据《国有资本金效绩评价操作细则》制定的《企业效绩评价操作细则（修订）》（财统[]5号），其中设计的企业效绩评价指标是由反映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共27项指标构成，这些指标的计算数据主要来源于企业的财务报表。对这些指标评价的标准目前主要依据国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值》。标准值通过数理统计的方法，通过对全国国有企业财务状况和经营成果的统计分析测算，按10大类、97小类制定。对国有企业绩效评价按照企业绩效评价操作细则规定，通过与其所处行业标准值对照进行。

（四）现有绩效审计评价指标体系存在的问题。

1.企业绩效评价指标及标准值的局限性。企业绩效评价标准值的制定基于杜邦财务分析体系，核心指标是净资产收益率，特点是逻辑清晰、指标具体，适用于企业资本金运营的绩效审计项目。其局限性是核心指标仅仅围绕财务指标，主要着眼于账面价值和静态价值，绝对指标与相对指标割裂，指标结果很难反映业务内涵，同时与具体参与人员的工作和业务流程运作的关联性不大，对审计目标的深入评价还需要更多的分析依据。

2.绩效审计指标体系综合性不足。绩效审计的审计范围越来越广，评价指标很难统一化。现阶段绩效审计评价受诸多因素的影响，评价标准相对单一，定量评价、定性评价指标不平衡，逻辑关系不清晰，绩效审计结果不全面。

3.绩效审计指标体系缺乏专业性。绩效审计内容的侧重点也不同，很多审计内容比如建设项目绩效、生产管理绩效、客户服务绩效、咨询服务绩效、科研开发绩效等都无法按照企业绩效标准值来评价，不同专业人力和流程绩效还没有形成完整、成熟的体系，专业性绩效审计指标体系有待完善。

三、以平衡计分卡原理设计绩效审计评价指标体系。

为了克服绩效指标关联不紧密、综合性不强、专业性不足的问题，采用平衡计分卡的方法设计指标体系是一种选择。其特点是从审计目标出发，注重目标与指标、指标与指标之间的因果关系，通过筛选整合不同专业层面的各种绩效指标，使其结构严谨、平衡、相互强化。

（一）以财务指标为基础筛选绩效评价指标。以国家制定的《企业绩效评价标准值》为参考，通过敏感性分析，选择对被审计企业总体绩效影响最关键的指标，搭建绩效审计分析的财务指标系统，如表1所列示的全国国有企业评价标准。

指标的筛选要结合企业的实际情况，并且动态调整，比如应收账款周转率这个指标，在处于卖方市场没有赊销的企业就可以剔除。对于借款利率低于资产收益率的企业，流动比率和资产负债率的权重也可以做适当的调整。目前很多大型国有企业在绩效考评时增加了经济增加值（eva）指标（税后净营业利润-资本成本），强调了股东增值，平衡了管理者和股东之间的利益矛盾，剔除了谨慎性原则对会计数据的影响，显示了新型的企业价值观。但是这个指标还没有被证明比传统指标更有优势，有待于在绩效审计实践中进行检验。

（二）根据审计对象的业务流程选择绩效评价指标。业务流程指标的选择可以借鉴关键绩效指标法（kpi），通过对内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效，确定对绩效影响最关键的指标。

某石油企业对油品数质量管理的绩效进行审计，该流程是油品销售企业保证产品质量、提供优质服务、获取利润的重要环节。审计目的是通过了解和掌握油品销售企业在油品进、销、存环节数质量管理的经济性、效率性、效果性，最大限度地提升绩效，保证质量、服务和效益。该流程的.输入端为油品采购、流转、销售，关键指标是油品的数量多少、质量好坏、价格高低；输出端为油品销售收入，关键指标是法规遵守程度、客户满意度。影响数量指标绩效的主要工作是采购、验收、保管、转运、销售、盘点等环节；影响质量指标绩效的主要工作是供应商的选择和产品验收、运输、保管、销售等环节；影响效益的主要因素是采购、销售价格、损耗。

这些环节关键指标的取得要结合实际测量，并与公司标准对比。如油品损耗指标控制是否达到效果（见表2）。

为了改进绩效还需统计影响指标的相关因素，比如影响数量指标的因素包括是否配备计量工具、是否按期检定、是否由不同单位检定结果，可通过统计表进行分析（见表3）。

通过分析不能达标的原因，比如计量器具不合格或者人员能力素质达不到，再采取相应的改进办法提高绩效，达到绩效审计的目标。审计完成后对业务流程的相关绩效指标要分析其敏感性，确定最关键的绩效指标，并总结形成组织过程资产，在以后的绩效审计项目中可以作为标准值参考。

（三）设计以人为本的人力资源绩效指标。人是执行战略、政策最重要的因素，每个人绩效的好坏直接关系到组织战略、项目目标的绩效。组织希望从成员身上获得劳动力、技能储备、生产率、灵活性，需要员工忠诚、有责任感、经验、士气。对员工的绩效考核指标主要体现在员工产出（生产率）、服务时间、职责履行结果，额外技能贡献、对企业及负责流程的合理建议，提高自身绩效的建议、工作履行情况的反馈等方面。同时也需要衡量企业为员工创造的价值，员工价值是人力有效发挥作用的来源，应作为个人绩效因果关系来考察。

在对某大型石油炼制企业进行绩效考核审计时，发现被审计单位某炼油联合车间的考核非常有效。首先是专业人员测试装置运行的参数；然后组成专家组根据测试的参数、装置的设计指标等计算出最有可能实现的目标，加上一定的拔高，形成奋斗目标；最后由车间组织技术人员与专家组交流，车间对有异议的指标提出修正理由。修正完成后形成内操的岗位工作标准有174条、外操有252条。同时考虑到未来的进一步优化，规定对提出建议改进效率的人员进行奖励，这些标准均由人员进行操作，非常适合人员的绩效考核。比如，在用电方面规定夏季空调温度不得低于26℃；在用水方面规定锅炉除氧器溢流水不能大于1%，排污不能大于6%，冷却水排放温度不应小于50℃。针对还有“确保、力争、奋斗”三个台阶的绩效标准，对超过标准的绩效进行重奖，充分调动人员的积极性。结合岗位标准设立员工个人绩效标准，有利于对个人绩效进行评价。为了促进个人发展、衡量企业创造的员工价值，还需设立员工素质、生产力、忠诚度、满意度方面的指标（见表4）。对员工绩效的审计评价既是绩效审计指标评价的一部分，也是绩效结果分析的重要内容。

（四）客户满意程度衡量指标。客户的满意程度或者说项目发起人的认可是企业持续发展、新项目不断增加的重要基础。客户层面通常包括的核心指标有客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、目标市场占有率等。另外，为客户创造的价值也应该按照公司提供的服务确定。

很多加油站免费为客户提供当日的报纸和茶水添加服务，省去了客户买报纸的时间，方便了客户，为客户带来了价值，吸引了客户。如何衡量这些举措的绩效，需要对比采取这些措施前后很长一段时间内客户获得率和保持率的变化情况，在进行绩效审计时应该注意收集相关数据进行统计分析，确定相关客户的绩效指标。

（五）平衡计分卡整合各种绩效指标。前述财务、流程、人力资源、客户相关绩效指标衡量的方法、数据单位都是不统一的，并且单独衡量还会有冲突。海底捞火锅为等座位的客户免费提供小吃、茶水、上网服务，这些服务需要花费一定的成本，同时又不能直接形成收入，对财务部门来说属于可以节省的开支。但是对市场部门来说，这些举措吸引了大量客户，使客户满意度提升，间接带来了收益，而且是公司的特色。在这种情况下如果把两个部门的绩效分开考核，那么会引起内部的不团结，造成整体绩效不佳。

采用平衡计分卡整合各部门、流程的绩效指标，使得总体绩效评价符合战略目的是其主要优点，其特点是注重战略目标和绩效指标之间的因果关系。绩效评价考核指标中包含各种重要变量之间的因果关系，审计结论建议与绩效改善可以直接联系起来。

应用平衡计分卡设计绩效评价指标要注重“平衡”：

一是财务与非财务指标的平衡。财务指标是绩效的结果，非财务指标是绩效的动因。平衡二者之间的关系既能克服评价只注重结果的局限，又能避免纠缠于执行细节与结果背道而驰的困境。

二是先导指标与滞后指标的平衡。滞后指标通常是过去的绩效，是客观结果，但缺少预测性。先导指标是取得绩效的动因，主要是对流程和行动的评价，有预测性，但是有一定的主观性。这两种指标必须组合起来，避免只注重结果的短视行为，也避免不切实际的预测。

三是利益相关方之间的平衡。包括外部相关方（股东、客户）和内部相关方（员工、流程）之间的平衡。

平衡三个层面指标的重要方法是找到其中的因果联系，通用的办法是绘制战略地图，其框架如图1。

平衡的主要原则包括：

1.平衡各种力量之间的矛盾。投资是为了长期收入的增长，控制成本是为了短期的财务业绩，两者的冲突需要放在一个较长的周期来权衡。短期绩效的改善不能使企业失去发展潜力，长期绩效的改善不能造成短期资金不足而影响企业生存。

2.平衡客户价值与企业价值。客户的满意是持续创造价值的基础，企业价值是企业的生存基础。绩效指标要考虑平衡客户创造的价值和企业自身的价值。

3.通过内部流程优化创造企业价值、客户价值、员工价值。内部流程是企业实施战略的过程，高绩效的流程能持续创造价值。平衡计分卡重点要平衡内部流程的生产率绩效指标。

4.平衡协调无形资产的价值。人力资本、信息资本、组织资本的价值无法单独衡量，平衡时主要考虑无形资产推动整体绩效提升的因果关系。

四、利用平衡计分卡设计绩效审计评价指标案例分析。

某石油企业开展油品数质量专项绩效审计，审计目的是对油品销、售企业进、销、存、运环节数质量管理绩效进行评价，揭示管理存在的问题并分析原因，改善绩效。

审计项目的战略目的是通过改善数质量管理的绩效，为客户提供数量足、质量好的油品，提高品牌形象的同时实现利润最大化，促进企业可持续发展。

各层面指标间的因果关系如下：

销售增长率主要受客户满意度层面指标的影响，客户满意度指标受产品质量、价格（生产率）和人员服务的影响，生产率受内部流程优化程度和工作人员履职的影响最大。

如果片面追求财务指标，如成本低、销售量大，采用以次充好、客户承担损耗、减少质检环节、雇佣低水平员工等方法提高利润率，虽然取得了短期成效，但会造成品牌形象下滑、客户流失的长期恶果。因此，要综合考虑各层面指标，统筹绩效评价指标，符合企业可持续发展的目的。

围绕此目的设计的相关绩效指标如下：

财务方面的主要指标：生产率（吨油运费、吨油损耗、吨油存储成本、吨油人工成本、吨油完全成本等）、销售增长率、资产利用率（存货周转率、总资产收益率）等。

客户层面指标：价格优惠程度、质量达标率、数量（销售）损耗率、品种适用率、客户满意度、品牌认知度、客户额外价值等。

内部流程指标：油品数质量管理机构是否设立；岗位设置是否健全；不相容职务是否分离；关键控制点执行率；数质量突发事件应急预案制定与否；计量设施是否齐全；检定周期是否合理；计量“三率”是否达到100%；计量数据采集、传递、统计分析流程标准是否明确；油品损益分析、处理是否合规；油品出库三核对执行率；油品出入库车况、封检执行率；承运商选择招标率；承运商档案建设率；非正常损耗损失率；加油机防作弊模块安装率；供应商资质审核率；供应商定期评价率；油品附件质检报告率；入库质检合格率；mrp运行效率（存货保障率、经济订货批量、存货储存成本、存货运输成本优化程度）等。

学习成长层面：数质量岗位人员持证率；人员培训次数；定期培训计划落实率；取证人员复审率；“每一滴油都是承诺”企业文化的认知率；erp建设是否达到物流、信息流、资金流“三流合一”。

审计中对上述绩效指标的检查评价既是对绩效结果的评价，也是对绩效好坏的原因分析，通过分析找出提高绩效可操作的办法，落实到具体的流程和人员，才能真正达到绩效审计的目的。

结合具体审计项目的目标，采取平衡计分卡的方法，平衡考虑各种因素，是绩效审计指标设计的有效方法。

作者介绍：汪黎，中国石油化工集团公司审计局武汉分局。

中小企业绩效管理的特点研究论文

1.1管理者缺乏正确的认识。

管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评；又或者认为绩效管理的功能仅限于薪酬发放上，缺乏对绩效管理目标与内容的正确理解和认识。

1.2绩效管理与企业战略分离。

中小企业在发展中，机会导向性特征比较明显。即便有些企业具有战略目标，但通常也只存在于领导人的头脑中，或只有高层了解。缺乏战略的向下传导，很容易让绩效管理工作的开展出现上下脱节。

1.3绩效考核标准模糊化。

目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为指标欠缺、走样、难以准确量化等形式。在很大程度上，很多企业还以“德能勤绩”作为考核内容。以欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。

2.1绩效管理基础缺失。

绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数中小企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。

2.2绩效管理宣传不够。

很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。

2.3绩效管理能力不足。

绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难达到企业要求。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。

2.4绩效管理系统性不强。

绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。

3.1提升绩效管理基础能力。

绩效管理工作的顺利开展离不开其它管理工作的支持。其中，最主要的包括：战略管理、控制管理、信息管理与企业文化等。在中小企业中，首先，要让高层管理者将战略思想落实，实现书面化、制度化，同时让全体员工了解公司战略；其次，建立诸如项目监控体系、标准成本会计系统等，能够有力地保证绩效工作顺利开展；再次，通过电脑网络实现各种绩效信息的无纸化传递，在计算机上完成各种数据的收集，可大大提高考核体系的运作效率；最后，为最大限度地发挥企业潜力，必须致力于建设一种与绩效管理相融和的企业文化。

培训在绩效管理的导入工作中占有重要的作用。要保证培训效果的达成，从形式上应体现出绩效管理培训的系统化。具体来看，企业绩效管理培训流程设计应该包括七个步骤：第一步，明确绩效培训预期要取得的效果以及评价要求；第二步，设计培训所需的教学工具及配套教材；第三步，开发教材、图表及影音材料；第四步，对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员；第五步，实施绩效管理培训计划；第六步，评估绩效管理培训效果；第七步、实施预期的改进措施。

3.3整合绩效管理体系。

绩效管理是一个循环的动态的系统，所包含的几个环节紧密联系。计划是整个绩效管理工作的中心，它制定出考核周期的目标、指标和标准，并就达成目标做出时间安排；反馈为考评者与被考评者就问题达成一致提供机会；改进与应用能够对反馈达成的一致意见，采取措施及时纠正，并就取得的成绩进行奖励。通过不断地交互作用，实现以员工能力提升、绩效改善来带动企业能力的提升。

3.4选择绩效管理技术。

绩效管理技术的正确选择，能有效地保证实施效果。由于绩效管理引入时间较短、实施细节较为复杂，造成中小企业人力资源管理者很难有效辨别适合的方法。绩效管理技术没有先进或落后之说，关键在于综合考虑企业状况、人员配备、被考核者的特征等因素进行恰当选择。

企业绩效管理心得感悟范文

从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是“绩效”。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。

具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经历，曾经担任中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。

为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。

通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才能，更全面地提升个人绩效。

要提高员工职业化素养，首先必须建立四种职业意识：工作是为了满足个人的需求;工作是为了生理和安全的需要：工作完全考虑的是企业的需要;把工作和自己的事业紧密地结合起来。只有建立起正确的职业意识，才能改变工作的原动力，提高工作绩效，促进职业生涯的成功。

要建立正确的职业意识，必须解决好以下四个问题：1、深刻理解企业与员工的关系，认识老板与员工的关系，从企业和老板的角度进行换位思考;2、以良好的心态面对企业存在问题，思考企业为什么会存在问题，企业的问题是如何产生的，解决问题的有效措施是什么?3、正确认识和对待公平，思考什么是公平深刻认识平等与合理、民主与法制的关系;4、怎么看待机会，明白什么是机会，如何去面对机会?懂得为别人创造一个机会，就是为自己获得一个机会的道理。

七个小时的培训讲课，时间虽然很短，受益不浅。它使我得到了一次很好的职业化教育，明白了一个道理，即：人在职场，要建立良好的职业化心态，经常思考、认识自我价值，学会感恩、不断剖析自己的缺点，找准自己的定位，尽力发挥潜能，限度地提升自己的工作绩效，为企业效力，为自己增收。