写心得体会是对自己的一次审视和反思，可以帮助我们更好地规划和调整学习和工作的方向。下面是一些企业家的心得体会，他们在创业和管理中积累了许多宝贵的经验。
战略分析心得体会
战略分析是指通过分析与评估一个组织的环境、资源、优劣势等因素，制定一套长远、有效的发展路径和策略。在当今经济发展的日新月异的社会环境中，正确的战略分析是企业成功的关键。在进行战略分析时，我深刻感受到了其重要性，并对其中的几个要点有了比较深刻的认识，下面我将分享我的心得体会。
第二段：背景分析。
在进行战略分析时，需要对宏观环境、行业竞争、企业自身资源和内部优弱势进行全面深入的分析。对于宏观环境，我们不仅要关注国家政策、法律法规，还需要关注国际经济形势和未来发展趋势。同时，在分析行业竞争时，我们需要进行竞争者、客户、供应商、替代品和新进入者的深入研究。除此之外，我们还要对企业自身的资源和能力进行全面梳理和分析，了解其优势和劣势，为制定切实可行的战略奠定良好的基础。
在对各种因素进行充分的分析后，制定战略是至关重要的一步。制定好的战略须具有可操作性、实用性、科学性和实际投资效益性等特征。此外，在制定战略时，还需要考虑到其长期性和适应性，要考虑未来可能出现的难以预测的因素。因此，一个企业的战略牵涉到诸多方面的问题，需要在充分研究和论证的基础上才能得出迎合实际的方案。
第四段：战略执行。
制定战略只是一个开始，真正的考验在于执行。制定好战略后，需要进行详细细致的实施计划，并根据计划逐步推进。在执行过程中还需要注意考虑资源的分配、目标的调整和风险的控制等问题。同时，我们还要对关键的经营环节进行分析和研究，与时俱进，不断调整和完善战略，以取得优势和良好的经济效益。
第五段：结论。
在实际工作中，正确的战略分析是企业成功的重要保证。在战略分析时，需对宏观环境、行业竞争、企业自身资源和内部优弱势进行深入研究，以期制定一套可持续长期发展的战略方案。然而，制定好战略只是开始，真正的考验还在于战略的执行，此时需要考虑到资源的分配、目标的调整和风险的控制等问题。只有充分考虑这些要素，才能够成功实现战略目标，取得企业的长足发展。
战略分析心得体会
战略分析是企业营销中非常重要的一环，它直接关系到企业的长远发展。在实际的工作中，因为种种原因，我们常常只关注眼前的利益，而忽视了战略的分析和规划，这样一来，会使企业走弯路，最终付出惨重的代价。战略分析对于企业来说显得尤为重要，在这里，我将分享我个人的战略分析心得体会。
第二段：理论学习。
首先，作为一个市场营销专业毕业生，必须具备一定的理论知识才能够进行战略分析。因此，在大学期间，我花费了大量时间学习市场营销相关的课程，包括市场调研、市场策略、消费者行为等等，学习这些课程目的就是为了掌握营销的相关理论知识，提高自己对市场的洞察力和对企业战略的理解能力。
第三段：实践积累。
其次，对于战略分析而言，理论知识可以让你在理念上明确战略，而实践的锤炼才能够让你学会在实践中分析战略、制定战略。在我投身工作后，我积极参与各种市场营销项目，学会从实践中分析市场和制定营销策略。例如，在我负责的一个消费电子项目中，我通过对产品特点、市场竞争、消费者购买需求等方面的分析，设计出了一套完整的市场营销方案。这个过程让我明白了，实践能够让自己的思维更加灵活，思路更加清晰，也更加熟练运用所学的理论知识。
第四段：市场细节。
另外，我认为市场分析的前提是必须了解市场的具体细节。我们不能光看外表，而是要通过了解市场的背后，才能够更好地掌握市场的发展趋势、消费者的心理需求。在我曾经负责的化妆品项目中，我们发现一些品牌在上海仍然有较大的市场份额，而在其他城市却并不受欢迎。于是，我们经过市场调研，结合常见的购买消费者类型等因素，制定出了一份细分化的市场营销策略，从而让自己的品牌在其他城市获得了更多的市场份额。我认为，能够深刻洞察市场的企业才能制定出更加科学合理的战略。
第五段：总结。
最后，通过自己的实践经验、对市场的深入了解，我认识到，战略分析是一个比较复杂且综合性较强的过程。需要我们将理论学习和实践相结合，深刻地了解市场内外部环境，分析企业现状，综合考虑公司发展战略。只有这样，我们才能有效地制定出适合自己企业的战略，并在实践中不断调整和完善。因此，我会继续扎实学习，不断提高自己的分析能力，为企业的长远发展贡献自己的力量。
战略经营分析心得体会
战略经营是企业实现长期发展的基础，而战略经营分析则是为了更好地指导企业战略的制定和执行。在自己的战略经营分析实践中，我不仅学到了很多理论知识，还深刻地体会到了几个关键要素在分析过程中的重要性。下面我将从目标确定、环境分析、竞争优势、资源配置和执行控制这五个方面，简要总结我的心得体会。
首先，在战略经营分析中，准确定义目标是至关重要的。在实践中，我发现只有明确地定下目标，才能更好地制定战略，并在执行过程中进行有效的控制。目标确定要具有可实现性和合理性，同时要与公司的核心竞争力和市场需求相匹配。通过清晰的目标确定，企业能够更好地调动内外资源，实现可持续发展。
其次，环境分析是战略经营分析的重要一环。环境分析包括内部环境和外部环境两个方面。在内部环境分析中，我学到了如何评估公司的资源能力、组织结构和文化等因素对战略制定的影响；在外部环境分析中，我学会了运用PESTEL分析模型、五力模型等工具，评估宏观经济、政治法律、社会文化、科技和竞争力等因素对企业的影响。通过对环境的深入分析，可以为战略制定提供全面的信息支持，从而有效地应对市场变化和竞争挑战。
第三，竞争优势是企业战略成功的基石。在实践中，我深刻体会到了竞争优势在战略经营中的重要性。通过对企业自身和竞争对手的比较分析，我发现竞争优势来源于不同的因素，包括成本优势、差异化、规模优势、创新能力等。在战略制定中，我努力寻找企业的核心竞争力，并通过差异化战略和成本优势战略等手段，确保企业具备持续的竞争优势。企业必须不断提升竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四，资源配置是战略经营成功的关键。在实践中，我学到了如何合理配置企业的资源，以支持战略目标的实现。资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。在资源配置过程中，我始终坚持按照战略目标的重要性和紧迫性来进行优先级排序，并采取灵活的方式进行动态配置。同时，我也学到了如何与关键利益相关方进行有效的合作，以获取更多资源支持。
最后，战略经营的成功离不开执行控制。在实践中，我认识到制定战略只是第一步，更重要的是执行和控制。在执行过程中，我学到了如何制定明确的任务分工、设定有效的绩效指标、建立科学的激励机制等。同时，我也学到了如何及时调整战略执行方案，对战略的效果进行评估和控制。只有坚持不懈地执行和控制，才能确保战略实施的顺利进行，最终实现预期的目标。
综上所述，通过自己的战略经营分析实践，我深刻体会到了目标确定、环境分析、竞争优势、资源配置和执行控制等关键要素在战略经营中的重要性。只有在这些要素的指导下，企业才能有效应对市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。对于未来的战略经营工作，我将更加注重目标的确定，深入环境的分析，发扬竞争优势，合理配置资源，持续执行和控制，以在激烈的市场竞争中取得更好的业绩。
富士康竞争战略分析
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:。
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
战略分析心得体会
第一段：引言（150字）。
在当下竞争激烈的市场环境下，每一家企业都需要制定出相应的战略来应对市场的挑战。但是如何制定出一份合适的战略，实现自身的长期发展，这面对所有企业都是一项具有难度的任务。通过在学校学习和实践中的工作经验，在逐渐掌握战略分析的方法和技巧的过程中，我对企业制定战略有了更加深刻的体会和认识。
第二段：理论解析（250字）。
战略分析是企业制定战略的基础，决定了企业最终的竞争优势和发展方向。从SWOT分析到PEST分析，从竞争优势到可持续发展，每一项理论都是为了更好地解决企业在市场中遇到的问题。在实践中，这些理论也需要根据不同企业的特点进行差异化的应用。例如，针对新兴产业的企业，注重PEST分析，密切关注政策法规和市场动态；而对于传统行业的企业，更加注重SWOT分析，从自身实力和竞争对手出发找到发展方向。
第三段：实际操作（350字）。
在实践中，企业战略制定并不是一个静止的过程，需要通连理论和实际操作。作为个人来说，我也在实际操作中发现了很多推动战略成功的关键点。首先，需要定位企业的市场定位和核心产品，这是制定战略的前提；其次，需要对企业内部的资源、制度和团队优劣势进行准确判断；还需要密切关注市场的变化和竞争对手的动态，随时进行调整和变革。
第四段：思考总结（300字）。
在学习和实践中，我发现，制定战略需要的不仅是分析方法，还需要的是更为开放和前瞻的思维方式。企业战略不是在一个固定的时间点确定的，也不是一次性制定完，而是需要随着时间和市场的变化进行不断调整和优化。因此，从一个长期的视角出发，需要聚焦于企业的发展和长期目标，同时也需要敏锐地洞察市场和行业的变化，以快速响应和调整。当然，战略的制定是一个多人和多部门的工作，需要充分利用企业内部的各方资源和力量，通过高效的沟通和协作，切实实现企业策略的提交和执行。
第五段：重点强调（150字）。
总之，战略分析是企业重要的决策基础，需要注重理论和实践的结合。同时，需要充分利用企业内部的资源和力量，通过协作和沟通，制定出合适的战略。但是，战略的制定不是一个简单和一次性的过程，需要不断调整和优化，以实现企业的长期发展目标。因此，在制定企业战略的时候，需要保持前瞻性和灵活性，不断学习和反思，不断改进，以赢得市场的竞争优势。
联想差异化竞争战略分析
52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入wto，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。
按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。
（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。
（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。
（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。
（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。
1.通过客户细分找准市场定位。
确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。
2.分析竞争对手。
差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。
3.技术和企业文化的创新。
术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。
4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念。
任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。
1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中。
受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。
2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解。
由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。
3.缺乏真正技术创新。
差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。
4.低收入水平这决定了中国的消费特点。
目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化。
在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。
6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受。
1.把握顾客需要，清楚市场细分可能。
要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。
没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。
3.注重产品创新。
要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
4.加强营销过程的管理和控制。
一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。
以百度有啊为例论c2c创新之路2010-03-0311:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。
最根本的差异化体现在公司的定位上；其实我觉得，一个公司，如果定位做得好，就已经会站在不败之地了，例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章，有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好，首先，我自然是知道这一点，但我说的是易趣而不是ebay；其次，我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分)，就是一个很成功的例子；最好的定位最关键的是与自己的资源相符。
在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法。
1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；
2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；
3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；
4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；
我们以这个思路来看看c2c能如何进行创新。
先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，ok，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！
免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多b2c的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。
各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。
但百度有啊缺的不是营销资源，而是购物模式的改变，就是让网民觉得你和淘宝不一样，愿意来体验一下这个“不一样”；网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面，对于用户来说，其购物行为可以简单总结为找到、购买；百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊，但是，在当前淘宝的覆盖率下，还需要给用户一个理由，为什么我要放弃去淘宝，而在你这里购物？有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付，那么能做的工作就是用户体验，在我看来，最好的用户体验就是习惯，因为网民已经习惯了在淘宝购物，如果要让这些网民在有啊购物，就需要打破他的习惯，占领他的心智，给他一个理由，让他愿意在有啊注册一个账号。
其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。
当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对c2c最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在b2c和c2c买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些c2c卖家还未发货。
第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。
哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。
其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多b2c玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。
1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；
5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；
当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。
我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由b加c，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。
说句题外话，在我看来，现在b2c玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的b2c，基本上已经投降了，淡化独立b2c概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。
这样的分化是被淘宝逼的，淘宝已经太强大，强大到我担心他这么下去，真的会垄断电子商务市场，那时候他就是电子商务世界的“中国移动”，可以制定规则，制定规则对其自身确实是最好的商业模式；有很多人说以线下商业的情况来看，根本不可能有一个公司垄断电子商务，而我持相反意见，即相信电子商务可以被垄断，这是因为电子商务和线下商务有根本的区别，即消灭了“区隔”，消灭区隔是电子商务真正的秘密。区隔是线下商业的护身符，这就好比我可能很喜欢沃尔玛，但以我家为轴心，最近的4个超市是“物美、华堂、卜蜂莲花、家乐福”，那很明显，我最常去的超市肯定是物美；而没有“区隔”的保护，平台型电子商务就可以充分发挥马太效应，强者愈强，愈强、愈强、愈强...就是垄断了。(编选：中国电子商务研究中心作者：张智勇)。
竞争战略分析
——联想集团差异化。
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
2.1联想差异化的优势。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
2.2联想差异化战略的劣势。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。
富士康竞争战略分析
班级：
姓名：学号。
文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
企业竞争战略案例分析
麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn电器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”
麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
第四，在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其保持密切联系。
另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。
二、“有限利润论”
麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低成本战略的实施。公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量，从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标，这个利润指标呢相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任，获得了一大批稳定、忠诚的客户群。
1麦德龙集团能长期保持成成本。低售价的原因来自于以下几个方面：
（一）实行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即现金结算，即顾客可用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天，由于其守信誉，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方保持着良好的关系。carry即自运自送，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供600个车位。麦德龙是目前国际上最成功和最大的“c&c”制企业，积累了约30年的专有技术。
c&c制在降低成本方面的作用体现在：
（1）降低资金占用。商品在供应商、麦德龙卖方之间能以最低的成本和最少的资金占用完成流通，风险较小。
（2）降低采购价格。现金支持和麦德龙巨大的销售网络对于供应商是一种极大的便利：一是贷出款到，有利于厂家回笼资金投入再生产；二是可依托麦德龙销售网络通向广阔的市场，有利于均衡生产；三是可节约办单位拓展市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出场价提供商品。
（3）降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。同时，麦德龙沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现出良好的合作理念。
（二）全球化带来了三大优势。
麦德龙经营的全球化使其具有以下优势：
1、强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力。由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。
2、学习曲线效应。学习曲线效应是指，越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就少；经验越丰富，付出的代价和成本就越少。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个个新的单元快速形成竞争力，连锁体系不断扩大。而随着规模的不断扩大，形成更明显的学习曲线效应，培养成本不断减少。
3、经营连锁化。公司实行统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源，降低了整体运营成本。
度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要能够来源。其关键作用体现在：
1、控制存货。当商品数量低于安全存量时，eos系统（电子订货系统）会自动打出订单，向供货单位发出订货通知，从而利于将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型产品，必须与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。pos系统（时点销售数据管理系统）能够通过客户在终端结账时的信息，及时详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，作出快速反映，以降低风险，提高效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国的麦德龙总部在10分钟内就可以获得全球各商场的最新情况。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通信卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为先进的管理提供了硬件基础。
三、其他。
企业价值链的每一个环节都要求低成本，公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如选址于城郊结合部，以降低土地使用成本；采用简洁使用的建筑外观设计和内部装潢，以降低投资成本；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名经理，不设副经理）；采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，如锡山店的损耗率仅为0.08%，为麦德龙全球之最；不登广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客；等等。
综上可见，正是在基础活动和辅助活动中的各个环节实施严格的成本管理和成本控制，构成了麦德龙的低成本优势的来源，使其平均价格比一般零售商低15%～30%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。
《竞争战略》读书心得
竞争战略者本著作共有三部分：一般分析技巧;基本产业环境;战略决策;每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。
一、“一般分析技巧”的学习心得。
本书第一篇是基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。之所以称之为“一般分析技巧”，在深入研读完全书之后，才得知本书所讲的分析技巧是站在各产业之间的大范围来分析的，并不是针对某个产业或某个企业进行战略分析。因此，在利用本书作为战略制定的指导时，必须根据企业自身的特点，分析自己所在产业的发展情况及将来趋势，进而分析该企业在产业中的定位与优势所在，全面分析之后方可制定出适用于本企业的战略方针。此外，本书的指导思想还可以用于帮助个人的发展，如分析自身的外部竞争环境与内部自身的优劣势等，从而制定出长远目标以鞭策自身的发展。
正如书中所说：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。”尽管相关环境的范围广阔，其中包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。由于产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略，所以产业结构的分析，对一个企业的发展有着重要的作用。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。
一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。这点可由波特的五种基本竞争作用力来分析说明。包括：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。这些作用力汇集起来决定着该企业的最终利润能力。当然，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化;这些作用力随产业不同而强度不同。
从本书的全文来看，波特多为研究国外的企业，其五力模型忽视了政府或国际贸易组织在驱使行业竞争方面的作用。其他相关书籍有考虑到中国相对于国外的特殊情况。在现实社会中，为保证有序、公平的竞争，政府或者国际贸易组织等对企业参与市场竞争的影响作用也是不可忽视的，在我国社会主义市场经济体制下，似乎更应该考虑政府在市场竞争中的宏观调控作用。因此，企业为了更好地参与市场竞争，应密切关注政府，经常地研究政府的产业政策、技术政策、财政金融政策等。例如物流业被规划为国家十大振兴产业之一，这对中国物流业的发展带来很大的机遇，同时也存在挑战。
波特在产业结构分析中指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素，但并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而，这一模式可以用来迅速决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该着重关注的地方。每个产业都有自身的特点，且在同一行业中的不同企业其面临的关键竞争因素不尽相同，如发展成熟的企业与新进入者所面临的竞争因素并不相同，发展成熟的企业可能已经形成品牌战略，而新进入者要采取相应的措施突破进入壁垒，充分发挥自身的优势，从而在市场竞争中获得一席之地。“知己知彼，百战不殆。”任何成功的企业都是在不断的分析自身的优劣势、所处的地位，同时想尽一切办法获得竞争对手的信息对其进行分析。书中并没有明确指出谁是企业的竞争对手，因为具体的企业应具体分析。要想对竞争对手进行更深层次的分析需要有大量数据，而大部分数据不经过一番努力是难以得到的。因此要系统地收集竞争对手未来目标、现行战略、假设和能力这四要素的相关信息，有些竞争对手未来的目标是将来在市场上起到领先的地位，有些则是把目标放在技术革新上;有些企业的现行战略是为未来目标做奠基的，而有的企业将会采取与现在相反的战略。
在分析了自己与竞争对手之后，对市场信号的获取与分析也是很重要的，因为市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。有些信号是虚张声势，有些信号是警告，还有些表示了某些行动的趋势。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使并非全部也有大部分竞争者的行为表达了某种信息，有助于分析竞争者情况和制定战略。因此，发现和准确地识别各种形式的市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。
毋庸置疑市场信号是很重要的，但是对市场信号的注意是否可能分散精力呢?在译解市场信号方面的微妙性可能会造成一种观点，即对市场信号太多的注意是一种与生产相矛盾的精力分散。一种观点认为，与其去猜测对手的紊乱的行为和信号，不如将其时间和力量用于竞争。
虽然可以想象出一种情况，即高级领导都集中精力于各种信号，以致忽视了经营管理和取得有力的战略地位。但这种想象并不足以为忽视有价值的潜在信息辩解。战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确和不明确的假设。市场信号可能极大地增加企业对竞争者的了解，并因此而增强这些假设的准确性。“无视市场信号就等于无视全部竞争者。”从现实企业来看，他们对市场信号的重视程度是很大的，即使会分散精力还是要重视对市场信号的注意，否则企业所采取的战略就可能毫无意义。
二、基本产业环境分析。
在学习了一般分析技巧后，现在基于以上分析技巧来对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。产业环境在诸如产业集中程度、产业成熟情况和面对国际竞争的情况这几方面的基本战略含义上的差别极大，针对以上几个方面为基础，书中提出了五种重要的基本产业环境进行分析讨论，其中有零散型产业、新兴产业、向成熟转化的产业、衰退型产业以及全球性产业的战略分析。
下面利用本书提出的分析技巧和方法对家电企业进行分析：
近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。
三巨头称霸空调市场。
在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。现着力分析海尔的竞争战略：
海尔国际化品牌形象的树立。
中国家电行业中大多企业都在讲品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战略。海尔的品牌营销策略是：宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。产品质量是品牌形象的重要保证和前提，自然不用多说，在这里主要提海尔与众不同的亮点：服务和创新。
1、真诚到永远的服务。
海尔树立品牌形象，提升品牌价值的秘诀之一就是“高质量的服务”。海尔的售后服务可以用14个字来概括：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。这一点从海尔服务的四个步骤就可以看出。24小时接听电话——消除客户的烦恼;24小时服务到位——控制客户的烦恼;及时上门服务——解除客户的烦恼;实施五个一工程——带走客户的烦恼。五个一服务工程是：(1)一双套鞋;(2)一块垫布;(3)一块抹布;(4)一张帐单;(5)一份说明书。
2、创新提升品牌价值。
海尔产品的创新走的是一条与众不同的道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的概念功能价值。在过去的十几年中，海尔取得突破性的增长，决定性的因素是海尔的名牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系不断创新。
海尔创牌成功的关键就是从始至终关注着消费者对空调使用的潜在需求。2007年，在权威部门举办的评比活动中，首度亮相的海尔空调“08奥运风”以创造a级空气质量为基础，凭借创新“自清扫”专利技术，自动清扫过滤网，持续刷新空气品质，实现从内而外的全面健康，高性价比超过了日、韩高端产品，赢得了评委会高度评价。
海尔空调不仅在中国市场上赢得创新殊荣，而且在美国市场上也风光无限。近期，根据美国消费者的需求，海尔空调迅速做出反应，率先研制出制冷、净化两用一体窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快就获得了美国专利。同时，海尔在美国市场还研制成功了全球首台无氟超高能效窗式空调，创出四项第一：第一个使用新型环保制冷剂;美国窗机能效比第一;进入全球第一大销售渠道;同规格产品零售价最高。差异化的功能使两种新品迅速被市场接受并受到美国消费者的广泛关注，市场竞争力日益强劲。创新是海尔的原动力，海尔凭借不断创新的精神打造海尔国际化知名品牌的形象。服务、质量和创新一个都不能少。
从以上分析来看，海尔的战略目标是成为世界名牌，不仅是产品质量、服务、创新俱全，而且海尔还被评为“中国物流管理觉醒第一人”。全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。如ibm在法国和德国的计算机销售战略地位由于拥有协调一致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技能而显著改善。参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着产业不同而大相径庭，所以必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度问题。全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须作出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部一隅市场，在那里它能实施防御战略从在一个或几个国家性市场中开展竞争。
海尔的进入战略。
海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究.最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的.地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。
“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的lasa股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰(以利用苏格兰的投资优惠政策)。
海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一、两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅;已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”bcd一275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。
学习了本书之后，对于分析一个企业采取怎样的战略提供了很好的帮助，一个成功的企业不仅仅是成功制定自身的战略决策，还要洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者是如何解决这些问题的，竞争对手所采取的战略是否对本企业产生消极影响、是否构成威胁等。本书的最后一篇“战略决策”加强和深化了分析技巧以及产业结构分析中所提出的概念。如以涉及到资本总量和决定问题的复杂程度衡量，业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。当一个企业有足够的能力进行业务扩展时，可采取此战略，因而可以占领更广阔的市场。
综上为学习了波特所著的《竞争战略》得到的启发与心得体会，这对于今后从事相关行业工作时，有很好的帮助;对选择什么类型产业的企业提供了指导思想;对专业知识的学习心态也形成了良好的效应。《竞争战略》使我受益匪浅。
企业竞争模拟战略分析
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。
本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“mba培养院校企业竞争模拟大赛”简称“mba大赛”，下文中不再说明。
攻略1战略概述。
在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。然而n期经营之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。要制定企业战略，我们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。制定战略计划的核心是在组织的目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。
一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面：
时间上的长期与短期战略。
么样的规模，这就需要财务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。
运营中的发展战略。
如运营过程中的产品、市场扩张等。
战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。在我们许多企业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详细投资规划的战略经常是难以取得成功的。战略规划具有很强的前瞻性，它着眼于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。其目的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供了一个强有力的决策框架。
战略投资一般分为两种：
资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。资本投资常常将企业推到新的产品或者服务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。在我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。
创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的比赛中创新投资则指“质”的投资。
为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。
卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是纸上谈兵。一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。
一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功地实施和执行既定战略的能力。这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基本的两种能力。
战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等）及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作哪些调整。
在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。最后的胜者并不一定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许a公司的战略不如b公司完美，但a公司能够彻底的执行而b公司不能，那么最后获胜的就有可能是a。
总之，战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。或许企业没有完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有可能导致该战略的完善与成功的。即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。由于环境或者需求条件的变化，旧战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有战略失效之前形成新战略。
《竞争战略》心得体会
竞争战略，作为企业经营的核心，是实现企业目标的重要手段，也是企业发展的关键因素。近日我读了迈克尔·波特的《竞争战略》，在阅读中我深入了解了竞争战略的核心概念与应用方法，进而领悟到其对企业发展的重要性与指导意义。以下是我的心得体会。
首先，波特在书中强调了竞争战略的核心概念——竞争优势。在当今激烈竞争的市场环境下，企业要想生存与发展，必须具备独特而持久的竞争优势。一个好的竞争优势应当基于稀缺性、差异化与可持续性，而不单纯依赖于价格战。通过差异化定位和自身优势的充分发挥，企业能够在市场中找到自己的“蓝海”，实现从竞争到卓越的转变。例如，苹果公司依靠创新设计与用户体验的突出优势，成为了全球最有价值的科技公司之一。
其次，竞争战略的制定与执行是企业成功的关键因素之一。波特提出了五种竞争力来源的模型，即供应链、规模经济、差异化、专注与抑制力。企业要针对自身的竞争环境，选择合适的竞争战略，并加以实行与持续改进。同时，企业还需要关注行业结构与竞争格局的变化，及时调整战略与资源配置，以应对市场的变幻莫测。尤其在激烈竞争的市场中，正确而及时的决策与执行是企业取胜的关键。锐意进取的企业，如三星电子在手机领域的持续创新、华为在5G技术方面的积极布局，充分展示了竞争战略的重要性。
第三，波特强调了协同效应与战略合作的重要性。行业中的企业彼此之间既存在合作，也存在竞争。有时竞争对手之间的合作，能够实现互利共赢，提高整个行业的竞争力。企业可以通过资源共享、技术合作、市场共拓等方式，实现优势互补，共同抵制外部竞争压力。例如，苹果公司与台湾的富士康公司便是长期合作伙伴关系，通过紧密合作，使苹果公司的产品迅速进入市场。
而在竞争战略中，维持高速的创新能力也是至关重要的。创新是推动企业发展的动力源泉，是赢得竞争的有效手段。企业要不断推陈出新，积极引入新技术、新产品，并将其融入到竞争战略中。例如，谷歌公司凭借着不断推出的新产品与服务，成为了全球领先的科技巨头。
最后，竞争战略还需要注重可持续发展。企业应当围绕自身的核心竞争力进行战略规划，以保持优势地位。此外，企业还应当注重社会责任，积极参与环保与公益事业，提升企业的形象与吸引力。例如，宝洁公司将可持续发展与商业成功相结合，成功实现了环境保护与经济效益的双赢。
综上所述，《竞争战略》是一本对企业发展具有重要指导意义的经典之作。通过深入学习与体会，我逐渐领悟到竞争优势的重要性，了解到竞争战略在企业成功中的至关重要的作用。而在实践过程中，制定与执行正确的竞争战略、积极进行战略合作、持续创新与追求可持续发展，是企业成功的关键所在。
企业竞争模拟战略分析
在教。
育
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毕
业
论
文
级
商务管理。
专业。
学生姓名。
李
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昊
论文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世纪末我国已经摆脱了短缺经济，但产业结构和产品结构的木合理性却日益明显，一般产品生产能力严重过剩，高新产品开发和生产严重缺乏，产业升级和产品升级换代缓慢，大多数产品缺乏市场竞争能力，企业开展严重受挫。为面对知识经济、全球经济一体化以及“入世〞后的各种挑战，使国有企业尽快摆脱困境，我国正进行“以开展为主题〞的经济结构的调整，企业将面临一系列的重组和变革，规模化、专业协作化将是企业开展的方向。面对国际和国内未来的开展趋势，企业如何创造竞争优势？如何提高竞争能力？——这将是我国企业〔尤其是国有企业〕普遍面临的抉择。
二、国有企业战略选择与规模经济。
美国著名战略管理学者迈克尔·波特在著名论著?竞争优势?和?竞争战略?中就企业竞争优势、竞争战略等相关问题作出精辟的论述，他认为：竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立关系，其关键在于企业对外部的应变能力。战略选择的意图是针对行业的各种竞争力的影响，在一个行业里寻求长期的、有利的竞争地位和竞争优势。取得竞争优势的根本竞争战略可以概括为本钱领先战略和差异化战略。在企业经营实践中，竞争战略很少有单一的本钱领先或差异化形式。企业竞争战略通常采取以本钱领先为主，兼以差异化战略；或者以差异化为主，兼以本钱领先。当然企业的竞争战略不同，取得竞争优势的途径也不相同。就我国实际情况而言，大多数国有企业采取的战略对策是：一方面，通过加大技术创新、提高技术水平、提高产品质量，以增强企业的市场竞争能力。另一方面，通过企业的战略重组和资本经营的方式，实现其规模的扩张，到达行业内资源的优化配置，以提高市场的竞争能力。本文主要讨论战略重组和资本经营过程中的规模扩张问题。
〔一〕产业结构与规模经济。
我国国有企业的组织结构以中小企业为主〔据统计中小企业占企业总数90％〕，这种以中小企业为主的产业结构面对未来剧烈的市场竞争，存在诸多的不适应。主要表现在以下几方面：
1．产业集中度低，规模效益差是我国经济的一个突出问题。
我国不少工业产品总产量名列世界前茅，这说明我国产业具有相当的生产总规模。但由于产业集中度低，产业组织过于分散，企业规模偏小，尤其是缺乏实力雄厚、竞争力强的超大型企业，这一点从我国最大企业与世界最大企业相比就可以得到证明。造成产业集中度低的主要原因是：长期以来我国形成的投资体制和分配体制，使国有企业创造利润的绝大多数被国家抽走，而国家对企业资金注入极少，银行融资有限，又缺乏直接融资渠道，企业规模偏小；我国的产业结构中，追求“大而全〞、“小而全〞，重复建设和重复投资，也造成企业规模偏小。企业规模偏小导致了资源的严重浪费和规模不经济。
由于经济体制上的“条块分割〞，造成产业同构。重复建设，产业的供应规模超过市场的需求规模；同时由于政府的作用，使得产业进入障碍比拟低，而退出障碍比拟高，造成产业供应规模膨胀。我国市场机制还存在很多缺陷，尚未形成标准的市场竞争规那么，致使规模偏小、布局分散的众多小企业，在国内市场上展开无序的竞争，经常使用不公平和不正当的竞争手段来谋取企业自身的经济利益，其结果是全行业利润水平下降，缺乏与国外竞争对手的竞争，也影响整个产业的稳定开展。
由于追求产业规模，大量的重复建设和重复生产，必然缺乏技术创新的意识，很多企业只是单纯地以模仿创新为主，不愿花大精力进行自主创新。正是企业技术创新投入不够，企业产品升级换代缓慢，企业开展缺乏后劲，很难与兴旺国家相竞争，在国际市场的竞争处于劣势地位。在产业规模膨胀，而需求缺乏的情况下，也导致了很多企业经营难以维持，甚至出现一批企业破产倒闭。
〔二〕国有企业战略重组与规模经济。
由于我国产业布局的不合理而带来的产业规模的不经济和组织结构的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好国有经济，是很难取得实质性突破和取得较好的成效的，因此改变国有企业现有状况，必须对整个国有经济实施战略性改组。一方面可以到达调整国有经济产业结构和组织结构的目的，另一方面在企业内部实现资产重组，调整集团内部产品结构，进而促进功能优化，从而实现从整体上搞活国有经济的目标。因此，我们把国有企业战略重组作为国有大中型企业的总体战略选择，而把实现规模经济作为国有企业战略重组主要任务之一。
从微观层面，规模经济对企业生存和开展是至关重要的。在目前产业供应规模偏大，而企业在资本投入、技术投入、人力投入、市场容量等各种资源有限，企业不可能通过自己的实力来扩大生产规模。通过国有企业战略重组而表达的规模经济的意义就在于：l〕规模经济有利于提高企业的市场份额，具有增强企业对市场的支配能力。2〕规模经济有利于有效利用、组合社会各种资源，发挥各自资源的使用优势，有利于提高企业生产效率，也有利于降低本钱，增强企业的竞争能力。——这也是国有企业战略改组的目的所在。
从中观层面，产业中有规模经济企业的存在，能够增强企业整合币场的能力，减少产业内过度竞争，减少由于资源过度使用而造成资源浪费。而企业能否实现规模经济，在一定程度上取决于产业供应规模是否与市场规模相适应，市场规模大而产业供应规模小，或者市场规模小而产业供应规模大，都不利于行业内企业的规模经济。产业内存在规模经济的企业，容易对产量、价格等达成协议，对市场具有较强的支配能力，易于形成本钱优势，有利于阻止新的竞争对手进入，特别是境外竞争对手的介入。实现规模经济，有利于我国从根本上改变主要产业重复建设和重复生产，以及由此造成的过度竞争状况，有利于优化产业结构和行业的资源配置。
从宏观层面，企业规模经济有利于增强企业。行业的市场竞争能力，从而提高国家的国际竞争能力。国际竞争也是不同国家经济实力的竞争，表现为不同国家同类行业企业之间的竞争。我国要想进入世界强国之林，就必须开展经济，提高自身的经济实力，不仅要走向国际市场，而且要在国际经济舞台占有一定的地位，尤其是在参加wto后，要迎接“竞争国际化〞挑战，更需要树立有强大实力和竞争能力的世界级的企业和企业集团。
〔三〕资本运营与规模经济。
资本经营是国有企业实施战略性重组的一种有效形式，也是国有企业竞争战略选择的有效形式。资本经营有多种含义，这里所指的资本经营是企业本身或者其局部资产作为一种“商品〞在资本市场上进行买卖的活动，包括投资银行的筹划、融资，企业的兼并、收购，产权在不同经济主体之间的流动等一系列的活动。资本经营是由市场配置资源的原那么决定的，由市场配置资源就是要求各生产要素在国民经济各行业和企业之间进行流动，从而达成资源有效配置的动态优化。资本经营作为竞争战略实施的有效途径，其意义在于：
国有企业开展过程的问题之一就是规模过小，而解决问题的方法就是使优势企业进行规模扩张。企业扩张离不开资本，如果完全依靠企业自身的积累进行规模扩张，一来是由于我国长期以来分配体制以及近年来经济大环境的影响，企业自身的积累极为有限，要想通过这种方法进行扩张是非常困难的。二来是全世界大集团都不是通过自身积累来进行扩张的。目前国有企业负债普遍偏高，通过银行的借贷资金来进行规模扩张也是不可能的。因此解决问题的方法应是推动大中型企业的资本经营，通过重组别的企业来扩大规模，实现低本钱的扩张。
通过资本经营的方式，重新构建企业的产权结构或所有权结构，盘活企业存量资本，以弥补增量资本的缺乏。实际上就是通过资本经营的方式筹集扩张所需的资金，以重组存量而推进增量的扩张。比方可以通过出售企业现有的局部产权，所集资金可以进行新建规模的扩充或者收购其它企业，也可以利用企业现有资本优势、产品优势、技术优势以及市场优势对其它企业实施购置、兼并等资本经营活动。
2.从中观〔产业〕层面，通过资本经营可以调整产业结构，提高产业整体效应。
从我国的产业结构看，因为我国企业的组织结构是以中小企业为主，大企业只占全国企业总数的0．5％，而且大企业的规模也偏小。由于我国知名企业集团规模太小、产品单一，一旦中国进入世贸组织，便无法同世界大企业相抗衡。解决这一问题，最好的途径就是依靠推进资本经营，通过资产重组的方式，把以中小企业为主的组织结构，转变为以大企业为龙头的组织结构。
通过资本经营优化产业结构，改变过去企业产品结构单一，促进龙头企业产品结构的优化组合；扩大龙头企业的规模，提高市场占有份额，扩大市场的影响力；促进不同优势企业〔尤其是技术优势。产品优势和市场优势企业〕之间的互补，使重组后的企业既有市场，又有领先技术和开展后劲，提高规模效应，以增强技术开发和技术创新的经济实力，逐步培养企业的专利技术和专利产品，带动产业整体技术水平提高，推动产业结构优化升级。
总之，通过资本经营的形式，推动产业结构的优化调整，使以大企业为龙头的产业结构有充分的实力和灵活可变的应变能力面对剧烈的市场竞争“尤其是面对“入世〞后的剧烈竞争〕。
3．从宏观层面，通过资本经营可以使社会资源得到有效配置，促进存量资本的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化同时还可以促进产权结构的合理化，推动现代企业制度的建立，以使经济改革的全面推进和进一步深化。
通过资本经营，使一元化的产权结构转变为多元化的产权结构，有利于推进政企分开，减少政府对企业的行政干预，以有利于形成有效的治理机制，保证国有资产的保值增值，促进国有经济改革的深化。通过资本经营，促进存量资本在木同企业及不同所有制企业间、不同行业间、以及不同地区间的流动，使龙头企业的增量资本得以扩充，也促使企业资源在市场机制作用下以资本经营的形式，通过流动不断到达优化配置，最终实现社会经济的平衡和协调开展。
三、资本经营与实现规模经济的几点思考。
〔一〕规模经济的评价标准。
1．规模经济分析的前提。
西方经济学关于规模经济的定量分析主要是针对某特定商品，以单一工厂制企业为前提进行研究的。而现实经济中，通过资本经营重组的企业包括同类〔产品同类〕、相关〔产品之间是相关的〕以及不相关〔产品之间不相关〕多个工厂组合的一体化企业，或多个企业组合的企业集团。因此，在一个现实的企业战略下来研究规模经济定量分析，确实有一定的难度。
西方经济学关于规模经济问题的另一个前提就是所有要素按相同比例增长，所表达的要素增加的倍数与产出增加的倍数的比例关系。当产出增加的倍数大于要素增加的倍数，生产效率是增加的。也就是各种要素的投入要遵从生产经营的活动规律，即遵从比例性和协调性。而在资本经营过程中，很难做到绝对意义上的比例性和协调性。
2．规模经济分析的评价标准。
西方经济学关于规模经济的标准：随着企业生产规模的扩大，会带来生产效率和收益的提高。生产效率可以表示为产量增加的倍数与要素投入增加的倍数的比值，即改变前后产量的比值。实际上，生产效率也是较难确定的，企业或企业集团中产品大多相似或不相似，产品产量不具有可比性，自然也不能简单相加，这使从数量上来确定规模经济标准变得比拟困难，而使从技术经济和经验估计规模经济标准变得越来越重要。
3．规模经济分析的评价指标。
规模经济不仅是企业资本经营所要到达的目标，也是行业结构优化和行业开展，乃至整个社会经济结构调整和经济开展的一个目标。因此，我们在规模经济的效果时，应从企业的微观标准、行业的中观标准和宏观的社会经济标准进行评价，其中主要是企业的评价标准和行业评价标准。从企业方面，其评价标准应包括：资产报酬率、资本本钱、生产本钱、市场占有率等指标；从行业方面，其评价标准应包括：行业集中度〔行业中大中型企业的数量、资产总额、在世界同行业的排名〕、新产品和技术创新在同行业的领先程度、大中型企业在国内、国际市场的占有率等。
这些指标中，有些指标是可以量化的，而有些指标是很难量化的，这就需要在合理的指标体系下，运用技术经济的评价方法进行评价，比方要素变化过程中实际上由于技术进步因素的作用，使各种要素的构成关系发生变化〔即要素的比例性和协调性发生变化〕，也可能因外部环境使各种现实因素发生变化，如要素价格、税收等因素。因此在采用规模的比拟分析时，应该剔除相关因素的干扰和影响。
〔二〕规模经济实现中的几种关系。
资本经营对我国企业的竞争战略的实现发挥着重要的作用，但我们也应认识到，我国企业在以资本经营的形式实现规模经济，最终实现企业竞争优势上还存在一些问题，主要表达在以下方面：
1．实务资本与人力资本的构成关系。
我国经济已从粗放型增长方式向集约型增长方式转变，集约经营实际上就是以效率为中心的经营思想，而这正是规模经济实现的前提。资本经营中，对资源有效配置和有效利用应表达集约经营的思想。
在西方经济学的生产函数中，技术一定情况下的最大产出量不仅取决于资本、劳动投入的数量，而且取决于资本之间、劳动之间和资本与劳动之间的结构和比例关系，这里的资本是指实物资本〔或称资本品或投资品，可以表现为实物形态或货币形态〕。在现实中，通常所说的资本是由实物资本和人力资本构成，因为人是企业中最活泼的因素，尤其在知识经济的时代，人的因素是企业取得竞争优势的决定因素。因此，企业的战略重组不仅是实物资产的重组，也是人力资源的重组，而且还应该是实物资产与人力资源的重组。这样才能保证规模扩张中资产与资产、人员与人员、资产与人员的比例性、协调性，如在企业购并中，往往重视土地、厂房、机器、专利等实物资本，而无视实物资本与人力资本的结构关系，如优化人员结构的投入，人员在职培训的投入，劳动人事改革本钱和时机投入等。实物资本与人力资本比例失调，会影响企业的创新能力、影响企业文化和精神，最终影响企业的开展后劲。人力资本决定实物资本是否发挥其应有作用，影响企业的未来收益，自然影响到企业规模经济的实现。
2．有形资产与无形资产的构成关系。
资本经营是对企业资产的重组，其中应该包括有形资产与有形资产、无形资产与无形资产以及有形资产与无形资产的重组。有形资产是指企业长期发挥作用且具有实物形态的资产，无形资产是指企业长期发挥作用而没有实物形态的资产。无形资产中的商誉包含着企业家及企业员工的创造力、企业文化和企业精神的凝结、企业品牌和形象在过去和现在给企业带来的高于正常投资报酬的价值，或未来可能给企业带来开展的潜力或未来会给企业带来高于正常情况下的投资报酬。有效的资本经营，应该能够表达市场机制对企业乃至社会资源配置的根本要求，其无形资产在资本经营中起的作用是有利于有形资产发挥更大的效率，形成规模效应，并使重组后的生产效率大于单个企业生产效率的总和。
然而在实际的企业购并中，企业比拟重视被购置方或被兼并方的有形资产，而对无形资产以及与有形资产有效组合不够重视，特别是重组后企业整体的无形资产重组、无形资产与有形资产的重组重视不够，比方对于重组的企业，如何重塑企业形象。如何重组企业品牌，以真正发挥规模优势，表达规模经济；如何融合重组各方的企业文化和企业精神，使重组后企业的管理模式和经营运行机制尽快融合，能够表达较高的生产效率的管理效率，以更好地发挥规模效应的作用，这些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的实施方案，也影响了资本经营的效果，影响规模经济的实现。
3.市场行为与政府行为的关系。
政府和企业角色与功能问题一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在资本经营〔如企业购并〕过程中，两者的关系和作用主要表现为企业重组主体是企业还是政府？作为国有资产所有者的政府，在企业资本经营行为，因此，它必须遵循市场经济规律，从这个意义上说，企业的战略重组应该使企业为主体。但在我国现实经济体制下，政府在企业经济行为中仍然起着重要的作用，政府作为国有资产的所有者，理应对国有资产行使决策权和监督权。问题的关键是政府行使所有者的权利，应该对国有资产保值增值负责，如果行使政府管理者的权利，那么对包括企业在内的社会利益负责，政府的作用在于：政府推动企业重组是为了解决因旧经济体制产生的“条块分割〞，可以促进跨地区、跨行业的重组；加快配套改革和配套设施的建设，协调企业与各方面的关系；政府应站在全局的角度来指导企业的行为，防止企业行为的盲目性。然而在现行企业制度下，政府的职能未能完全转变，政府对企业的行政干预仍然存在，作为各级政府代言人的管理者的知识能力和主观意识、个人偏向对资本经营的效果起着更大的作用，在对管理者鼓励和约束监督机制不完善的情况，也必然会对企业重组带来不利的影响。因此，为保证企业重组的成功，应该明确政府和企业的责任和作用，处理好政府和企业之间的关系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保证政府在资本经营中指导和协调作用，使资源得到更好的配置，实现战略重组的目标——规模经济。
四、结束语。
综上所述，企业战略重组中的规模经济是我国经济改革中一个现实问题，也是经济学中一项重要研究内容。战略重组中的规模经济是市场经济的必然产物，因此企业战略重组必须遵从市场经济的运行规律，符合市场机制对企业资源乃至社会资源最正确配置的规那么，这样才能实现战略重组的最终目标。
参考文献。
杨雪冬.全球化：
西方理论前沿[m].北京：社会科学文献出版社,2021。
吕薇.产业重组与竞争[m].北京：中国开展出版社,2021。
———综述80年代以来的三大主要理论流派[j].工业企业管理,2021(1)。
洗发水竞争战略分析报告
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文章内容。
一、富士康公司简介。
1、发展历史。
2、公司类型。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1、企业外部环境。
2、企业内部发展优势。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何实现战略转型。
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
3、拓展电子商务平台。
一、富士康公司简介。
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
1）发展历史。
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型。
富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。
二、富士康成长期内外部环境分析。
1）企业外部环境。
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势。
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）。
1）供应方。
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方。
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者。
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业。
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者。
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型。
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台。
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。
企业竞争战略案例分析
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:。
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
联想差异化竞争战略分析
电子商务0801班。
080506020。
王静。
摘要。
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。
联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。
关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。
作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：
1.1树立独特的品牌形象。
联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。
1.2技术创新，塑造产品差异化。
特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。
1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。
在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。
向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。
1.4注重环保意识，引领消费时尚。
在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。
联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。
据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。
扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。
创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。
联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。
3.1产品创新。
在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。
通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。
3.2营销创新。
在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。
3.3技术创新。
命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。
3.4服务创新。
通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。
参考文献。
[12]联想网站，http://。