公司需要建立良好的企业文化，以吸引才华横溢的员工和顾客。以下是一些成功公司的管理案例，有助于我们借鉴和学习。
××股份有限公司成本管理制度
第一条为了防止并及时发现和纠正固定资产业务中的各种差错和舞弊，保护固定资产的安全完整，提高固定资产的使用效率，保障公司的可持续发展能力，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及子公司的固定资产管理。
第三条本制度所称固定资产，是指单位价值在元以上，并且使用年限在一年以上的房屋及建筑物、机器设备、运输设备、电子设备及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。
单位价值在2000元以下，但属于公司固定资产目录范围内的设备、工具器具等也列入固定资产。
第四条基本要求：
固定资产业务的分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理;固定资产取得依据应当充分适当，决策过程应当科学规范;固定资产取得、验收、使用、维护、处置和转移等环节的控制流程应当清晰严密;固定资产的确认、计量和报告应当符合国家企业会计准则的规定;固定资产业务符合国家法律法规。
第二章职责分工与授权批准。
第五条固定资产业务按照岗位职责分工，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程，做到：
(一)固定资产投资预算的编制与审批岗位分离;。
(二)固定资产投资预算的审批与执行岗位分离;。
(三)固定资产采购、验收与款项支付岗位分离;。
(四)固定资产投保的申请与审批岗位分离;。
(五)固定资产处置的审批与执行岗位分离;。
(六)固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录岗位分离。
第六条设备供应部负责管理本公司的机器设备，房屋建筑物、道路、场地、涵洞及其不可移动的附着设备，负责对实物进行管理和办理请购、维修、改造及处置;各使用部门负责对固定资产的日常维护保养;财务部负责对固定资产的价值管理;审计部负责对固定资产购进、使用、改造、处置的合法、合规、合理性进行监督。
第七条公司对固定资产业务实施授权批准制度，严禁未经授权的机构或人。
员办理固定资产业务。具体规定如下：
(一)固定资产的购建、验收与款项业务按照公司《工程项目管理制度》执行;。
(二)固定资产投保由财务总监提出申请，经总经理进行审批后，交财务部执行;。
(四)原值在5000万元以内的重要固定资产处置，经公司办公会议审议后，由总经理会同董事长共同批准，5000万元以上的固定资产处置需报董事会批准，上述处置均不包括固定资产的正常报废。
第八条审批人根据规定在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理固定资产业务。对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。
第九条对固定资产业务各环节应设置相应的记录和凭证，如实记载各环节业务开展情况，及时传递相关信息，确保固定资产业务全过程得到有效控制。
第三章取得与验收。
第十条固定资产预算。
行政部和设备供应部要根据公司发展战略和公司固定资产的使用情况、以及国家有关鼓励自主创新的政策等因素拟定固定资产投资项目，公司应组织力量对项目可行性进行研究、分析，编制固定资产投资预算，并按规定程序审批，确保同定资产投资决策科学合理。
对于重大的固定资产投资项目，可聘请中介机构或专业人士进行可行性研究与评价，并由公司实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。
第十一条严格执行固定资产投资预算。对于预算内固定资产投资项目，有关部门应严格按照预算执行进度办理相关手续;对于超预算或预算外固定资产投资项目，应由固定资产相关责任部门提出申请，经总经理审批后再办理相关手续，属于董事会批准的项目，还需经董事会审议批准。
第十二条对于外购的固定资产严格执行请购与审批制度，请购部门(或人员)和审批部门(或人员)在职责权限内办理相应的请购与审批程序。对于一般固定资产采购，经办部门要充分了解和掌握供应商情况，采取比质比价的办法确定供应商;对于重大的固定资产采购，采取招标方式进行。
第十三条按照会计准则的规定，区分融资租赁和经营租赁，并根据风险、报酬转移情况，按本制度第七条的规定审批。
第十四条严格执行固定资产交付使用验收制度，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。固定资产交付使用的验收工作由行政部及设备供应部、使用部门及相关部门共同实施。
(一)外购固定资产，根据合同协议、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求及其他内容进行验收，出具验收单或验收报告。
验收合格后方可投入使用;。
(二)自行建造的固定资产，应由制造部门、设备供应部及行政部、使用部。
门共同填制固定资产移交使用验收单，验收合格后移交使用部门投入使用;。
(四)对验收合格的固定资产及时办理入库、编号、建卡、调配等手续;。
(五)对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，避免与本公司财产混淆，并应及时归还。
第十五条对验收合格的固定资产，应建立固定资产卡片，详细记录其编号、名称、种类、规格、来源、验收时间、所在地点、使用部门、数量、价值、使用年限、责任单位和责任人。固定资产卡片应一式多份，工程部或办公室、使用部门、财务部各一份。
第十六条财务部按照会计准则的规定，及时确认固定资产的构建成本。
第十七条对需要办理产权登记手续的固定资产，应及时到相关部门办理。
第四章使用与维护。
第十八条对固定资产要加强日常管理，授权设备供应部门和行政部门以及相关人员对其各自负责的固定资产的日常使用与维修进行管理，保证固定资产的安全与完整。实物管理部门和使用部门、使用人要定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。
未经授权，固定资产不得转移。
第十九条固定资产分类标准和管理要求根据国家及行业有关要求和自身经营管理的需要确定。
第二十条依据国家有关规定，结合公司实际情况，确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率，并将其登记在固定资产卡片上。
折旧估计一经确定，不得随意变更。确需变更的，按照规定程序审批。
每月计提的折旧，也应录入各该固定资产的卡片上。如财务部在固定资产卡片外又另行设立明细账的，则计提折旧的记录可一年登记一次。
第二十一条设备的操作人员，均需经过充分的岗位培训，经考核合格后方可上岗操作。易燃、易爆、电力和高精尖等特殊设备实行岗位许可制度，必须持证上岗。对设备的运转情况进行实时监控，保证设备使用流程与规定操作流程相符。
第二十二条使用部门和相关管理部门要加强对固定资产的维修、保养，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。
固定资产使用部门负责固定资产日常维修、保养，定期检查，对高危生产设施应至少每天检查一次，及时消除风险。
固定资产的简单维护，由操作人员和公司的相关技术人员实施。在保修期内的固定资产发生故障，相关管理部门应及时联系制造商维修或退换。
固定资产大修理由固定资产使用部门提出申请，按规定程序报批后安排修理，验收合格后才能投入运行。
第二十三条固定资产技术改造由使用部门和管理部门提出改造方案，按本制度第十条的要求进行决策。
第二十四条根据同定资产的性质和特点，确定固定资产投保范围和政策。
投保范围和政策应足以应对固定资产因各种原因发生损失的风险。
对应投保的固定资产按本制度第七条第二款的规定办理投保手续。对于重大固定资产项目的投保，采取招标方式确定保险公司。
已投保的固定资产发生损失的，应及时办理相关的索赔手续。
第二十五条固定资产的大修和改造竣工时间应记入固定资产卡片。
第二十六条定期对固定资产进行盘点。
盘点前，设备供应部及行政部、使用部门和财务部应当对固定资产账簿记录和固定资产卡片进行核对，保证账账相符。
公司组成固定资产盘点小组对固定资产进行盘点，根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账卡记录核对，对账实不符，固定资产盘盈、盘亏的，编制固定资产盘盈、盘亏表。
第二十七条固定资产发生盘盈、盘亏，由固定资产使用部门和设备部门、行政部门逐笔查明原因，共同编制盘盈、盘亏处理意见，经总经理批准后由财务部及时调整有关账簿记录，使其反映固定资产的实有情况。
第二十八条每年年末固定资产盘点时，应对固定资产的状况进行检查分析，评估是否存在差值迹象，对存在可能发生减值迹象的，按照公司减值准备会计估计的规定计提减值准备、确认减值损失。
第二十九条对于未使用、不需用或使用不当的固定资产，设备供应部门及行政部门和使用部门应及时提出处理措施，报批后实施。对封存的固定资产，由专人负责日常管理，定期检查，确保资产的安全、完整。
第五章处置与转移。
第三十条对固定资产的不同处置方式，采取相互控制措施。
(三)对拟出售或投资转出的固定资产，由相关部门或人员提出处置申请，列明该项固定资产的原价、已提折旧、预计使用年限、已使用年限、预计出售价格或转让价格等，按本制度第七条第三、四款规定的程序审批后予以出售或转让。
第三十一条重要同定资产处置价格，应聘请中介机构进行评估后确定。
第三十二条固定资产处置涉及产权变更的，及时办理产权变更手续。
第三十三条出租、出借固定资产，由设备供应部或行政部会同财务部按本制度第七条第三、四款的审批程序报经批准后予以办理，并签订合同协议，对固定资产出租、出借期间所发生的维护保养、税负责任、租金、归还期限等相关事项予以约定。
第三十四条对固定资产处置及出租、出借收入和发生的相关费用，应及时入账，并将相关信息登录在固定资产卡片上，保持完整的记录。
第三十五条固定资产的内部调拨，应填制固定资产内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经总经理批准后，及时办理调拨手续。固定资产卡片相应转移。
固定资产调拨的价值由公司财务部按账面价值确定。
第三十六条同定资产无论何种原因出厂，均应至财务部开具出门证，门卫凭证放行。
第六章附则。
第三十七条子公司购置和处置固定资产均应报公司批准后实施。
第三十八条本制度未尽事宜，按国家有关法律、法规和规范性文件及《公司章程》的规定执行。
第三十九条本制度由公司董事会负责解释。
第四十条本制度自公司董事会通过之日起施行。
成本管理制度
第1条为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。
第2条在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。
第3条公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。
第4条为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全成本管理基础工作。
第5条公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实的管理办法。
第6条各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。
1、对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管理。
2、准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。
3、根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。
4、设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。
5、区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行限额发料，不准以领代耗。
6、对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不需要继续使用的应及时退回供应仓库。
第7条仓库管理
1、加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。
2、严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。
3、强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。
第8条建立健全原始记录管理制度
1、对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。
2、采用统一的原始记录格式的填制方法。
3、严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。
第9条财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。
第10条公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。
第11条生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。
1、正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。
2、正确划分各月的费用界限。
3、正确划分产品费用和期间费用的界限。
4、正确划分各种产品的费用界限。
5、正确划分产成品和在产品的费用界限。
第12条下列支出应当计入产品生产成本
1、直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接燃料和动力、包装物以及其他直接材料。
2、直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。
3、其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。
4、返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。
5、制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。
第13条下列支出不得列入生产成本
1、为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。
2、对外投资的支出。
3、被没收的财物。
4、各项罚款、赞助、捐赠支出。
5、国家规定不得列入成本、费用的其他支出。
第14条下列收入不得冲减生产成本
1、规定应列入营业外收入的各项收入。
2、固定资产变价收入。
3、外销材料、废次品等发生的收入。
4、按规定应直接上交财政的各种罚款收入。
5、按规定不应该冲减生产成本的其他收入。
第15条公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。
第16条直接材料的归集与分配
1、生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料，生产制造部门按《领料单》领用原材料。
2、生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成本。
3、车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时计入产品原料成本，并计算出产品单耗。
第17条步骤费用的归集与分配
与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
1、直接人工费的归集与分配
（1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。
（2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本―直接人工”与“制造费用―车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本―直接人工”借方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。
2、工艺用辅助材料的归集与分配
与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
3、工艺用燃料及动力的归集与分配
与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
4、制造费用的归集与分配
制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。
（1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归集。
（2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。
（3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。
第18条返回废品损失的归集与分配
因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。
第19条当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品生产成本计算单》，与同期或基期比较。
第20条公司产品生产成本核算的基本程序
1、对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。
2、应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他月份的产品生产成本负担。
3、每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产成本。
4、既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完工产品的总成本和单位成本。
5、完工产品的生产成本结转至产成品科目。
6、结转期间费用。
第21条生产费用计入成本的方法
1、各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。
2、各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入的，按一定系数进行分配。
第22条其他几个特殊问题核算的处理办法
1、原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理
必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经费。
2、具有待摊性质和预提性质的费用处理
（1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。
（2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他应付款”或“应付利息”当中。
3、“废品损失”的处理
（1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。
（2）凡是销售后用户退回的.废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲减当年的销售量，不冲减生产量。
第23条本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。
第24条本办法自颁布之日起生效实施。
成本管理制度
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。
公司成本管理制度
第一条、目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条、术语与解释。
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章、适用范围。
第三条、适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第四条、项目可研阶段。
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条、方案设计阶段。
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条、施工图设计阶段。
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条、工程实施阶段。
（一）成本分解及合约规划。
（二）动态成本跟踪。
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整。
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条、工程结算。
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条、项目决算。
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章、附则。
第十条、本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条、本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条、本制度的解释权属于项目管理中心。
公司成本管理制度【】
项目负责人具体负责工程的成本管理工作。
为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度。
1）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。
2）需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天（设备提前70天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于3家）和联系方式报至预算部门，预算部门按统一格式拟定报价单，经预算部门负责人签发后发出。
3）项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕，经项目负责人签认后直接报送监理单位。
4）项目有关经济往来的发文，由预算室牵头拟定，经项目负责人签认并发出。
5）项目工程款由项目负责人负责催款，财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工程款往来手续。
6）项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。
7）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务，由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。
8）任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，否则，因此造成的经济损失由责任人承担。
为了提高项目经济观念，保证工程质量，实现产品的可追溯性和工程创优计划，特制定项目办理签收变更洽商办法，各专业人员参照执行。
1）有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性，决定签收和拒收。
2）由业主方（含设计院）发送的文件、应认真阅读领会后再签收，确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解，据理力争。
3）属我方发送的文件，发送前须经预算部门审核，以便于经济洽商的索赔，如因技术人员未给预算部门审核，造成对经济洽商不利或无法索赔时，要追究承办人责任。
4）当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理，施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改，并向业主方（含设计院）呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。
5）变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响，以便与公司的经济效益挂钩。
6）所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位，不得延误，如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。
7）变更洽商资料发送后，有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者，由经办人提请项目部追究其责任。
8）能给项目带来一定收益的合理化变更建议，项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励，反之将追究有关人员的责任。
9）工程人员在自行认定原设计确需更改，而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工，否则，所发生的工料费由派工人承担，并处以500元以上罚款。
10）技术人员在洽商未办的情况下，不得向工程部门和施工队下发技术交底，凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失，由责任人承担。
11）凡因业主（含设计）原因造成的变更延误等应索赔事项，项目负责人应及时办理索赔确认单，应办未办者，每次处以200元以上罚款。
12）与施工条件有关的应索赔事项，由项目负责人负责办理索赔确认单，应办未办现象一经发现，每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。
13）所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。
任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为，任何人不得擅自行动。
1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。
3）采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。
（1）在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
（2）在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
（3）在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由项目负责人负责。
（1）抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
（2）以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目部验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
5）材料费成本支出控制：
（1）材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
（2）材料采购时，做好询价工作，坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。
（3）做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。
6）工费成本支出控制：
（1）工费采用平米包干（或定额工日）形式：项目同劳务队签订劳务分包合同时，应以北京市劳动定额为依据，签订平米包干合同，以完成的建筑平米数量结算工费，一般不存在杂工费用支出（杂工费用由分包队伍自己承担）。
（2）特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字（或同意后补签），派工单必须在派工任务发生一周内，交公司预算部门。
（3）每月工费结算时，须由项目负责人、专业负责人，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
1）劳务、分包费用结算。
（1）劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算；分包费用一般根据施工进度分段结算；
（2）劳务费用结算须具备以下条件：
a）经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单；
b）经项目负责人和公司经理签认的派工单；（要求杂工在合同范围内合理签认，对不合理杂工预处算室有权扣除）。
c）以上资料签字不全，均视为无效。
（3）以上资料，项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。
（4）预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核，审核结果的解释由预算部门负责。
（5）在具备上述资料后，预算部门进行如下结算工作：
a）审核项目部提供的工程数据的合理性；
b）审核零星用工的合理性；
c）计算工程量；
d）按合同要求和公司规定结算已完工程量；
e）预算经理对结算数额进行审核确认；
f）上报公司财务部门，财务部门进行成本核算。
（6）结算单经财务部门审核后，可申请支付部分劳务分包款，根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度，具体程序如下：
a）项目负责人填写支付劳务费申请单；
b）经预算部门、公司经理审批；
c）财务室审核无误后到公司财务部领取支票；
d）劳务、分包队伍法人代表或委托人（须有法人委托书）到项目财务室领取支票。
1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。
2）材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算。
1）成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。
2）内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档。
成本管理制度
施工过程成本管理制度之相关制度和职责，利用成本管理制度来管理人，工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健......
利用成本管理制度来管理人，工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健全完善的管理机制。
工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健全完善的管理机制。用成本管理制度管事，用成本管理制度管人。
近几年来我公司对成本管理控制，曾提出多种方法，同时也制订过一些措施制度，最终有的与实际不符，也有的没有可操作性和严肃性，半途而废。
目前各级政府、部门都在提倡建设节约型施工企业，树立节约型行业形象，针对我们民营企业来讲应该抓在前面，这是直接影响到我们每个员工的切身利益。遵照胡锦涛“四实”要求，即“抓实事、讲实话、出实招、见实效”，我们现所订制度就是出实招见实效，使之成为“看得见、摸得着、能实施”。
1、临时设施、文明工地：
临时设施及文明工地的搭设由项目部根据工程的实际情况（工程的周期、总工程量总人数）综合考虑，画出平面布置图并做合理的经济分析后交总师室、工程部审批签字后再予搭设，不得随意搭建。随意变更审批方案（无变更审批手续）搭设的按平方面积造价，对项目部进行处罚。
2、技术方案
施工技术方案由项目工程师根据图纸设计及施工验收规范要求及项目特点进行编制。编制时对施工方法、施工工序、机械设备的选型及布置认真分析，进行优化，在准备阶段就把好成本的第一道关，力求做到经济合理、操作性强、必须通过总师室、及有关部门审核后方可施工。对特殊专项的工程应有详细专项的施工审批方案。凡不按方案施工或无变更审批手续擅自施工的，对有关主要负责人每人处500～5000元罚款。
1、工程进度
工程进度与成本之间有着必然的同步关系，不仅是投资者的效益，也是施工企业的直接经济效益（管理人员、机械设备、周转材料的租赁、损耗等）一律按所签订（甲、乙双方确认）合同工期执行。如因项目管理问题造成工期拖延所产生的费用，项目部主要负责人（项目经理、项目副经理、生产经理）在工期延误期间的工资不予计算。
2、人工核定
为了更科学合理地安排人工，各项目一律按劳动定额用工执行，杜绝不合理的非定额用工，由于气候影响发生的定额外用工必须与书面或电传到预算科认可。为配合房产销售所用人工每月必须由甲方签证，再予考勤。对于因工程衔接不上，项目部为稳定工人超出定额用工（补贴人工）等，必须提前打报告到公司再作决定，否则由项目部自行消化。
木材、夹板：
1、木材、夹板按预算员审核项目经理签字控制进货入库，凭木工翻样（施工员兼）对各班组逐阶段的用量数据发料（领料单必须由生产经理或预算员签字）。
2、仓库必须把各班组所领用的数量签单，在分项工程结束前汇总后交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，按制度奖罚。
钢筋：
1、按施工翻样，预算员审核，项目经理签字的申购单进货。按项目部划分的幢号、区域，以班组为单位分类堆放（班组协助收货，废钢筋各班组单独堆放）。
2、仓库必须把按批所进场的规格、数量办好领料单，领料单必须由班组长、项目经理签字，交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，结算数量由公司钢筋翻样审核，按制度奖罚。
低值易耗品：
1、除20xx年7月份公司管理制度上所规定外，对项目在施工中实际所发生的如：灯泡、太阳灯管由值班电工、煤锹、泥桶、扫帚凭自己所在班组长领条，生产经理签字，领用时一律以旧换新。
2、对于劳动车内、外胎、漏电器及小型工具等由机修工、值班电工领用，领用单由项目经理签字。一律以旧换新，仓库集中堆放、项目仓库保管员阶段性报基地核实报损，否则公司不予报损。
在确保质量的前提下，做到物尽其用，增资节源，对所有主材，根据项目结构类型的不同（木材、钢筋、钢管、扣件、小型卡）按公司与项目部签订的工程承包责任书的损耗率进行指标总量控制。
1、三大主材（木材、夹板、钢筋）按施工翻样控制。对各项目所用的地方材料（黄砂、石子、砖、商品砼）四大类按定额耗用逐阶段控制，如发现超出预算数量的，马上追朔其原因，追究责任（如供应商问题，按合同约定条款执行，是项目收料问题，由收料员负责，是操作原因，由施工班组负责索赔）。
2、水泥、干粉砂浆、界面剂、粘结剂一律采取领用制，由班组申请，生产经理审核，向仓库领用。
3、对于项目所用的一般装饰材料一律按预算耗用量控制结算，在班组合同签订时作为约束条款。如大理石、踏步砖、地砖、墙面砖、马赛克、花岗石一律由供应商现场翻样送货，按实结算。
成本管理制度
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
立项资料是否齐全、规范；
市场定位是否明确、恰当；
投资成本估算是否经济、合理；
投资回报是否符合集团利润目标要求；
投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
成本管理制度
控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
（一）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
（二）采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
（三）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作，坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。
4、周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。
1、工费采用平米包干形式：主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干（即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费，但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体，直接影响工程质量）。项目同劳务队签订的劳务合同，应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订，技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求（要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩），成本室汇总并形成合同，成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等，合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性，加强各队的横向比较，并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日，工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反，按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工，坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要，出现重复现象，工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室，各科室报送的资料必须有负责人签字，（技术室由总工签字、工程室由工程经理签字）整个核算过程坚决杜绝施工队参与，严禁让施工队自己报送工程量或施工进度，各种资料须填写清楚、认真，施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反，视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者，施工队当月完成工作量作废，项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分，须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准，凡签字不全的一律不予结算，技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时，须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率，尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。
成本管理制度
第一条为加强成本控制，明确成本控制职责，规范成本核算，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。
第二条成本控制要围绕以下核心问题开展工作：
1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。
2、每个生产环节要严格质量控制，避免返工生产或翻工生产。
3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门根据实际情况派人监盘。
4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。
5、发挥技术人员的技术创新，不断降低成本。
6、定期组织生产主要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果，积极推动成本控制。
7、采取奖罚办法，促进产品成本控制取得实效。
8、提高固定资产使用率，降低固定成本。
第三条生产部门负责统筹、跟踪和控制生产，定期组织评估生产设备产能，制定工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。
第四条工程技术部负责制定《生产通知单》和《成本预算表(部分内容)》。
第五条品管部负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，协助车间办理入库手续。
第六条财务管理部负责成本核算规范，指导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。
第七条物流管理部负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点按照《生产单》计算领料标准并控制领料。
第八条主要岗位职责：
产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。
1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向厂长汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。
2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。
3、厂长的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。
第九条领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存原辅材料。
1、到月底，如果车间还库存原辅材料，统一采劝假退假领”的方法，将本月车间库存的原辅材料转为下月领取的原辅材料。
2、以定单进行核算的，当定单生产完毕后，应当将其所剩下的原辅材料退回仓库，或采劝假退假领”的方法，将所剩下的原辅材料转作生产其他产品。
第十条车间领料:由车间主任(厂长)审批，由领料人和仓管员签字确认后，原辅材料或外购商品才能出库。车间领料是指车间生产产品所需要的原辅材料、设备维修配品配件和日常办公用品。
其他领料：集团各部门领取配品配件由各部门经理审批，由领料人和仓管员签字确认后，配品配件或外购商品才能出库。
赠送：对外免费赠送的产成品、外购商品和原辅材料都必须上报副董事长审批，才能出库;出库时，出库单上需要领料人和仓管员签字确认。
第十一条公司车间生产的产品必须先在自有仓库办理入库手续后，才能办理出库，不允许从车间直接销售而后办理出库手续。
如果车间生产的产品需要在外协单位继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再按照《外协生产财务管理制度》的要求办理出库手续。
如果外协生产的产品需要在公司车间继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再办理领料手续进行生产。
第十二条车间生产入库：是指公司车间生产的产品。
第一步：质检员验收产品质量，确定产品合格和包装箱上有唛头的标识后，通知仓管员办理入库手续。
第二步：仓管员凭“产品质量检验清单”开具公司统一的入库单，并根据入库单数量验收产品数量。
第三步：入库单财务手续：“产品质量检验清单”作为附件、包装负责人和仓管员确认入库数量、质检员确认质量。财务手续由仓管员监管。
仓管员：仓管员开具入库单，并当天呈送以下人员。入库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十四条车间领料出库：是指车间从自有仓库领取原辅材料。
第一步：生产人员根据生产需要填写“原辅材料需求申请单”，并经车间主任审批后到仓库领取原辅材料。
第二步：仓管员根据《生产通知单》和成本预算表有关数据审核“原辅材料需求申请单”数据，确认无误后给于领料。如果领料数量超过预算数量的，还需营销管理中心负责人审批后才能给于领料。
第三步仓管员凭审核无误的“原辅材料需求申请单”开具公司统一的出库单，并前程跟踪原辅材料出库。
第四步：出库单财务手续：“原辅材料需求申请单”作为附件、领料人和仓管员确认领料数量、车间主任审核确认或事后当天由仓管员跟踪车间主任补签确认。
第十五条公司出库单联次、传递：
财务记账联：成本会计或采购会计持有;承包结算联：承包生产者持有;仓管员：仓管员开具出库单，并呈送以下人员。出库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十六条退库：加工余料1平方米以上或荒料0.3立方米以上，需退回公司自有仓库;200*600mm以上板材或荒料0.3立方米以下，需退回公司余料库。
第十七条入库单和出库单是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由成本会计和材料会计负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第十八条成本预算包括以下内容：
1、原辅材料消耗标准预算：是指每生产1单位产品计划消耗多少原辅材料。
2、变动费用预算：是指每生产1单位产品计划产生多少费用，该费用随着产品数量的增加而增加，如：计件工资(包括承包工资)、水电费等。
3、固定费用预算：固定费用包括资产折旧费与制造费用(是指与生产间接关联的费用)，该该费用不随产品数量的增加而增加，如：生产管理人员工资等。
第十九条生产库存或以定单生产的都要进行成本预算，以利于成本控制分析(利于出材率计算和分析)。
第二十条成本预算责任分工：预算表格附后。
1、工程技术部：负责原辅材料消耗标准预算和变动费用预算。
2、财务管理部和生产部门：由生产部提供设备产能分析，具体由财务管理部负责编制。
第二十一条成本预算统一使用财务管理部设置的《成本预算表》表格，具体流程如下：
第一步：工程技术部在下发《生产通知单》时，同时按照以上分工编制《成本预算表》，即编制原辅材料消耗标准预算和变动费用预算，并将《生产通知单》和《成本预算表》传递给生产有关人员、车间统计员、原辅材料仓管员和成本会计。
第二步：成本会计按照以上分工编制《成本预算表》，即编制固定费用预算。
第三步：车间统计员每次收到产品入库单时，必须按照以下两种情况，及时核算成本：
1、以定单生产形式的：自产品入库后三天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
2、以生产库存形式的：自产品入库后六天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
第四步：成本会计收到产品入库单后，必须跟踪、协调和指导车间统计员的成本核算工作，并根据实际情况向上级反馈同时要根据入库总量和消耗总量等因素进行分析、审核和监督车间统计员的成本核算数据，自收到预算表后两天内完整完成预算表内容编制，并上报财务总监、营销总监、生产总监和总经理。
第二十二条车间统计员根据领料出库单建立“原辅材料消耗信息”：根据材料进行分类，每类材料建立一个工作表。
第二十三条车间统计员根据入库单、出库单(领料单)和各道工序交接表建立“生产产品信息和薪资信息”(简称：薪资结算簿)：
第二十四条车间统计员根据以上“生产产品信息和薪资信息”和各道工序设备产能资料建立“各道工序生产数量和设备利用信息”：
第二十五条车间统计员根据以上综合信息建立“产成品成本核算细化信息”：尚未入库的产品不在此表反映。
第二十六条上道工序完工产品转给下道工序要做好交接纪录：
第一步：各道工序生产完工后，上道工序生产人员填写交接表并签字确认。
第二步：质检员检验产品质量，做好标示(唛头)，并在交接表上签字确认。
第三步：下道工序根据交接表纪录的数量进行验收，并在交接表上签字确认。
第二十七条交接表是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由车间统计员负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第二十八条交接表是计算工人工资和计算承包工资的原始依据，车间统计员必须妥善保管;交接表由车间统计员统一保管、发放，自产用和承包用交接表必须分开发放和管理。
第二十九条交接表联次、传递：
承包结算联：承包生产者持有,凭此联结算承包工资;上道工序生产人员：上道工序生产人员开具交接表，并呈送以下人员。交接表要注明是“自产”还是“承包”;存根联：上道工序生产人员持有;车间统计联：车间统计员持有,凭此联计算计件工资和承包工资;验收联：下道工序生产人员持有。
第三十条工价包括计件工价和计时工价，工价标准由生产管理中心制定，会同财务管理中心和人力行政管理联合审核，经总经理审批后执行。
第三十一条计件工资由车间统计负责核算、经办，由薪资专员负责审核，由成本会计负责复核，并经有关领导审核审批后统一发放。
第三十二条车间统计员每月终了三天内，根据有关入库单和交接表计算应付承包工资，并经生产有关领导确定后上交成本会计。
第三十三条承包生产每次完工后30天内结算承包工资，具体流程是：承包人员凭交接表结算联和入库单结算联、合同、工价表、生产通知单、出材率报告单到生产部申请报账并经经办人签字确认、生产总监审核、外协会计和财务副经理复核、老板审批后付款。
第三十四条财务管理部接到手续齐全的承包工资结算资料后，三天内上报老板审批，并通知承包者。
第三十五条每月最后一天生产管理中心要组织各车间进行盘点在产品，盘点结果经各厂厂长确认后于次月2日前上报财务管理中心给成本会计。
在产品是指库存在车间的所有物质，包括尚未使用的原辅材料、包装物，以及未完工的半成品和已经完工但未入库的产成品等。
第三十六条财务管理中心根据时间安排主动参与监盘，有的工序可以放弃监盘。
第三十七条盘点一般流程：
第一、每月月终前两天由在产品车间或工序组织整理、初盘在产品并登记在在产品盘点表上。
第二、盘点时，在产品车间或工序人员做好盘点记录;如果财务部和人力资源部人员在场进行监盘，则要对已盘的物质进行抽盘核对。
第三、盘点结束后，应当整理盘点资料(即盘点表)，并由参与盘点的人员在盘点表上签字确认。
第三十九条生产成本设置以下末级科目：
1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。
2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而论。
3、工人薪资和承包薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。
4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%范围内。
5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用，如：生产管理人员工资、福利费、职工教育经费、劳动保险费、折旧费、租赁费、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、业务招待费、水电费、修理费、物品消耗、运输费、财产保险费、劳动保护费、设计制图费、试验检验费、开发材料消耗、其他。
第四十条产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。
1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
2、分步法：是指按照生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
3、分批法：是指以产品的批别作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
第四十一条成本细化核算应当遵循受益原则，即：一是，能够明确是哪品种的成本费用就直接计入该品种成本费用。二是，不能直接计入某品种成本费用的，按照受益的工序和程度(数量)进行分摊。同样，车间统计员应当在第一时间里将分摊的数据登入消耗统计台账。这里所说的费用包括制造费用，比如，一台设备的折旧就只能给这台设备生产的产品进行分摊，分摊根据各产品的数量进行分配。
第四十二条成本费用核算应当正确划清以下界限，不能混淆：
1、划清收益性支出与资本性支出、营业外支出。
2、划清各种产品之间的费用。
3、划清产品制造费用和期间费用。
4、划清本期产品和下期产品的费用。
5、划清本期完工产品和期末在产品之间的成本。
6、划清可比产品成本和不可比产品成本。
第四十三条各车间(工序)的产成品(包括半成品)成本核算基本公式：
上期车间库存(在产品)+本期成本费用增加-本期车间库存(在产品)=本期产成品(包括半成品)成本，出材率=本期完工产品/本期产成品成本。
第四十四条成本核算报表由成本会计主导编制完成，由车间统计员协助完成;成本核算报表次月5日完成上报，上报对象是财务总监和总经理。成本核算表附后。
第四十四条日常成本分析：车间负责人应当每天关注车间统计信息，并定期组织有关人员研究超耗因素和节俭管理经验，对超耗和节俭达10%以上的要向总经理作出面报告。
第四十五条月度成本分析：每月10日由总经理主持召开成本会议，总结和研究当月的成本控制状况;参与人员为：成本会计、车间统计负责人、生产和财务有关负责人;汇报人：成本会计。
第四十六条产品生产控制流程：
第一步：组织制定产品消耗定额。
第二步：严格控制领料。
第三步：运用6s现场管理法严把各道工序生产控制。道道把关，道道成本倒推。
第四步：充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。
第五步：解决问题和总结经验。特别是表现突出的好或坏的员工都应当及时表扬和批评。
第四十七条生产过程控制：质检员根据交接表信息控制出材率，如实际出材率低于预估出材率，质检员应在1小时之内向车间主任反馈，如低于3%，质检员在2小时之内向生产总监报告。
第四十八条生产完工后反馈：车间统计员自收到交接表后24小时内向厂长和生产有关领导书面反馈出材率。
成本管理制度
开展以财务用语度量质量体系活动的有效性,是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据,从而以适宜的质量满足产品的要求,达到降低成本,提高经济性的目的。
适用于工厂对质量成本的管理。
3.1质量成本:将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。
3.1.1预防成本:用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。
3.1.2鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。
3.1.3内部损失成本:产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。
3.1.4外部损失成本:产品交货后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。
3.1.5外部质量保证成本:为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。
4.1.1制订年度质量成本目标;。
4.1.2确定质量成本科目;。
4.1.3组织收集质量成本数据,并进行统计、核算;。
4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。
4.2质保部。
4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标;。
4.2.2负责质量成本的综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告;。
4.2.3根据质量成本综合分析结果,制订质量改进计划。
4.3管理者代表。
4.3.1负责改进计划的审批和组织落实;。
4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。
4.4各质量成本发生部门。
4.4.1组织落实本部门质量成本计划,实施改进计划;。
4.4.2收集、核算并提供本部门质量成本数据,按期上报。
5.1.1由财务部按《战略业务计划控制程序》要求制订产品质量成本年度计划,确定产品质量成本目标。
5.1.2由财务部确定质量成本科目设置,并将质量成本分成预防成本,鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本等共五大类二十三项(见附件:质量成本构成)并明确收集部门和相应内容。
5.2质量成本数据的收集。
5.2.1各质量成本发生部门每月按附件-《质量成本构成》规定的收集内容和职责,收集、核算、统计本部门所负责的质量数据,确保数据准确、真实、可靠。
5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中,并于次月五日前填报财务部。
5.3质量成本报告的编制和分析、改进。
5.3.1财务部根据各部门填报的质量成本报表进行汇总统计,填写《质量成本统计报表》,并以质量成本总额为比较基准,计算预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本与质量成本总额的比率。具体计算公式如下:。
a.预防成本率(%)=预防成本质量成本。
成本管理制度
为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。
目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
4.1项目公司-工程技术部。
4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;。
4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;。
4.1.3负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;。
4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。
4.2项目公司-造价部。
4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;。
4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;。
4.2.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;。
4.2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。
5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书。
5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:。
5.2.1造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:。
5.2.2限额设计数值及成本建议按格式填写,对其中重点控制点必须加以明示。
5.2.3造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿,充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善,必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。
5.2.4确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求,提交工程技术部具体落实。
5.3施工图出图后,造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较,及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警,并报分管副总经理综合决策。
5.4设计完成后,由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告,聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审,最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。
成本管理制度
本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析,控制和质量管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。
本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失的统计分析。
下列术语和定义适用于本文件。
2.1质量成本:为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。
2.2预防成本:为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。
2.3鉴定成本:为评定产品是否达到所规定的质量要求,进行试验、检验和检查所支付的费用。
2.4内部故障成本:产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失。
2.5外部故障成本:产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。
2.6外部质量保证成本:根据顾客要求,组织向顾客提供证实质量保证能力所发生的费用,包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
2.7质量损失:由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望,从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。
2.8质量管理活动费:指为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等一系列活动所支付的费用。质量管理咨询费、质量奖励费、质量情报费、印刷费、办公费等管理费用。
2.9质量审核及评审费:是指产品和质量管理体系评审费、会议费及有关费用,包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。
2.10质量培训费:为达到质量要求或产品质量的目的,提高职工的质量意识和技能,以及质量管理的业务水平进行培训支付的费用,授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及授课补助等费用。
2.11顾客服务费:为顾客培训使用和维护人员,进行售后服务和开展顾客满意程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的费用。
2.12其他预防费用:包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用,以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。
2.13其他鉴定费用:指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。
2.14废品损失:报废的不合格品所造成的净损失。
2.15返工/返修损失:对不合格品进行返工、返修所造成的直接损失。
2.16停工损失:由于质量问题而引起停工,导致设备、人员、材料闲置,减少产量和影响交付所造成的直接损失。
2.17其他内部故障费用:其他与内部故障成本相关的费用,如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费用。
2.18索赔费:因产品质量未达到标准,在服务承诺范围内,对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用,包括赔偿金(罚金)、索赔处理费及差旅费。
2.19保修费:根据保修规定,为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的福利等费用。
2.20其他外部故障费用:其他与外部故障成本相关费用,如客户不满意而发生的折价损失等费用。
财务部是质量成本控制的归口责任部门。按月汇总质量成本各项指标、按季度分析,定期写出质量成本分析报告。
4.1.1质量成本统计的基本要求。
a)应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成本的费用;。
b)划清各型号产品之间的质量成本、划清直接费用与间接费用的界限;。
c)凡能直接计入型号产品的质量成本要直接计入;。
d)与几个型号产品有关的费用,必须采用合理的分配标准,在各个型号产品之间正确分配。
4.1.2质量成本的归集。
在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证,由各部门的质量检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费用,并上报本部门财务核算人员。
各部门将归集的质量成本费用,按科目进行登记,并建立质量成本登记台帐。
4.1.4填制质量成本报表。
各部门每月根据“质量成本登记台帐”汇总,按产品类别、项目填写《月份质量成本表》、《废品损失月报表》及《废品损失原因统计表》(见附表a、b、c)。报表封面分别由各部门领导、财务核算负责人、制表人签字。
4.1.5质量成本报表汇总。
财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总,并登记“质量成本台帐”。
4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间。
各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告,时间为季度末次月6日前。
4.2.2质量成本主要指标分析。
质量成本主要指标分析为:基本指标分析、各基数的比较分析、构成分析。
a)基本指标:营业收入、利润总额、生产成本、质量成本;。
b)比较分析主要指标:营业收入质量成本率、生产成本质量成本率;。
c)质量成本构成分析的主要经济指标:为各项成本(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本)占总质量成本的百分比。
4.2.3质量成本结构分析。
4.2.3.1各部门负责人应从经济角度,对本期质量成本与上年同期质量成本从变化情况、构成率等进行比较分析。
4.2.3.2财务部根据汇总后的质量成本,写出企业的质量成本分析报告,报送管理者代表审核。
4.2.3.3厂长依据质量成本分析报告,来评价产品质量的水平和质量管理体系运行的有效性,做出质量改进的决策。
4.2.3.4质管部依据厂长做出的质量改进决策,会同相应责任部门制定和实施改进措施,并跟踪验证其有效性。
4.3检查与考核。
4.3.1质量成本报表情况。
4.3.1.1各部门在次月6日前报送《月份质量成本表》、《废品损失月报表》,每季末次月6日前另加报《废品损失原因统计表》及《季度质量成本分析说明》。
4.3.1.2报表内容及《季度质量成本分析说明》应认真填写。
4.3.2工作情况。财务部每月抽查质量成本工作情况。
a)建立质量成本登记台帐;。
b)正确划分质量成本报表中各明细项目;。
c)质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同;。
d)质量成本合理计入产品成本,并划清各型号之间质量成本;。
e)有废品票的应计入废品损失;。
f)已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。
附录a月份质量成本表。
附录b废品损失月报表。
成本管理制度
会计系统应与制作过程结合在一起。例如,餐饮企业的仓库保管员在发出货物时应收到有主厨签字的取货单。一般来说,每次取货的量是较大的。管理人员也可以根据主厨的取货单来评价客户对主厨的任何抱怨。
有可能的话,应对特定的菜肴进行详细的分析以决定原料的使用效率及菜肴的受欢迎程度。例如,管理人员可分析主厨所领的牛肉用于哪些菜肴等。尽管要求主厨提供各种用途的精确用量是不可能的,管理人员至少可以知道是否存在浪费及有无偷窃的问题。食品检验员的详细记录亦可用于此用途的分析。
上述方法有助于记录上的控制,但更重要的是管理人员可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜肴是否符合顾客的口味。
当某种食品是以相同的形式大量销售时,有可能事先确定该食品的成本。这种系统主要依赖于这种食品的各个组成部分的数量及成本的确定。当这种食品的组成部分发生变动时,就应调整菜单上的价格。
当使用收付实现制时,有必要调整销售成本以反映本期存货的变动。对期末存货的计价应采取现实主义的态度,这样能防止收益在各个期间的转移。例如,有些食品原料价格上涨后购买量会减少,但当价格下降时,期末存货应反映较低的价格。
1.租赁资产的改良。
餐饮业的房屋通常是租来的。为了有一个良好的就餐环境,通常要对所租的房屋进行改良。在租赁期满后,这些改良后的房屋通常归原屋主所有,因此,租赁改良成本应在租期内进行摊销。摊销有多种方法,但最简单的是在整个租期内平均摊销。
2.某些设备的资本化。
应该区别可折旧的设备或器具及其费用。例如,餐饮业中所需的基本的设施应作为资产并每期提取折旧,其他项目应在购买时就作为费用处理。