税务绩效管理汇报范文（19篇）

税务从业人员需要不断学习和更新知识，以适应税收政策的变化和要求。接下来是一些税收优惠政策的解读，有需要的朋友可以参考一下。

税务绩效管理整改报告

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的.目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：

（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

国税绩效管理工作汇报材料

绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系统。

以下是为你整理的国税绩效管理考核，希望能帮到你。

国税绩效管理考核办法绩效管理从20世纪20～30年代起，最初被运用于企业的人力资源管理中，20世纪70年代以后形成体系，管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。

绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。

这里的绩效是效率(efficiency)和效益(effectivene)的总和，是将过程管理和结果管理结合的一种管理方式。

绩效管理在一些企业管理中的成功运用，使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。

20世纪80年代，在西方国家的“再造政府运动中，绩效管理被引入政府管理领域。

在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。

把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。

2004年以来，围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化，税收执法透明化，信息技术一体化，基层建设标准化的“四化工作目标，烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实行了绩效管理，目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功，于2004年下半年在全系统内全面推开，为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。

一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求目前税务系统正经历着职能转型的变革，随之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。

社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟，对税务系统工作成效的评价也注入了新的内容。

在税务系统的变革当中，公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。

1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要(1)是从“监督打击型向“管理服务型转化的需要税收征管工作从“监督打击型向“管理服务型转化，这一转化要求重新确定工作重心，重新设计工作衡量标准，而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。

以往有的税务组织常常相互攀比，你查补了100万税款，我查补了150万，我对偷逃税的打击力度更大，我的工作成效比你的大。

这是一种不恰当的攀比，会形成错误的导向。

“管理服务要求把工作重心放在事前的公告、宣传、辅导和日常管理上，通过前期的努力来避免纳税人出错。

在工作的衡量标准上，前期工作有必要放在重要的位置上。

(2)是顾客导向的需要先进的税务组织应是一种面向社会公众的开放型组织，其工作成效用公众是否满意来进行评价，这已成为检验税务工作满意度的共识。

仅仅从组织内部看花了多少时间、投入了多少资源、做了多少工作是不够的，这些资源和工作必须要有助于满足社会、企业和公众的需求。

有的税务组织往往从组织内部角度制定办事规则，从自身利益考虑纳税程序。

比如：从节省组织内部行政办公费用的角度，方便了自己，辛苦了纳税人等等，这些都没有真正从纳税人的需求出发。

有必要通过绩效管理的方法，对工作衡量标准进行修正，不再以资源投入和工作努力、工作严格为衡量标准，而是应以为顾客服务的效果作为评价依据。

(3)是创新服务手段的需要税务组织实现由以前文明用语、限时服务等浅层次服务向公平税收执法、简化办税手续等深层次服务转变，在服务手段上实现由传统的面对面服务向依托信息化手段实行网络服务、专线电话服务等电子服务方式转变，从独立提供服务向同时注重引导和发挥社会中介机构作用，实行税务机关服务与税务代理服务相结合的转变。

这些转变拓宽了税务组织为社会公众服务的内容和手段，同时也增加了管理的难度，如果没有一套适时监控机制，对实施效果进行分析、评估的话，服务的效果将很难保证。

2.实施绩效管理是税务管理现代化的需要(1)是建设健康的税收环境的需要税务管理现代化要求税务组织要建设导航性的政府，要注重远景规划，并担任催化剂的角色。

税务组织对社会发展和经济建设的贡献将主要体现在依法治税和提供公共服务上，利用经济调节的杠杆作用促进社会公平和协调发展。

能否做到建设健康的税收环境和经济环境，不仅为社会公众所关注，也是税务组织义不容辞的组织使命，需要落实到具体的工作当中，并通过相应的绩效指标来进行测量。

引入绩效管理体系，可以引导税务组织面向未来的可持续发展，在注重常规工作的同时关注战略规划和工作创新。

(2)是节约行政成本的需要税务管理现代化意味着既要节约成本，争取少投入多产出，同时也要从更高层次来提高资源使用的效率。

以往税务组织更多的是关心产出，而对投入过程则存在粗放作业现象，造成资源的大量浪费。

现在则需要量入为出，要对投入、产出进行核算，并以此作为评价税务组织行政效能的一项重要内容。，投资效益、行政成本控制等都应成为税务组织的绩效衡量标准。

通过这一系列的控制过程，提高税务组织少投入多产出的能力。

对各个部门的行政开支进行预算管理，严格控制非正常开支，同时，对节约成本进行奖励，鼓励各部门堵塞漏洞、提高工作效率。

(3)是引进现代化管理体系的需要税务管理现代化要求税务组织引进现代化的管理方法和管理工具，通过正确的管理过程来达到预期的效果。

如：提高工作效率和拓展功能、减少人为差错的税务信息化，注重项目分析和过程控制的项目管理，面向顾客和简化程序的流程优化等。

新的管理行为和管理过程，都是对原有管理方式的重新审视。

新的运作方式往往会遇到一些阻力，也会受到惯性思维的排斥，有必要通过激励机制，形成正确的导向，鼓励先进鞭策后进，使新的管理思路正确地贯彻下去。

烟台市国税局经过多年的努力，结合自身情况，依据“公共服务型税务和“税务管理现代化的要求建立起了“以优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查的税收征管模式。

主要特点之一就是取消了专管员管户制度，改“管户为“管事，国税机关按“事设岗。

这种征管模式强化了税收执法的监督制约，有效地推进了依法治税和公正执法。

但是，由于“办事岗位分得过细，工作环节多、办事时间长、效率低的问题仍然比较突出。

纳税人到国税机关，很多事在部门之间要多头跑、多次跑。

如办理税务登记，要到办税服务厅专管税务登记的窗口申请;办理一般纳税人认定，要到认定管理岗位申请;办理享受增值税优惠政策，要到流转税管理岗位申请;办理所得税税前抵免，要到所得税管理岗位申请：“三资企业办理所得税抵免或优惠，要到国际税务管理部门申请，而企业办理出口退税，更是要大跨度的奔波于分局、县局和市局退税部门之间。

在国税机关内部，工作量不均衡、人力资源浪费和工作责任不清的问题也比较突出。

如卖发票的不办税务登记，办理纳税申报的不发售发票等。

再如审批事项，调查人员核实后要层报县级局业务科室办事人员、分管科长、科长、分管局长，对一些比较重要的审批事项，分管局长还要呈报局长审批。

而这个批复要送到纳税人手里，还要按照原来调查上报、层层转报的路径原路返回。

这样的工作方式和工作效率，不但增加了我们的征税成本，也增加了纳税人的负担，出了问题也很难分清责任，迫切需要进一步改进。

因此，烟台市国税局在认真。

总结。

和反思十几年来税收征管改革经验、教训的基础上，适时对自身职能、管理规范、工作标准、操作流程等方面进行重新审视，经过试点和反复论证，建立新的绩效管理体系，在新形势下对工作业绩进行更有效的管理。

基层税收绩效管理，就是以合理的机构设置和简明的业务流程为基础，以科学的绩效量化考核指标为依据，对县级国税机关和工作人员的税收征管工作实施量化考核，并以这个考核结果为主要依据，来客观公正地评价每个单位和部门的税收征管质量、执法水平和工作效率，评价每一位干部职工的工作实绩。

对基层税收征管实施绩效管理，工作人员可以事先预期自己的工作实绩和工作前景，将自己的每一项具体工作与总的工作目标紧密地结合起来，以此来进一步激发干部职工的工作热情，提高工作效率。

二、实行绩效管理的原则和具体措施在充分认识到绩效管理的重要性和必要性的前提下，烟台国税局在具体实施税收绩效管理时，始终坚持以下四条基本原则：(1)强化顾客导向税务组织的顾客主要有任务顾客——地方政府及上级单位，条件顾客——纳税人及社会公众。

对于税务组织内部而言，上级管理部门为基层服务也视为顾客服务的一部分。

在目前强调公共服务型税务的新形势下，为顾客提供满意的服务成为组织全员必须关注和落实的内容，以社会公众为主体的外部评价在税务组织绩效管理中的地位也更加突出。

为社会、为地方经济、为纳税人做出贡献已经成为衡量税务组织整体业绩的主要内容。

(2)强化沟通在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。

通过沟通来加强管理，开诚布公地沟通工作中的成绩和存在的问题，共同制定解决问题的办法。

只有沟通充分、理解一致，才能保证工作执行到位。

单位(部门)之间也要进行横向沟通，实现经验共享。

在服务型税务的要求下，强化与纳税人、外部相关方的沟通也是提升绩效管理效果的重要方面。

(3)强化“以人为本人是组织最重要的资源，决定组织成败的关键是人们所拥有的知识、智慧和技能。

绩效管理应建立在尊重人、相信人和鼓励人的基础之上，充分调动人们的积极性，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。

绩效管理应关注员工满意度，关注学习，自始至终地把培育人、激发人、提高员工整体素质和实现自身价值作为经常性的任务，并增强组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。

(4)强化持续改进过去工作中存在的问题能否得到有效纠正是绩效管理必须考虑的内容之一，通过对纠正和预防措施的效果进行跟踪验证并纳入考评内容，来促进问题得到真正的解决。

考评者在考评工作过程中不仅要指出问题，还需要与被考评者共同制定具体的绩效改进计划。

包括：实施责任人、具体改进措施、需要提供和配置的资源，另外还须明确工作改进过程中相关方的帮助、完成步骤以及改进时限等，到期后依据原有计划验证实施效果。

另外，对于绩效管理体系本身存在的不完善之处，也需定期进行评审，实现持续改进。

2004年以来，烟台国税局按照“以精细化管理和精细化服务为基础，以提高税收征管绩效为目标，以信息化管理系统为支撑，集中办税，强化征管的工作思路，在绩效管理上重点开展了以下三项改革：(一)调整岗责体系，优化业务流程建立科学的岗责体系，是优化业务流程的基础，也是实施绩效管理的基础。

只有有了科学的岗责体系和合理的业务流程，才能针对岗位和业务流程建立科学的绩效考核指标体系，才能对税收征管和税收执法实施有效的绩效管理。

1、下放审批权限，压缩办事环节(1)下放审批权限，减少办事环节是提高税收征管绩效的关键。

我们将县级局业务科室负责办理的各项税收征管业务事务性工作和审批权限，除税法有专门规定的以外，全部转移到办税服务厅或下放到基层分局。

转移和下放的各类审批权限共有五个大类172项，占原有审批事项的90%.(2)制定了《烟台市国家税务局县级国税机关税收征管岗责体系》和《烟台市国家税务局税收征管业务规程》，使岗责体系和业务流程得到了进一步优化。

纳税人提交的审批事项，由原来的12个报批环节简化到至多3个环节。

2、调整机构职能，合并机构设置(1)撤消各基层分局的办税服务厅，在县级局只设一个办税服务厅，作为县局的内设机构。

将原来办税服务厅分别设置的税务登记、纳税申报、发票发售等九个单项窗口进行了合并，设置了几个职能完全相同的综合办税窗口，并对“一人一窗一机工作模式进行了丰富和完善，纳税人提交的不同涉税事项均可在每个综合办税窗口办理。

经合并，办税服务厅设综合办税、审查核批和综合服务三个部门：综合办税负责受理纳税人申请提交的涉税事项;审查核批负责审批综合办税股转交或基层分局调查核实的涉税事项;综合服务负责将审查核批股批复的事项转交纳税人或有关部门，负责管理纳税人自助办税区和为纳税人提供咨询服务等。

我们还撤消了办税服务厅增值税发票抵扣税款审查岗位，与基层分局税源监控管理岗合并;将各基层分局审查报批岗位和县级局各业务科室设置的审查转报岗位进行合并，由办税服务厅的审查核批岗位办理，并授予审批权限。

(2)县级局部分内设机构合署办公。

把业务既互相关联又互相交叉的税政法规科、征收管理科、发票管理所、国际税务管理和出口退税管理科五个科室实行合署办公，机构名称为“税管法规科，主要负责全局性业务工作的安排部署、税收政策的上呈下达、执法监督和对重大税务案件进行审理等。

还把计划征收科和信息中心合署办公，机构名称为“数据处理中心，其工作职责主要是税收收入情况的分析监控;负责各部门各种报表资料的编制;税收征管质量的分析、预警;网络、设备的管理及应用软件的维护等工作。

(3)基层分局的名称不变，专门从事税源的监控管理。

稽查局的职能不变，仍然负责稽查案件的选案、检查、审理、执行和增值税专用发票的协查处理等工作。

撤消城区分局，成立税源监控管理科，主要负责城区纳税人的税源监控管理。

县级局的机构调整后，其机构设置是：办公室、监察室、人事教育科、税管法规科、税源监控管理科、办税服务厅、数据处理中心、稽查局和多个农村分局。

内部机构调整后，形成了办税服务厅“办税、税源监控管理科和农村分局“控税、稽查局“查税、税管法规科和各级领导“监督、数据处理中心“预警为一体的新的税收征管体系，也形成了一个工作流转环节最少、工作分工明晰、信息充分共享的税收征管绩效管理系统。

3、优化人员配置，强化税源监控(1)基层分局撤消了办税服务厅，业务科室的事务性工作和审批权限转移下放，减少了机关业务科室的工作量，“节省了工作人员，为征管一线充实了力量。

这次征管改革，我们在牟平、龙口、栖霞三个县级局进行了试点，三个试点单位共节省了44人，占总人数的9.89%.节省的这部分人员，有41人充实到了基层分局的监控岗位，有3人充实到了稽查岗位。

按照这个比例计算，烟台市国税系统征管改革全部到位以后，将有230多名工作人员，从机关科室和办税服务厅走出来，充实到基层分局。

烟台国税系统的办税服务厅也将由原来的67个，减少到14个，将节省大量管理费用和税收成本。

(2)为了进一步加强基层分局对税源的监控管理，专门制定了基层分局《片管员工作职责和工作考核管理办法》、《税源监控和考核管理办法》、《增值税纳税评估和考核管理办法》、《纳税辅导和考核管理办法》、《日常税收检查工作规程》，这五个办法和规程，对基层分局的税收征管工作，从工作职责、工作内容、工作要求、征管质量和工作责任都做出了具体规定，也建立了一整套绩效考核指标体系。

(二)强化税收征管质量监控过去，我们对税收征管和税收执法的监督，是以各级领导主导的，自上而下的“纵向监督，即上级部门和领导主要是对下级的工作组织检查，或者通过对提报的事项逐个进行审批的方式进行监督。

这种监督方法，虽然比较有效，但也存在一定的弊端：一是所有审批事项都由领导签批，工作量大，较多流于形式。

二是文书流转环节多、监督“链条长、工作效率低、纳税人意见大。

三是责任不清，出现问题追究困难。

事务性工作和审批权转移下放以后，虽然提高了工作效率，明确了工作责任，但执法权力分散，容易失去控制。

因此，我们按照事前、事中和事后监督作用的规律，建立了岗位“自控、“互控和纵向监控为一体的税收征管质量监控机制。

1、岗位“自控。

就是各岗位人员按照规定的工作标准和要求，对完成的工作进行自检，确认没有问题后，才向下一岗位移交。

因此，每一项税收业务都要有明确的质量标准，作为自控的依据。

我们按照政策规定和每项工作的特点，编写近60万字的《烟台市国家税务局税收征管绩效管理工作规程》。

每一项具体的税收征管业务都在《规程》中立了项，并对工作项目、工作描述、本项工作的法规依据、文书受理和编制、受理办理的规范及方法、调查核实的具体内容要求、审查核批的依据和规范、工作过错的责任追究等级、各项业务在不同岗位之间的流转顺序、工作完成的时限等方面都做出了具体规定。

2、岗位“互控。

就是岗位之间的互相监督。

各个岗位人员在接收上一岗位移交来的工作时，首先要按照《规程》规定的标准进行验收。

如果工作人员接收了上一岗位移交来的工作，就是认可了它的工作质量。

也就是说上一个岗位办理的业务是否符合规定和要求，只有被下一岗位受理后，才得到确认。

如果被下一岗位退回，要重新办理或补正。

如果上一个岗位办理的工作不符合要求，而下一个岗位没有退回，继续办理，出现问题和造成后果，由下一岗位承担主要责任。

3、纵向监督。

就是上级部门和领导，对各岗位办理的业务，尤其是对比较重要的审批事项进行跟踪监督，做到“放事不放管、放权不失控。

税管法规科设置税收执法监督岗位，负责对已经办理和审批的事项进行适时监督，发现问题有权予以纠正、撤销或终止执行。

各级领导，包括征管法规科科长、县级局的分管局长、局长，根据工作分工对办理或审批的事项进行定期或不定期的抽查。

市局专门制定了《烟台市国税局税收征管执法纵向监督管理办法》，对纵向监督的职责、范围、内容和要求等做了具体规定，使纵向监控有章可循。

(三)税收征管绩效量化考核。

为了建立税收征管和执法质量的长效机制，对税收征管绩效实行科学的量化管理和考核。

我们建立了包括工作量化考核、工作权重系数考核、工作质量等级考核和工作责任追究等级考核为内容的考核体系。

1、工作量化考核工作量化考核就是把工作人员完成的工作，按照时间进行量化考核的一种办法。

按时间来量化考核工作，就是按照社会必要劳动时间的理念，以一个小时为1分的记分标准，测算出办理每项税收业务所需要的工作时间，把测算的工作时间转化为工作量化分数。

例如某岗位办理了税务登记5户，每户量化的工作时间为30分钟，办5户就是2.5分;初审出口退税申报资料6份，每份量化工作时间为20分钟，初审6份得2分;办理认定类审批10份，每份量化工作时间为1小时，这10份审批就得10分;实施实地调查核实3户，每户量化工作时间为1小时，调查得3分;稽查局查补税款9万元，每3万元要给税务检查岗位加1分、给税源监控管理岗位扣3分。

假如这些工作都是一个岗位人员完成的，那么，这个岗位的工作量考核得分就是11.5.这个得分既体现了岗位的工作绩效，又体现了这个岗位的工作强度和负荷。

2、岗位权重系数考核岗位权重系数考核，就是按照工作的难易程度、责任大小、所需专业知识的多少和工作强度来确定不同岗位的权重系数并计算得分的考核方法。

工作责任大、工作难度高、专业知识要求高、工作强度大，岗位权重系数就大，反之就小。，我们经过反复测算，制定了《烟台市国税局各岗位权重系数标准》。

例如，我们把综合服务岗位的工作权重系数确定为1，把综合办税岗位确定为1.1，税源监控管理岗位和税务稽查岗位确定为1.3，审查核批岗位和稽查审理岗位确定为1.3，税源监控管理和税务稽查的主岗确定为1.7.某岗位的的工作权重得分=岗位工作量化考核得分×(工作权重系数-1)。

这样的考核方法既能客观公正地评价不同岗位的工作，又有利于激励不同岗位干部学习业务知识，积极工作，增强工作的责任心和事业感。

3、工作质量等级考核工作质量等级考核，就是对每项工作质量在不同行政层面的实效程度及上级局的认可程度作为考核依据的一种考核方法。，我们专门制定了《烟台市国家税务局工作质量等级评审办法》，对工作质量等级的评定进行了统一和规范。

我们把工作质量等级划分为分局级、县市区局级、市局级三个等级的分值来考核。

其中市、县市区级每级又分为三个等次，并设置不同的分值进行量化加分。

例如，获得县市区局级一等加40分、二等加30分、三等加20分;获得市局级一等加150分、二等加100分、三等加50分。

这个市局级一等加的150分，相当于一个工作人员连续满负荷工作一个月的时间量。

我们就是用这样的考核方法，来激励工作人员开拓进取、争先创优。

4、工作责任追究等级考核工作责任追究等级考核，就是根据工作过错造成的后果和产生的影响来作为处罚依据的一种考核办法。，我们制定了《工作责任等级追究办法》，规定工作失误的等级越高，追究的力度就越大、量化扣分就越多。

工作责任等级追究分为五级。

一至二级工作责任分别扣1分和2分;三级工作责任由县级局研究确定，扣20分;四级工作责任由县级局研究报市局审查备案，扣450分;五级工作责任由市局追究确定，扣1500分。

这个1500分，相当于一个工作人员一年考核时间量的工作实绩。

通过以上四种考核方法，我们可以比较科学地计算出各个岗位的量化考核得分，对工作人员的工作绩效进行量化考核，可以客观公正地评价工作人员的工作实绩。

例如：。

绩效管理工作汇报

考评组各位领导、同志们：

我代表县交通局全体干部职工欢迎你们前来考评指导工作，衷心感谢诸位对我局的关心、指导和大力支持。

绩效管理是一个系统工程，我局在深化机关效能建设的基础上，按照“重激励、硬约束、严考核”和“奖优、治庸、罚劣”的总体要求，紧抓思想队伍建设和制度落实，机关作风有了质的转变，交通基础设施建设不断推进，行业服务水平不断提高，各项工作取得明显成效。

今年来我局的绩效管理工作在县委县政府的领导下，在全局干部职工的努力下，安全生产管理工作2009-2010年度获得市政府安全生产工作先进单位，全县考核连续三年获得第一名；权力运行规范，行政执法无行政复议案件，实现零投诉；政风行风评议评议工作得到市交通局的充分肯定；精神文明建设在县级文明单位的基础上获得第九届市级文明单位称号；“优质服务流动红旗”常驻行政中心交通窗口；植树绿化工作成绩突出；招商引资任务超额完成；向上争取资金全县排名第一；打假及综治维稳工作富有成效；“民生工程”大力投入，安保工程保障有力，绩效考核在去年获得政府工作部门第一名的基础上，戒骄戒躁，力争再创佳绩。以下是今年来我局绩效管理工作汇报：

一、工程建设方面。

（一）协助做好海西高速公路网某某县联络线某某段3公里建设项目、某某铁路某某段、某某县港区建设以及某某陆岛码头500吨泊位的各项前期准备工作。

（二）农村公路建设养护方面今年已完成县道某某线后。

1续9.7公里改造工程，投入资金1266万元；县道某某线东厦路段5公里改造工程于4月份完工，投资510万元；完成54公里农村公路项目建设任务，总投资4320万元。

农村公路养护采用多元化养护管理模式，得到市交通局的肯定。今年5月份全市农村公路养护工作现场会在我县召开。

（三）撤渡建桥及危桥改造方面今年投资2700万元完成撤渡建桥项目2个（即某某大桥、某某中桥），危桥改造项目三个（即某某中桥、某某中桥、某某桥）。

（四）某某沿海大通道某某段工程建设方面，一期工程。

4.12公里建设项目已完成年度投资6000万元，计划明年上半年完成。

（五）积极实施农村公路安保工程和植树绿化。

今年以来，共投入安保资金212万元在县乡道路、农村学校路口以及旅游景点公路建设配套安全设施。植树绿化工作投入资金346.5万元，完成县乡道植树235公里，绿化景观8500平方米，实现植树绿化率100%成活率100%。

（六）开展地质灾害点边坡防护治理工作。

投入资金350万元，对县道某某线某某乡某某村路段进行优化治理，保障通行安全。

二、行业管理方面。

复议案件，实现零投诉，群众比较满意。

（二）构建完善的农村客运网络。建成4个农村客运站，新增4条公交客运班线，农村客运首次实现了100%村村通班车的网络化目标，方便了群众的出行。

（三）安全生产工作迈向新台阶。积极开展隐患排查治理“百日行动”等10项专项整治活动，强化“一岗双责”，落实主体责任。加大资金投入县乡公路安保工程，确保消除交通运输安全隐患。加强宣传教育，加大力度打击运输市场违法行为，取缔2艘不合格客渡船，狠抓法定节假日及汛期的安全工作，今年无发生安全责任事故。安全工作在多次的检查和评比中，受到上级领导和部门的重视和肯定，全县考核连续三年获得第一名；在全省安全生产征文比赛中，我局撰写的论文还被省安监局评为优秀奖。

三、

建立综治信访维稳机制。协助搬运公司职工解决个人社保、医保问题，基本解决职工上访问题；对全县49部农村客运班车、63部出租汽车和6艘内河渡船发放燃油补贴共463万元，维护了公路、水路客运市场稳定。积极参与“平安社区”、“平安家园”活动。认真协助挂钩村开展计生、打假、家园清洁等综治工作，拨付20.52万元给予资金支持。另外今年干部职工还捐出4.34万元用于扶贫助学。挂钩村计生工作摘除黄牌位列前7名，市农办确定该村为全市家园整洁现场示范村，我局派驻挂钩村第一书记某某同志被某某市委授予“优秀共产党员”荣誉称号。

四、党建、精神文明、机关效能及作风建设方面。

全体人员的党风廉政、文明服务教育。二是树立典型，大力弘扬交通运输行业核心价值体系和宣传许振超等交通系统先进人物。交通总支在建党九十年之际表彰10名优秀党员和3名优秀工作者，一名“优纪检干部”、二名“优秀共产党员”获得县委的表彰。省直机关党工委在28期刊登《某某县交通系统扎实开展争先创优活动》，某某县争先创优信息72期全文刊登优秀共产党员方堂受的事迹《风雨路上显真情》。三是加强党风廉政建设，完善丰富“某某县交通局廉政文化教育园地”内容，加强对交通系统干部职工的理想信念、权力观、反腐形势和反腐警示教育。继续开展工程建设领域专项治理工作，坚决推行工程招投标制、廉政“双合同”制、执法监察制，将纪检监察工作融入整个交通建设的全过程，至今年10月份累计节约建设资金395.7万元，保障交通事业健康有序发展。

（二）积极开展创建“省级文明县城”、“省级文明行业”和“市级文明单位”活动。省级文明行业创建获得县文明办充分肯定，在县级文明行业排名靠前，争创“市级文明单位”工作也得到市文明办好评并顺利通过验收。通过文明创建活动，有效地促进交通全面工作又好又快地发展，干部职工工作积极性空前高涨，精神面貌得到较大的提高，文明创建深入人心。

升。二深入开展民主评议政风行风活动，坚持将政风行风建设列为工作的重中之重，做好民评工作的自评，在市局专项检查中，获得了充分肯定。三行政服务中心交通窗口转变工作作风，提高办事效率，提升服务水平，办理交件1676件，办结率100%，实现零投诉。

五、超额完成年度招商引资、招工任务。今年县委县政府下达的招商指标是引进1个300万元光电企业，我局共引进三家光电企业，即福建某某科技有限公司、某某科技有限公司和某某有限公司，合计投资1508万元。招工任务14个，实际完成15个。

六、向上争取资金成效显著。在上级领导及有关部门的大力支持下，今年我局在农村公路建设和养护、危桥改造、安保工程及绿化等方面共向上争取资金4000多万元，全县排名第一，获得县委县政府的充分肯定。

一、领导重视。成立“绩效管理考核领导小组”，对各项工作进行统筹安排和具体落实。

二、健全制度。制定《绩效考核制度》、《岗位目标责任制分解方案》。各项工作实行“三制”，即“责任挂钩机制”、“分工考核机制”、“层层负责机制”，形成鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、争创一流的良好局面，确保工作任务的贯彻落实。

三、队伍建设。加强干部职工教育培训，丰富干部职工文化生活，增强全局人员的团结协作精神和集体荣誉感，提高全体人员的工作积极性。

某某县交通局2011.12.20。

税务绩效管理办法

绩效管理工作汇报

2012年，****县认真贯彻落实区、州政府绩效管理工作会议和文件精神，紧紧围绕区、州、县党代会提出的目标任务，按照“*****”的工作要求，及时调整思路，转变观念，明确目标，狠抓落实，全力推进政府绩效管理工作扎实开展。

一、明确目标，突出重点。

我县按照区、州《绩效管理实施方案》的要求，认真部署绩效管理和效能监察工作。成立了****县政府绩效管理领导小组和办公室，具体负责组织、协调、安排、指导绩效管理考评工作。结合我县实际，研究拟定了《****县政府绩效管理工作实施方案》和《****县绩效管理监察工作要点》，已上报县委、政府审批，通过后将予以下发。进一步明确了各乡镇人民政府，县政府各委、办、局，直属事业单位为我县2012年绩效管理的主要考评单位。突出了我县绩效管理和效能监察工作将围绕重大项目、民生项目、援疆项目建设开展，有序推进；将围绕建设服务型政府，优化内部运作和管理，简化办事程序，压缩办事时限，切实提高政府绩效管理工作的效率和质量。聘请了****名效能监察员，对政府绩效管理工作进行全程监督。

二、强化监察，狠抓落实。

位工作人员工作纪律执行情况进行了暗访。制作了违反会风会纪专题片，在重要会议上播放，对各级干部起到了很大的触动作用，进一步严肃了会风会纪。加大对政务服务中心和信访调解中心各单位窗口服务的问效力度，对“两个中心”事务的办结情况进行了跟踪回访，群众的满意度达到****%以上，进一步树立了政府的良好形象。***月底，我县将计划对各单位负责效能建设和效能监察的工作人员进行业务培训，在各单位设立效能监察办公室，强化对效能建设的督查。同时，进一步发挥*****名效能监察员的作用，继续组织效能监察员开展明查暗访，定期通报相关情况。成立了绩效管理督查领导小组，针对不同行业和部门制定了效能监察方案和工作制度，使效能监察常态化、规范化。

三、健全制度，强化责任。

相继出台了《*****县政府绩效管理考评细则》、《岗位责任制》、《服务承诺制》、《限时办结制》、《首问负责制》、《****县机关工作人员“十个严禁”行为准则》、《****县效能监察员评议制度》等相关制度。各乡镇场站、各单位、各部门也相继建立和完善了绩效管理相关制度，使绩效管理工作保障机制得到进一步完善，实现了由“领导管”向“制度管”的转变，保证了各项工作的科学化、规范化运行。

四、认真受理，完善问责。

1年政府各部门机关效能建设考评排名情况，县分管领导对各排名靠后的单位行政领导进行了效能谈话，起到了震慑作用。

五、加强宣传，营造氛围。

我县积极采取多种措施，多层次、多形式地宣传政府绩效管理工作。组织了政府各行政事业单位主要领导****余名，通过电视台向全县人民公开作出效能承诺，公布单位效能投诉电话，接受社会各界的监督。在*****县党风廉政网设立了政府绩效管理专栏，及时公布、更新绩效管理的工作动向。建立了信息专报，积极登载各单位绩效管理好的经验和做法。加大了绩效管理的外宣力度，与新闻电台及时沟通，播放各单位绩效管理的工作动态。通过多种形式的宣传，营造了良好的氛围，进一步增进了社会各界对政府绩效管理工作的理解和认识。

下一步的打算：

1、加强对重大项目、重点民生工程和援疆项目的监督监察，加大问效力度，确保工作任务的圆满完成。

2、着重抓好重点评议单位的效能建设，以点带面。

3、抓好牵头单位的工作落实，特别是督促关键领域和重点环节的牵头单位做好绩效管理考评工作。

4、加强各单位绩效管理的监督检查，强化行政问效。

5、认真开展好公众满意度测评、公众评议、察访核验工作。

税务绩效管理整改报告

5月27日，工业和信息化部中小企业司司长郑昕在国务院新闻办公室举行的新闻发布会上表示，中小企业是中国数量最大、最具创新活力的企业群体，在促进经济增长、推动创新、增加税收、吸纳就业、改善民生等方面具有不可替代的作用。中小企业提供了50%以上的税收，创造了60%以上的国内生产总值，完成了70%以上的发明专利，提供了80%以上的城镇就业岗位，占企业总数的99%以上。

209月5日，apec中小企业部长及代表们，相聚中国南京召开了第21次apec中小企业部长会议，围绕“创新与可持续发展”的主题，针对增强中小企业的创新能力、改善中小企业创新的政策环境、推进中小企业可持续发展进行了深入讨论。并发表了《关于促进中小企业创新发展的南京宣言》和《第21次apec中小企业部长会议部长联合声明》。

绩效管理作为中小企业完善自身管理体系、促进企业和个人绩效提升、促进企业业务流程规范化、保证企业战略目标最终实现的重要组成部分，正越来越多的被中小企业重视和应用。同时，在全球经济危机的影响下，企业间的竞争已不仅仅局限于产品与服务上的竞争，在对人才方面的竞争也十分激烈。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业吸引人才、留住人才、人才晋升都具有相当重要的作用。

在此背景下，推动中小企业绩效管理的规范化、建立健全中小企业绩效管理体系，有利于推动我国中小企业的发展，有利于增加国民收入，有利于解决我国城镇就业问题，为我国实现全面的小康社会提供保证。

2.理论意义。

人力资源管理是企业现代化经营管理的重要组成部分，其目的是为了促使企业战略目标更好的实现。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，承担着传达企业核心价值观、提升员工个人的综合能力和企业的市场竞争实力的重要责任。随着市场竞争激烈程度的加剧，中小企业未来的经营管理面临着愈加巨大的挑战。要在激烈的竞争环境中发挥自身优势，抓住机遇迎接挑战，中小企业就应建立起科学有效的、符合我国国情且满足中小企业自身发展的绩效管理体系。本文从实践出发，在绩效管理理论基础上，根据江苏xx科技公司绩效管理现状，分析总结出其在绩效管理过程中存在的问题，并提出相关的改进建议。

3.实际意义。

通过对我国中小企业绩效管理相关学术研究的查阅，结合吉瑞祥绩效管理现状，重点分析其绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决方案，希望可以通过企业整改增强企业竞争力，使江苏xx科技公司更进一步的发展。因此，研究江苏xx科技公司的绩效管理问题具有重要意义。

（二）国内外研究状况。

1.国外研究现状。

绩效管理理论源于西方国家商业实践，到了20世纪80年代，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有四个，一是发展较早的关键绩效指标（keyperformanceindicator,kpi）,二是二十世纪九十年代初被广泛应用的平衡积分卡(balancescorecard,bsc)，三是最早被英特尔公司提出并加以实施运用的360度考评（360ratingmethod），四是二十世纪八十年代初提出标杆管理（benchmarking）。关键绩效指标（keyperformanceindicator,kpi）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。平衡积分卡(balancescorecard,bsc)，是把组织的战略和使命转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效地沟通工具。bsc的框架体系包括四个维度，即财务、客户、内部流程、学习和成长。标杆管理（benchmarking），是通一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

20世纪80年代初，标杆管理法（benchmarking）运用于绩效评估体系，被视为和企业再造、战略联盟并称为90年代三大管理方法之一。

1992年哈佛商学院的roberts.kaplan教授和复兴国际战略集团公司总裁davidp.norton共同提出了平衡积分卡（bsc），这种方法将传统的财务指标和非财务指标相结合起来评价组织绩效（ad1990）。目前，平衡记分卡已被普遍运用。

rogers)认为绩效管理要实施成功必须获得高层的支持，要把员工个人的绩效目标与企业指标相联系，选取合适的绩效评估方法，保持沟通。否则绩效管理就有可能失败。

对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我国的时间比较短，绩效管理还是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。因此，我国对中小企业绩效管理的研究已经成为一个热门领域，受到研究者和实践者的重视。

关于我国中小企业绩效管理现状的研究，王萌认为中小企业已经成为了我国当前经济发展的重要组成部分。尤其是在全球经济一体化和我国产业结构不断调整的今天，中小企业的发展直接关系到了社会的发展。纵观中小企业的发展，我国中小企业的绩效管理水平偏低。

关于我国中小企业绩效管理问题的研究，薄玲梅认为我国中小企业绩效管理存在的问题主要有以下三个方面：一是中小企业对绩效管理的认识存在误区，二是中小企业在绩效管理实践中存在的问题，三是中小企业绩效管理体系存在的问题。

关于我国中小企业绩效管理对策的研究，孙航认为改善中小企业绩效管理的对策有：一是做好基础性工作，二是订立绩效计划，三是落实绩效计划，四是施行绩效考核，五是做好绩效反馈。李艳认为改进中小企业绩效管理的对策有：一是加强绩效管理的培训，二是健全绩效管理体系，三是完善绩效沟通机制。

综上所述，我国学者对绩效管理在企业中的作用及绩效考核常出现的问题进行了研究，对分析江苏xx科技公司的绩效管理起到了重要作用。

（三）本题的研究目标。

随着社会生产力的发展，中小型企业已成为促进国民经济和社会发展的一支重要力量。在经济全球化的信息时代下，日益激烈的竞争已越来越考验着现代管理者的管理能力。为了提高企业核心竞争力，越来越多的企业开始了人才概念的转换，把人才作为企业最重要的战略资源，员工的绩效管理已逐渐纳入到人力资源的核心内容。本文通过对绩效管理理论的研究，及绩效考核方法的分析，对吉瑞祥绩效管理中存在的问题进行分析，并提出对应措施。

（四）内容创新。

目前，国内关于企业绩效管理的研究较多，本人拟从企业实际执行的角度对江苏xx科技公司在绩效管理中存在的问题进行分析，找出问题的根源，提出符合企业实际情况的便于企业执行的对策和创新思路。

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绩效管理工作汇报

1、6月份四辊粗轧机发生液压剪人为损坏事故，事故发生后生产厂长许金林第一时间找到班组长郑华强进行调查询问，并与机修进行事故原因分析：原来带卷在轧制过程中，尾部发生扭曲或翘头。当带尾通过液压剪时，操作者应减速慢行，尽量减轻带尾对液压剪的冲击，必要时还应对带尾进行敲击，保证带尾翘头不碰到液压剪上刀口。但操作工野蛮行事，导致高速通过液压剪的带尾翘头拉坏了液压油缸。这一事实并在早会上通报批评，并取消该班组当月设备点检奖40元/人×10人=400元，处理结果见6月份考核汇总表。

2、7月份双面铣员工曾友发手指压伤，取消了全厂安全奖40元×73人=2920元，并按“三不放过”进行事故处理，早会教育。

3、8月份罩式炉厉奇祥出现了工伤，许金林都分别进行事故调查，并利用早会进行了教育和通报，提醒员工注意安全。在绩效考核上进行了处罚，取消了全厂员工当月的安全奖40元/人×73人=2920元。

4、9月份热轧机液压剪床又有认为损坏，9月16日下午人力资源现场进行询问，包括许金林也在积极跟踪，督促机修迅速修复，目前还没影响生产。处理结果待九月份绩效考核才能反映。

六分厂绩效管理才刚起步，既有进步的一面也有存在问题的一面，只要大家以积极态度去对待存在的问题，去努力解决问题，去完善改进方案，真正把好事做好。

浙江天河高新金属材料有限公司绩效考评委员会2011-9-16.

目标绩效管理考核汇报

绩效管理工作汇报

按照县绩效管理工作有关文件要求，县教育局紧紧围绕全县中心大局，认真开展绩效管理工作，现将7月份具体情况汇报如下。

积极开展校企合作培训。职教中心和机电职业技术学院签约，提高培训标准，到商业银行等单位进行培训计划对接，对培训人数及专业需求进行了摸底。

1、完成人大政协建议提案答复工作。今年人大政协建议提案涉及到教育部门的有20个，教育局按照要求，根据建议提案内容分解到科室，明确答复联系人，并积极和人大代表、政协委员联系沟通，认真听取他们对教育工作的建议和意见，全部答复完毕。

2、加快项目学校建设。小学二期主体完工，小学进行规划设计，二中二期等8个农村学校建设项目开标，等4个农村幼儿园正在进行主体建设。

3、加强校园及周边环境治理。完成了安全大检查第二阶段工作，教育局组成8个排查小组，对全县范围内的各级各类学校进行了安全大排查，公办学校逐校排查，城区内深入到大街小巷排查，通过排查，对校内安全隐患、校园周边环境等进行了检查治理，加强了学校设施等安全隐患排查和内部管理，并加大了对民办幼儿园的规范整治力度。

4、开展学生防溺水安全教育工作。向所有学生家长发。

放防溺水宣传资料和安全责任书。教育局、各学校层层分包、签订安全责任状，教育局班子、科室包学校，学校校长、副校长包村包片，教师包学生，坚决杜绝学生溺水身亡事故。

5、加强校长教师队伍建设。暑期校长、教师培前期准备工作完成。各学校正在进行教师素养大赛初赛。联合县书协，举办了全县教师硬笔书法比赛。

对政府本级权力运行廉政风险等级目录里面涉及到教育工作的工作流程、风险点、防范措施及责任人进一步完善。对教师教龄津贴认定等非行政许可事项，按照能压减的压减、能缩短的缩短的要求进行了再次精简，并做到执行到位。

教育局驻村工作组扎实开展工作，为驻村办实事、办好事。强力推进帮扶项目，完成了健身器材等项目。积极发挥部门优势，积极谋划为村符合条件的高考学子申请“光彩助学”项目资助，助其实现大学梦。

全面贯彻落实xxx省委关于改进作风和厉行节约、反对浪费的有关规定，严格执行暑假期间公车封存规定，并对各学校执行情况进行督查。

积极完成县委领导交办任务和县政府领导交办任务。

税务绩效管理整改报告

一、绩效就是结果，我们要对结果进行考核、控制、管理，就要从以下五个方面着手：

1、工作者本身素质，包括态度、技能、知识、智商、情商等;。

2、工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;。

3、包括流程、协调、组织在内的工作方法;。

4、工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境;。

5、管理机制。包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

二、多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比作汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。

三、为什么要进行绩效管理：

1、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平提高组织或团队的绩效;。

2、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台;。

3、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据(生杀予夺的尚方宝剑、借口)。

四、如果简单的认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识差异和认识分歧，员工反对、管理者逃避是在所难免的事情。

五、绩效管理的认识误区：

2、角色分配上的错误。

3、过于追求完美。

4、绩效管理是管理者的事，与员工无关。

1、只考评基层职位，不考评高层职位。

2、照搬照用知名企业的考评指标体系。

3、考评指标体系越全越细越好。

4、考评指标的量化尺度越高越好。

5、考评表格追求尽善尽美，却繁杂而难以操作。

6、考评结果和薪酬调整、奖金发放、职位调整、培训开发等没有内在关联性。

七、从人力资源的角度出发，岗位说明书和目标管理是绩效管理的基础。要对岗位说明书进行准确的分析，整体目标进行分解。

八、职位分析的步骤：

1、确定职位分析的目的。

2、确定需要进行分析的职位，并选择有代表性的职位。

4、分析收集到的各种资料。

5、形成初步的职位说明书。

6、将初步形成的职位说明书给大家讨论，并收集大家的反馈。

7、在反馈的基础上，对职位说明书进行修正，形成比较正式和完善的职位说明书。

九、bsc的四个维度——财务、客户、内部、学习与成长。

十、绩效辅导步骤：

1、强调辅导的目的和重要性。

2、询问具体情况。

3、商议期望达成的结果。

4、讨论可采用的解决问题的方法。

5、设定下次讨论的时间，并对解决问题的方案进行定期确认。

十一、摩托罗拉案例。

绩效计划主管与员工就下列问题达成一致：

1、员工应该做什么。

2、工作应该做多好。

3、为什么要做该项工作。

4、什么时候要做该项工作。

持续不断的绩效沟通：

1、沟通时一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。

2、防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)。

3、定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

4、在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

事实的收集、观察和记录。

1、收集与绩效有关的信息。

2、记录好的以及不好的行为。

绩效评价会议：

1、做好准备工作(员工自我评估)。

2、对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象。

3、评价出绩效的级别。

4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

国税绩效管理工作汇报材料

尊敬的各位领导，各位评委，大家好!我叫##，今年##岁，现任##职位。作为一名国税党员干部，我内心始终树立着为人民服务为宗旨。作为国税局的一名成员，我倍感自豪，因为我们追求卓越，所以才能感受辉煌。今天，我很荣幸站在这庄严的演讲台上发表感言!

既然是党员干部，我们就应该时刻提醒自己：国税精神是国税文化的核心，而国税价值观又是国税精神的核心。作为国税一份子，平时我们就像家人一样互帮互助相亲相爱，我们不仅是同事、伙伴，还是亲人、战友。让我们携手并肩，创造更加丰富多彩的国税文化。

那么，我们应该怎样做，才能把国税绩效落实到实处呢？湖南郴州的张友训，一名国税局的基层党员干部，他积极学习和刻苦钻研国税业务，并花费两年的时间，编辑了《郴州国税培训动态》刊物360期和《郴州国税培训动态》刊物360期。与此同时，他还为“六员”培训，先后开发了快乐学习软件和“六员”培训考试系统，让全市国税系统学业务水平有了进一步提高。张友训同志让郴州成为了国家税务总局教育中心的信息联系点。虽然身处平凡岗位，他却作出了不平凡的贡献！

张友训在实际工作中，贯彻“围绕热点，突出重点，突破难点，创新亮点”的工作方针，大胆实施项目管理，改变了过去的老花样，不断创新。他用自己的行动得到了领导、同事、群众的一致好评和认可！对于张友训同志“勤勤肯肯的工作精神，默默无闻的奉献精神”的优良工作品质，我们要认真学习，并落实到自己的工作活动中。

国税系统现在正面临改革，国税机关承担着税务管理职能的重任。作为一名国税新人，我认为我应该坚持学习基本理论知识，不能抱着“公务员就是铁饭碗”这种得过且过的思想，不思进取，浑浑噩噩。还是抱着积极向上的心，要继续学习各种先进理论，努力提高自己的行政能力。因为只有基本知识学习踏实了，才能更好的提改革，提创新，才能为提高国税管理绩效提出更加可行的方法。在我目前尚浅的经验中，我认为当下要提高国税管理绩效最迫切的方法就是要转变观念，开拓创新，十六大报告中曾强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。新理念的创造，不仅会让我们国税系统更上一层楼，还有利于国家的可持续发展。在我看来，要想创新，就应将现代公共管理中的高效率管理，与先进的服务的理念有效的结合，推陈出新，改掉以往冗长低效的机制，改革原有的考核办法，扎实推进，确保绩效考核方案切实可行，让绩效考核的基本设想能最终实现，只有顺着这种不断开拓的思路，才能更好的把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，促进工作效率的快速提高，推动服务型税务的转型，满足税务管理现代化的需要，为税务系统工作成效注入了新的内容。如果能全方位的落实绩效管理新理念，就能大大的提高绩效管理工作水平和工作质量，这对实现国税绩效管理的标准化、现代化是大有裨益的！

当然这一切只是我个人想法，还有许多不足，要实现这个目标，还需在座的各位同胞集思广益，各抒己见，不仅要想出对的路子，还要把想法贯彻到实际工作中去，拒绝空谈。革命尚未成功，同志仍需努力，国税绩效的管理，是一条漫长的路，需要你我花费更多的心血和努力，希望大家团结一心，众志成城，在这个平凡却又伟大的岗位上，奉献自己的青春，为祖国的伟大复兴，贡献自己的力量！

我的演讲完毕，谢谢大家！

演讲人：##。

税务绩效管理整改报告

20xx年度我单位共有1个一级项目，为“省政府发展研究经费”专项。20xx年2月，我单位按照《省财政厅关于省直部门开展20xx年度项目支出绩效自评的通知》（黔财绩〔20xx〕23号）要求，对“省政府发展研究经费”专项20xx年度的执行情况和绩效目标完成情况开展绩效自评，自评得分为95.92分，项目支出绩效目标整体完成情况较好。

二、绩效自评存在问题。

在绩效自评过程中，我单位的项目支出绩效管理存在以下问题：

一是预算执行进度和效率有待加强。我单位主要从事政策研究及决策咨询机构，为省领导决策服务，专项经费的使用主要用于课题研究。在实际工作中，我单位课题研究报告的交付时间主要集中在年底，尤其重点课题研究报告的呈报基本上集中在第四季度，而大部分课题研究经费支出按课题研究经费相关管理规定，需待调研报告呈报后方能列支，经费支出的滞后延缓了省财政厅规定的预算执行进度。由于上述客观因素的影响，省政府发展研究中心的预算执行进度与省财政厅的要求存在时间上的错位现象。

二是绩效目标管理和调整有待完善。20xx年，由于省委省政府工作任务调整，我单位未完成“省委省政府交办的重大会议及论坛”绩效目标，导致年底未执行完省财政厅核定的所有预算指标。针对上述因客观因素产生的绩效目标变化，我单位未及时向省财政厅申请调整绩效目标，导致绩效目标出现偏差。

三是研究成果数量和质量有待提升。近年来，我单位不断加强课题研究数量和质量管理，在课题研究过程中，研究报告需开展无数次的论证和修改，经过课题组长、部室负责人、分管领导、主要领导把关，部分课题还需经过专家评审后方能报出。报送的研究报告基本上得到省领导的肯定批示，但直接转化为政策文件的研究成果不够，研究成果的质量有待进一步提升。

三、整改措施。

针对绩效自评存在的问题，我单位积极采取措施，分别从以下方面进行改进：

一是切实加快预算执行进度，提升资金使用效率。20xx年我单位将严格按照省财政厅预算执行进度的相关要求，督促业务部室加快项目实施进度，切实加大预算执行力度，提高预算资金使用效率，年底确保全部执行完所有的预算指标，全面完成单位年初制定的各项目标任务。

二是密切关注目标任务开展情况，确保实际工作切合绩效目标。20xx年，我单位将严格按照省财政厅预算管理和绩效目标管理要求，紧紧围绕《绩效目标批复表》规定的各项目标任务，密切关注目标任务开展情况，适时调整自身工作方向和内容，确保绩效目标得到全面贯彻执行。若因客观因素未能完成绩效目标，则严格按照省财政绩效目标调整要求，及时调整年初制定的绩效指标，确保绩效目标顺利完成。

三是加强研究数量和质量提升工程建设，不断提高研究服务水平。下一步，我单位将全面聚焦省委省政府重点工作，紧紧围绕省委、省政府工作大局，充分利用智库优势，大力加强研究数量和质量提升工程建设，不断创新研究方法，提高研究服务水平，紧贴贵州经济社会发展和社会民生问题，为省委、省政府决策提供有用管用好用的对策建议，争取将专项经费用出实效，使研究成果产生更强的社会效应。

文档为doc格式。

税务年度绩效管理工作总结

我们分局的绩效考核办法经过××个月的试运作，已取得了较为明显的成效：

一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。

二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上，并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。

三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。

四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。

五是整个分局形成了精细管理、团队合作的良好工作氛围。以工作绩效为导向的激励引导机制，使干部由以往的“等事做”转变为“抢事做”，由以往的“完成任务型”转变为“关注质量型”，由以往的“单兵作战”转变为“团队合作”。个别科室还出现了人员空余的现象。大家认为，通过绩效考核体现的科学化、精细化理念，就落实在一项项具体的管理事项之中，必须把小事做实、实事做细、细事做透，才能确保整个分局管理质量的提高。

当然由于分局绩效考核工作试行过程中我们也发现许多方面还很不完善。

一是目前绩效考核仅在三级考核中实行，如何与分局对科的二级考核相结合，有效对接市局千分制考核还有待进一步研究。

二是在不同工作项目的分值确定上如何尽可能增强科学性的问题，以及如何解决因外部因素引起干部间得分不平衡的问题。

三是如何与能级制相结合，在科与科之间实现绩效考核的合理配比，实现干部的合理配置。

四是如何进一步提高绩效考核的信息化，借助××考核模块的强大功能实现绩效考核的网络化运作。

五是如何从绩效考核上升到绩效管理，不断落实好责任、效率与服务的三大管理要求、提升分局工作目标的问题。

我们将以这次会议为契机，按照新时期税收工作“四个必须”的指导思想，认真学习和借鉴兄弟单位的先进经验，不断探索、认真完善，努力使分局绩效考核模式发挥出更大的效应，全面促进税收管理科学化、精细化，使税收工作的质量得到进一步提升。

个人绩效管理考评工作汇报

税务绩效管理培训心得

在加入中移鼎讯之后，我开始接触到人力资源管理工作，由于本身不是人力资源专业出身，加之之前的工作经验也与人力资源管理工作相去甚远，因此在人力资源管理的日常工作中我也是在不断地学习摸索，持续改进中。

南京营业部在省公司指导下实施绩效考核管理已有一段时间，在这不到一年的时间里，从最初的焦头烂额到现在初窥门径，我在其中投入大量的时间和精力，现将我对绩效考核管理的一些心得体会与大家分享：

绩效考核管理的目的以及意义是为了实现企业和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核管理的根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：

1.就企业而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2.就个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

3.绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需实现双赢。其一，企业赢得管理与效益。

其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展的机会。

虽然有一段时间的绩效考核管理经验，目前南京营业部绩效考核管理仅仅是停留在皮毛之上，还需要不断地改进和完善。

1.绩效合同书的设定不是一件一劳永逸的工作，在绩效考核管理的实施过程中，需要根据实施反馈结果，结合公司员工发展的实际情况，不断地修改跟进，实现绩效合同书制定实施应用反馈修改的循环操作流程。

2.绩效考核结果沟通反馈。人力资源部需协助督促各部门做好员工绩效考核的沟通反馈工作，并进行记录留存，在沟通反馈的基础上，才能不断发现问题，不断完善绩效考核管理工作。

税务绩效管理培训心得

绩效管理是对企业、部门或员工在一定的时间、空间和职责权限范围内的业绩和行为所进行的以目标和目标执行结果为导向的全程管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评及考评结果应用四个主要环节。绩效管理遵循的准则是计划执行检查行动循环准则，也就是大家非常熟悉的p-d-c-a循环准则。

这其中，绩效考评的意义不言而喻：它上承绩效计划和绩效实施环节、下启考评结果应用环节，是企业阶段性绩效管理成果检验的标尺，也是各级员工绩效评价和绩效激励的发动机。但孤立的绩效考评是无法实现对企业绩效的有效管理的即使考评方案本身天衣无缝。绩效考评必须通过与绩效计划、绩效实施和考评结果应用之间的彼此支持和积极互动，才能实现绩效管理的整体效益，这已成为国内管理学界和企业管理界的共识。

然而，在企业绩效管理的实际操作中总是存在着许多这样那样的问题，绩效管理的整体效果总是不能尽如人意。如何解决这些难题?本文提出了四个解决办法：

一、引进目标责任书管理。

确定绩效目标的法律地位、明确与绩效目标相关的权力、责任是企业绩效管理者首先要应对的难题，它决定着未来的绩效管理是否能够得到有效的贯彻执行。在绩效计划过程中，许多企业的管理者懂得将自身的绩效管理与其年度目标紧密相连它们将企业的年度经营发展目标通过kpi(关键绩效指标)等方式分解为各部门和各级员工的绩效指标，力求通过努力完成下级目标逐级支持、保障上级目标的实现，最终确保企业各阶段总体经营发展目标的实现，这本是非常好的思路。然而，许多企业绩效计划阶段的管理工作仅仅进展到这里就停滞不前了，绩效目标的法律地位及与绩效目标相关的权力、责任仍处在严重缺乏依据的不确定状态中，绩效目标的权威性无以树立。解决这一难题就需要引入目标责任书管理。

目标责任书是建立在企业目标绩效管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商签订的、明确员工在一定时间、空间、职责权限范围内的绩效指标以及员工与其直接上级在绩效指标管理过程中各自权利和义务的工作协议书。目标责任书是对员工及其直接上级在绩效管理过程中的职责权限的说明书，是员工职位说明书的阶段化和具体化和员工劳动合同书的重要补充，也是连接员工劳动关系管理和绩效管理的纽带。只有劳动合同管理系统和目标责任书管理系统同样达到科学、健全的程度，企业才能建立人力资源管理的牢固基础。目标责任书主要由以下几个部分构成：

1.各项目标完成的标准和时限。

2.各项目标实施的方法和步骤。

3.各项目标实施的难点和针对性措施。

4.各项目标实施所需的资源支持。

5.上下级在目标实施过程中的责任。

6.目标调整。

7.违约处理。

目标责任书不仅将员工阶段性业绩、行为目标本身以书面契约的形式完全量化确定，同时将目标实施以及影响目标实施的各种相关要素以书面契约的形式量化确定，大大降低了目标执行过程中不确定性、模糊性和主观性的成分，使员工及其直接上级在绩效管理中的各种失职行为“无处藏身”，大大减少了目标执行过程中责任不清、投机取巧、相互推诿的可能性。

目标责任书的签订周期也有很大的讲究。许多企业喜欢按年度或按月度签订目标责任书。其实，对大多数企业来讲，这并不是明智的选择。外部市场环境和企业内部经营情况在一年之内会出现很大的起伏，按年度签订目标责任书需要对长达12个月内外的情况进行准确、精密的预测并以此为基础制订全面量化指标。这对很多企业而言有非常大的难度且管理成本极高。若放弃全面量化原则，目标责任书就又失去了存在的意义。按月度签订目标责任书则会使管理活动变得非常频繁，对企业的经营运作产生极大的负面影响，使各级员工产生严重的厌倦、抵触情绪，造成管理价值的严重扭曲，其长期可操作性极低。若将目标和有关条款简化，目标责任书同样失去了存在的意义。一般正确的做法应当是：按季度签订目标责任书并严格贯彻执行;当主客观情况发生重大变化时，同样以契约方式调整目标责任书。

二、引入直接上级记录表管理。

众所周知，绩效实施是各类企业绩效管理普遍存在的“软肋”。由于缺乏全面、翔实的日常绩效管理记录，许多企业都为自己打造了大量的“12月积极分子”，即1年之内1至11月都处在漫不经心、低质低效的工作状态中，一到12月却都突然变得积极肯干了起来。原因很简单：企业要发年终奖了!

仅仅在绩效计划阶段建立目标责任书管理系统对于确保绩效管理的成功还远远不够，为了保证日常绩效管理的品质，使日常绩效管理能够真正发挥其在全程绩效管理中的重要作用，同时为未来的绩效考评工作奠定坚实的基础，就需要引入直接上级记录表管理。

直接上级记录表是直接上级对作为绩效管理对象的全体下属员工每周工作业绩和工作行为表现进行记录的日常管理文档，是各级管理人员有力的管理工具。直接上级记录表以下属员工个人为单位分别记录，要求企业各级管理人员每周根据规范认真填写并按时抄送人力资源管理部门备案。主要包括以下几部分内容：

1.内部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息)。

2.外部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息)。

3.奖惩记录。

4.工作检查记录。

5.工作辅导/培训记录。

6.结论。

为了便于绩效管理工作的开展，每位上级的直接下属最多不应超过12人。事实上绝大多数企业的管理现状是能够达到上述要求的。

直接上级记录表有利于绩效管理原始记录多维、充分、及时、客观的收集、汇总，能够使各级管理人员和人力资源管理部门及时发现员工个人绩效中存在的主要问题并以此为依据迅速进行针对性的工作辅导、职业培训或管理调整，有效促进员工个人绩效的实质性改善，实现绩效管理的事前控制;同时，它也有助于提高直接上级对于绩效管理工作的积极性，有助于树立直接上级的管理权威，有助于直接上级改进管理自身理念和管理作风。

对直接上级记录表的管理是绩效实施阶段的最重要的工作，该工作的完备性、规范性和及时性是企业绩效管理水准高低的“分水岭”。

绩效考评是绩效管理工作中大家接触最多的部分，然而，绩效考评恰恰是绩效管理过程中问题最为集中的。中高层管理人员对绩效考评存在大量模糊认识的现象在许多企业极为普遍。不少企业的管理者甚至在绩效考评开展很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作规范和流程，这造成了许多的不必要管理矛盾，甚至使企业付出了难以估量的沉重代价，使绩效管理走到了它的反面。大量调查数据表明：由于绩效考评者的不规范操作所造成的人员流失、绩效低迷、管理冲突和劳动争议占同类问题的50%以上。为解决这一突出的问题，就需要重视和开展绩效考评者培训。

绩效考评者培训是由企业人力资源管理部门组织的、针对企业各级管理人员(特别是中高层管理人员)开展的有关绩效考评理念、方法、技术和规范的专题培训。绩效考评者培训可采取企业内部培训师和外聘培训师相结合的方式进行。绩效考评者培训开展的最佳时间应当是企业绩效考评工作开展前一个月。培训主要包括以下几个部分：

1.绩效考评理念与绩效考评原理。

2.绩效考评的方法和技术。

3.绩效考评评分标准。

4.绩效考评实施规范。

5.绩效考评结果反馈规范。

6.绩效考评投诉处理规范。

一、标准不一、主观随意、简单片面等情况，大大提升绩效考评工作的水准和实际效果。

大多数企业在绩效管理体系建设和绩效管理长期实践活动中都曾设计过种种试图包治百病的“方法”和“手段”，却很少想到要通过引入处罚条例的方式来对此进行积极主动的管理这也是很多企业绩效管理始终软弱无力的一个重要原因。

绩效管理是一柄双刃剑，它既有激励的成分，也有控制的内容。缺乏刚性的处罚条例，任何管理体系的权威都无法得以有效的建立。这早已为无数中外企业正、反两个方面的管理案例所反复证明。鉴于绩效管理在企业管理中的核心地位以及我国企业人力资源管理的现状，制订针对绩效管理的、专门的处罚条例也就决不再是可有可无的事情，它应当成为企业奖惩管理体系的重要组成部分和企业内部激励原则的重要补充。在绩效管理中运用绩效管理处罚条例是不可或缺的。绩效管理处罚条例主要应包括以下内容：

1.总则。

2.处罚种类。

3.处罚条款。

4.裁决与执行。

绩效管理处罚条例的管理对象是企业全体员工在绩效管理全过程中的违规行为，既包括基层员工的违规行为，也包括各级管理者的违规行为;既包括绩效计划和绩效实施中的违规行为，也包括绩效考评和考评结果应用中的违规行为。

绩效管理处罚条例的制订和执行有利于建立公平、公正、积极、健康的绩效管理秩序，有利于鞭策各类人员(特别是管理人员)提高综合素质、规范自身行为，有利于维护绩效管理的严肃性，并最终从制度上确保绩效管理工作的质量。

绩效管理是一项系统管理工程，它与企业的战略、企业文化、企业的组织结构及人力资源管理基础密切相关。一般而言，企业的战略越明确、企业文化越健康、组织结构越合理、人力资源管理基础越扎实，上述四个办法在绩效管理具体应用中的“药效”就越明显，企业未来的发展前景也就越加光明!

税务年度绩效管理工作总结

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系;二是具备可进行成本收益核算的高效率运作;三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：

一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。

二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。

三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

税务绩效工作汇报精选_

绩效管理如导航灯，为我明目标指方向。工作不在一头雾水，摸不着头脑，紧紧围绕组织和个人双重绩效管理目标，制定计划，强化落实，工作有的放矢，有章可循。

绩效管理如指挥棒，督我勤于业快成长。绩效考评，可以让我检验工作的成效，个人的成长，让我勇于发现不足和缺点并加以改正，不在将就主义，不在敷衍了事，不在一般就好，更加精益求精，追求卓越。

绩效管理如燃料剂，促我争先优有理想。绩效排名使得考核更加公平理性，更加客观真实，这就使我不再甘于平庸，碌碌无为，而是要争先创优，放飞梦想，风险应对、大比武、运动会、《中国税务报》，随处可见我的身影和足迹。

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税务年度绩效管理工作总结

为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和××等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定;二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制;三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过××、××等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。

在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成;对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。

在月度绩效测定中，我们则以××、××及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将××等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局××月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。

在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：

一是确定考核分值和考核奖金;。

二是为干部的教育、培训提供参考;。

三是为合理配置人员、设置岗位提供参考;。

四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考;。

五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。

为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分(即××元×科内人数)按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为××元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：

另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。